مديريت منابع انساني در هزاره سوم

رهبران بزرگ، بايد كيفيت‌هاي بالايي داشته باشند. آنها بايد درك استراتژيك داشته، دانش شغلي، درك پديده جهاني شدن و تاثير فناوري بر كسب و كارشان را، داشته باشند. حوزه كار من، رهبران است. رهبران بايد در هدايت افراد تاثيرگذار باشند، به افراد الهام ببخشند و آنها را به حركت وادارند. براي بهتر كردن رفتار رهبران در محيط كار، آنها بايد زيرنظر يك مربي باشند و فرايند مربيگري براي آنها انجام شود. يك مدل فراگير براي مربيگري وجود ندارد. مربيگري يك كار فني يا كار فكري نيست، موقعيت و فرصتي است كه خود مديران بايد بخواهند و بپذيرند و ايجاد كنند. مربيگري، كار بسيار دشواري است. اينكه به افراد كمك كنيد تا با موضوعات كنار بيايند، كار پرچالشي است.
مربيگري 10 سال است كه روند روبه رشدي داشته است. در اين سالهاست كه رهبران، هريك مربياني دارند. زماني كه درمان (Therapy) روبه افول رفت، مربيگري (Coaching) اوج گرفت.

انواع مربيگري
گلداسميت، بسيار بر اين نكته پاي مي‌فشرد كه روش او در مربيگري، مربيگري رفتاري است، نه مربيگري استراتژيك يا برنامه ريزي كارراهه شغلي يا طرح‌ريزي زندگي يا تغيير سازماني. گاه برنامه مربيگري بيشتر بر اين موضوع متمركز است كه من كيستم؟ معناي زندگي چيست؟ به كجا مي روم؟ گاه بهره‌وري فردي است براي تعيين اولويت‌ها، ساماندهي و مديريت زندگي. اما من بر روي تغيير رفتار رهبران در سطح ريز (ميكرو) متمركز مي شوم نه تغييرات سازماني. ما همه يك نيمه پنهان در وجود خود داريم و آن رفتار ما است كه ديگران مي توانند ببينند اما ما نمي توانيم در خود ببينيم. با گشوده بودن در برابر بازخورد، مي توانيم از ديگران ياد بگيريم و تغيير كنيم، به جاي آنكه بخواهيم ثابت كنيم ديگران اشتباه مي كنند و بعد هم همان‌گونه ثابت و بي تغيير باقي بمانيم.
بسياري از مربيان مي پرسند: مشكل شما چيست؟ و سپس مي گويند مي‌توانند كمك كنند. اگر يك مربي بگويدكه مثلا در 70 مورد خبره است، شما نگران هستيد كه در شماره 7 چگونه است؟ من در رويكرد مربيگري خود بر يك زمينه تمركز مي كنم. من در زمينه طرح زندگي، طرح شغل، استراتژي يا بهره‌وري فردي كار نمي كنم. معروفيت من به دليل تمركز بر يك حوزه مشخص و باريك است. تخصص من مهارت‌هاي بين فردي است كه موضوعي رفتاري است. تمركز من بر كمك به رهبران است، تا رفتار خود را از منظر ديگران بهتر كنند. براي مديران ارشد، اين نوع مربيگري، يعني مربيگري رفتاري، ارزشمند و معنادار است. مردم غالبا مي پرسند: آيا مديران واقعا مي توانند رفتار خود را تغيير دهند؟ پاسخ آن مطمئنا»، بله است. در سطوح بالاي شركت، حتي يك تغيير مثبت كوچك در رفتار مي‌تواند تاثير بسيار زيادي داشته باشد. از منظر سازماني نيز اين واقعيت كه مدير تلاش مي كند تغييري انجام دهد و يك الگو براي توسعه فردي باشد، حتي مهمتر است از آنچه كه مدير براي تغييرش تلاش مي كند. يك پيام اصلي كه من به هر مديرعاملي مي دهم كه مربيگري او را برعهده دارم، اين است كه: «براي كمك به توسعه ديگران، از خودتان شروع كنيد».
تغيير برداشت افراد، بسيار دشوارتر از تغيير رفتار آنهاست. هرچه شما به فردي نزديكتر باشيد، كمتر باور مي كنيد كه تغييري بتواند رخ دهد. عيب‌جوترين افراد، مردماني هستند كه شما با آنها زندگي مي‌كنيد. وقتي شما به افراد مي‌گوييد كه مي خواهيد تغيير كنيد، در خانه به روي شما مي خندند و در كار، پشت سر شما مي خندند_

طلب تغيير
رسالت من كمك به رهبران است، تا به تغيير مثبت و بلندمدت و قابل سنجش در رفتار دست يابند. اتفاقا بيشتر درخواست‌ها براي مربيگري درمورد تغيير رفتار است و من نيز همين تمايل را دارم. به همين جهت من از رهبراني كه مربيگري آنها را به عهده مي گيرم، زماني پول دريافت مي‌كنم كه تغيير كرده باشند. پرداخت نبايد براين اساس باشدكه چه مقدار مشتري من مرا دوست دارد_ يا چه مقدار زمان براي مربيگري گذاشته‌ام_ پرداخت من براساس اين است كه چه مقدار تغيير مثبت در رفتارهاي كليدي رهبــري، كه آن نيز توسط ذي‌نفعان اصلي او تعيين مي شــود، ايجاد شده است. اتفاقا من به دليل باارزش بودن وقت رهبراني كه با آنها كار مي كنم، سعي دارم حداقل زمان ضروري را براي به دست آوردن نتايج موردانتظار با آنها، بگــذرانم. به همين جهت كيــفيت مشتريان براي من مهم است. من رهبراني را كه بي‌مبالات هستند و اراده تغيير نــدارند، نمي‌پذيرم. افراد، ناصادق و عهدشكن را بايد از خود دور كرد. تئـوري من در مربيگري آن است كه اگــر فــردي طالب نيست و نمي‌خواهد خود را تغيير دهد، وقت خود را هــدر ندهد_ پس من تنها با افرادي كار مي‌كنم كه انگيزه تغيير در آنها باشد؛ يعني مي‌خواهند و صادقانه مي كوشند تا تغيير كنند و باور دارند كه اين تغيير به آنها كمك مي كند كه رهبر برتري باشند.
در پژوهشي كه درمورد بيش از 86 هزار پاسخ دهنده در زمينه تغيير رفتار رهبري داشتم، دريافتم كه متغير اصلي و مؤلفه كليدي براي تغيير موفقيت‌آميز، مربي يا معلم يا مشاور نيستند، بلكه اين خود فرد و همكاران او هستند كه پيشرفت بلندمدت را تعيين مي كنند. من دريافته‌ام كه سخت‌كوشي و انگيزه كسي كه تحت مربيگري است، بسيار مهمتر از مربي باهوش است_ من دريافته‌ام كه تلاشهاي مستمر كسي