ده فرمان مديران ارشد    

توسعه مديريت و رشد يافتگي سازماني از دغدغه هاي امروزه مجريان فن  و رهبران سازماني است. در زماني كه ديگر تمامي علوم و دانشهاي جهاني در انحصار و اختيار يك نفر نبوده و امكان تسلط بر علوم چندگانه عملا" از دسترس اختيار افراد خارج است، به دليل رشد روزافزون و تنوعات به روز علوم و فنون مختلف و هدايت وراهبري خاص هر يك از آنها بصورت تخصصي مقوله هاي مديريت و رهبري جداگانه و با نگاهي ژرفتر ديده مي شوند.

لزوم تدبير و دورانديشي وآمادگي براي همسويي با تغييرات مستمر و ايجاد فضاي فكر و انديشه هاي كلان نگر و همچنين عملكردهاي موضعي سبب شده است تا رهبران برجسته و مديران توانا دست در دست هم و در كنار هم، با هم و براي هم جايگاهي ويژه را در نظر بگيرند و از اينرو گستره وسيعي از همكاري ها و هم انديشي ها را رقم بزنند.

در اين رهگذر، لزوم دقت به نظرات ايده پردازان نوانديش و كنكاش در اين خصوص بيش از پيش نمود پيدا مي كند. از اينرو 10 فرمان مديريتي به عنوان كليدهاي گشايشگر مديران ارائه مي گردد:

1. رهبري يا مديريت
پيش از هر چيز تكليفتان را با خودتان مشخص كنيد، آيا شما نقش يك عامل متفكر و رأس هرم را مي خواهيد و مي توانيد اجرا كنيد يا در برشهاي ساختاري زيرمجموعه ها و در طيفهاي پايين تر به فراخور توانمندي و قدرت خودتان مي توانيد مؤثر باشيد؟ به تعبيري آيا به عنوان يك رهبر متفكر و انديشمند در بالاترين جايگاه سازماني خودتان حضور داريد كه با استفاده از تمامي ابزار و امكانات به هدايت مجموعه پرداخته و مديران مجموعه  را راهبري مي كنيد تا مجريان افكار و موجبات اهداف شما باشند يا اينكه توانايي مديريت زيرلايه هاي اجرايي را داريد كه تنها مي توانيد در برش هاي كوچكي از ساختار هرم سازماني نقش مؤثر ايفاء نماييد؟

2. نفر دوم
وقتي موضوع هدايت و اجراي نقش آفريني از توده هاي جمعيتي كوچك و سازمانهاي ابتدايي به حوزه هاي فعاليتي گسترده، رو به رشد و سازمانهاي بزرگتر و پيشرفته تر سوق پيدا مي كند، لاجرم لزوم كلاسه بندي فعاليتها و تشريح و تبيين اصول مدارانه آنها بيشتر نمود پيدا مي كند. در اين وضعيت هرچند مديريت ارشد يك سازمان در ابتدا نقش اساسي و اوليه تمامي عناصر تأثير گذاراز مديريت عامل، بازاريابي و فروش، تداركات و خريد، مالي و اداري و ... را مستقلا"، يكجا و مؤثر بازي مي كند اما به مرور زمان و با افزايش مشغله هاي سازماني به ناچار با بسياري از كارهاي درگيرانه وداع نموده و فقط به مواردي كه در چارچوب" اهم و في الاهم" مي گنجد روي خواهد آورد.

بنابر آنچه تجربه هاي امروزي خصوصا"در كشورمان رخ داده است، بسياري از صاحبان شركتها و سازمانها به دلايل مختلف كه عدم اعتماد به اشخاص از مهمترين آنهاست هنوز هم برخي پستهاي كليدي همچون مديرعاملي، بازرگاني، اقتصادي، مالي و تداركاتي را از شرح وظايف مستقيم خود خارج نكرده و بر اين باورند كه صاحب سازمان حتما" پستهاي كليدي را بايستي شخصا" و مستقيما" تحت نظر و اجرا داشته باشد.

در شرايط مديريتي كنوني، كافي است نگاهي به عملكرد شركتها و سازمانهاي موفق داشته باشيم، با نگاهي به سازمانهاي موفق كوچك و بزرگ همواره سايه اي از نفراتي مؤثر ولي غيرملموس به چشم مي خورد كه انجام كليه فعاليتهاي اجرايي و دستوري مستقيم از عاليترين مقام سازمان را به عهده دارد.

اين استراتژي سبب شده است تا در مقام عمل درون سازماني بار فكري و انديشمدارانه مديريت ارشد فارغ از مباحث اجرا درآمده و شأنيت تصميم سازي را تبيين نمايد. درحاليكه براي مخاطبان و اربابان رجوع و مشتريان خارج سازماني مديريت ارشد سازمان به عنوان مغز متفكر و هسته مركزي كليه تصميم گيريها محسوب و يك مجري توانمند سازماني نيز محسوب ميگردد. لذا وجود "نفر دوم" قوي و مجري مدار در يك سازمان، يكي از اركان اصلي و اساسي محسوب مي شود تا به نوعي فرمان اول را هم تداعي كند.(رهبري- مديريت)

3. حلقه هاي سازماني
وجود مديريت ارشد در سازمان بمثابه هسته اي مركزي است كه در اطراف آن بنابر وجود ونياز سازماني حلقه هايي باريك و كوچك حلول مي كند كه در ادامه به حلقه هاي پهن تر و بزرگتر تبديل ميشوند.
خروج از هسته مركزي عينيت تغيير از ستاد به صف مي باشد. هر چقدر از هسته مركزي دورتر مي شويم بايستي باريكه هاي نزديك ستادي جاي خود را به نوارهاي پهن و دورتر صف و اجرا بدهند. در اين ميان نمود وشهود جريانات اجرايي و صف سازمان به هسته مركزي (مديريت ارشد) بستگي زيادي به شفافيت و عبور صحيح فرآيندهاي اجرا شده از طريق لايه هاي ستادي دارد. به تعبيري افزايش دامنه ستاد يك سازمان بايد بر مبناي منطقي صحيح و اصولي و وابسته به شرايط سازماني حاصل شود.

متأسفانه امروزه در بسياري از سازمانها و شركتها، در اثر تعاريف غير كارشناسي و تعاريف مستمر كاري و البته موازي كاري و چندباره كاريها، بدليل جذابيتهاي حلقه هاي ستادي نسبت به حلقه هاي صف و اجرا، بعضا" شاهد فرآيندي بالعكس در ايجاد اين حلقه ها هستيم و جالبتر اينكه از اين رهگذر، بدليل حجيم شدن بدنه ستادي و رخوت در تصميم گيريها و ضعف در اركان اجرايي و صف، نهايتا" در مقام توبيخ و تنبيه، دورترين حلقه سازماني (يعني حلقه ضعيف اجرايي) را هدف قرار داده و براي رفع مشكلات آن حلقه ستادي جديدتري را در اين مدار قرار مي دهيم.

4. عناصر جايگزين
داشتن امنيت كامل و نبود سيستم قاطع پاسخگويي در قبال مسئوليت محوله باعث شده تا اغلب مديران سازماني با  اطمينان كامل از چگونگي فعاليتشان خواه سازنده و مفيد و يا غير مدبرانه و مضر، با اتكاء به اين ديدگاه و يا حمايتهاي نهان و پنهان خارج از چارچوب سازماني توجيه گر هرگونه اقدامي باشند. لذا براي مقابله با اين قبيل مشكلات لازم است تا تربيت افراد و عناصر همگن و بعضا" قوي تر در اين جايگاه و سپس در مقام حضور به صورت مشاور و قائم مقام و... در درون سازمان و در كنار مديران  مد نظر قرار گيرد.

بدين ترتيب ضمن حفظ شئونات سازماني به نوعي سبب خواهد شد تا در مقام قياس و حفظ جايگاه نسبت به پيشي گرفتن و به روزآوري اطلاعات مؤثر و مفيد سازماني مبارزه اي سالم جريان داشته باشد. از اين رهگذر مديريت ارشد سازمان همواره با حضور نيروهاي بالقوه اي در سازمان خويش رو به رو خواهد بود كه به راحتي براي هرگونه تغييرات و مقاومتهاي احتمالي آمادگي خواهد داشت.

 

5. چارت شناور
سازمانهاي پويا و زنده بسته به تغييرات و نوع نياز بازار، مدام تغييراتي را در نحوه عملكرد و بازخورد فعاليتشان بروز مي دهند و از اين طريق و با همسو سازي جريانات داخلي سازماني با تحركات و تغييرات برون سازماني سعي در بهره برداري مفيد و بهره وري مؤثر از شرايط بازار مي كنند. با چنين ديدگاهي، دوره گذر از  فعاليتهاي سنتي به فعاليتهاي سيستماتيك خود به خود نياز به تغييرات مستمر را نمود بيشتري مي دهد.

متأسفانه در بيشتر سازمانها اين نيازها به خوبي درك نشده است و در اين راستا بنابر مقتضيات زماني، سازمانها اقدام به ارائه تعاريف جديدي در چارتهاي سازماني و تورم نيروهاي خود شده اند. اغلب اين چارتها، بدون ضابطه كارشناسي و بنابر مصالح زماني ايجاد و بعدا" هم پايدار مي مانند. به عنوان مثال برخي از اين چارتها به دليل تعريف پروژه ها ايجاد مي شوند و پس از خاتمه پروژه و انجام كار بدون كوچكترين تغييري و صرفا" با كارسازي مجازي و اجباري كار خود را ادامه مي دهند.

لذا لازم است فرهنگي پديد آيد تا نسبت به آمادگي سازمان براي تغييرات وابسته سازماني؛ برحسب نياز زماني در چارچوب چارت هاي سازماني شرايط مهيا گردد.
امروزه بايد از شاكله چارتهاي ثابت و ماندگار گذر نموده و فعاليتهاي سازمان را بر پايه ايجاد چارتهاي مورد نياز و شناور بنيان گذارد.

6. گردش شغلي و فضاي كار
با گذري بر نوع فعاليتهاي سازمانها، مكررا" به افراد و كاركناني برخورد مي كنيم كه به دليل كاناليزه شدن در يك نوع فعاليت خاص و مستمر و عدم امكان براي آموزشهاي پيشرفته تر، علاوه بر بي انگيزگي در پيشرفت و توسعه سازماني خود، موجبات رخوت و افول حس بهتر بودن در ديگران هم مي شوند. اين موضوع در صورت عدم دقت  تمامي اركان از مدير تا كارمند و خدماتچي ها را شامل خواهد شد.

از طرفي به دليل اينكه در فعاليتهاي سازماني خاص نوعي حالت عرق و تعصب جزيره اي حاكم ميشود متأسفانه زمينه هاي تعاملات مؤثر و مفيد نيز از مجموعه رخت برمي بندد بنحوي كه بعضا" مشكلاتي حاد در اين خصوص پديد مي آيد. لذا تغييرات و جابجايي هاي فيزيكي و اجرائي مهره هاي سازماني مي تواند نسبت به تغيير نگرشهاي درون سازماني به قضايا و اتفاقات سازماني در ديگر جزيره هاي فعاليتي مؤثر واقع شود. اين عمل كه به Job Rotation مصطلح است مي تواند عاملي براي تعامل به جاي تقابل و درك شرايط مخاطب باشد، مضاف بر اينكه از انحصارنگري فعاليتها جلوگيري نموده و انحصارطلبي كاركنان را هم خنثي مي نمايد.

7. سرعت در تغييرات
زمان، عياري است براي بروز و نمود تصميم گيريها و اقدامات مقتضي. در شرايطي كه لحظه ها، براي تغييرات مؤثرند، حصول و ايجاد اين تغييرات براي عوامل ذيربط در وقت و زمان خود كاملا" حياتي هستند. بنابراين لازم است مديريت ارشد سازمان، حركتها را با مقياس زماني به اجرا درآورد. سرعت عكس العمل در برابر تغييرات خواسته يا ناخواسته فراسازماني حاشيه امنيت براي سازمان ايجاد خواهد نمود. درك شرايط محيطي سازمان و مقتضيات فراسازماني و انتقال حس سرعت پذيري در تغييرات كاركنان، باعث خواهد شد تا اين مهم نه به عنوان چالش بلكه به عنوان ابزاري در دست مديريت ارشد براي نيل به اهداف سازماني محسوب گردد.

8. استراتژي هاي ويژه
استراتژي هاي ويژه يك مدير در حقيقت برگهاي برنده و سكه هاي ناب طلاي او خواهند بود. بهتر است از زواياي مختلف به اتفاقات پيرامون سازمان نگاه شود. براي آينده سازمان چه جايگاهي تعريف كرده ايم؟ آيا با استراتژي هاي تعريف شده و روتين در بازار توسعه درگير شده و كنارآمده ايم يا اينكه به فكر طرحي نو و انديشه اي تازه هستيم؟ گاهي لازم است كليات را يكبار ديگر مرور كرد تا به باوري نو رسيد. براي خروج از بحرانها و شايد بهتر بگوييم براي عدم بروز بحرانها، لازم است هدف و آرماني بديع در نظر گرفته شود به نحوي كه در بازار رقابت، همواره داراي يك بمب خبري و اجرائي مخفي باشيم.

9. اتاق فكر
وجود مديريت ارشد سازمان به عنوان يك رهبر واقعي اغلب صرفا" به دليل وجود خود شخص يك وزنه روحي و رواني در سازمان محسوب مي شود. اين موضوع همچون فرمانده لشكري است كه اگر در عرصه نبرد وجود يا عدم وجود داشته باشد تأثير محرك يا مخرب مي گذارد. بايد دانست حضور مشخص مدير به تنهايي وزنه اي قابل توجه است، درحاليكه تمامي افكار و عقايد و انديشه هاي مؤثر در پس پرده و توسط مشاوران و متخصصان متفكري طرح ريزي مي گردد كه نهايتا" از زبان و وجود شخص مديريت ارشد به عنوان فرمانده لشگر سازماني نمود پيدا مي كند.
بنابراين لازم است تا ايجاد اتاقهاي فكر و كانونهاي انديشه با احصاء نظرات و انديشه هاي مجريان امر و مشاوران فرهيخته بصورت غير مشهود مد نظر قرار گيرد.

10. چشم ناظر و بي طرف
مديريت ارشد سازمان، فقط و فقط بايستي به راهبري بپردازد و لزوم دخالت درگيرانه در واحدهاي زيردستي تنها بايستي بر حسب نياز و از كانالهاي تعريف شده اي كه بر مبناي سيستم سازماني تعريف شده است و بصورت محدود ولي مؤثر صورت پذيرد. بهمين خاطر نظارت بر فعاليتها و حصول اطمينان از اجراي آنها برحسب خطوط تعريف شده سازماني و ارائه گزارشهاي مثبت و منفي و كج رويهاي سازماني نياز به چشم ناظر و بي طرفي دارد كه علاوه بر وثوق مديريت ارشد سازماني بايستي غير اجرايي و غير وابسته به اركان سازمان باشد.

نوشته : ابوالفضل گرجی

منبع: سايت  نصيران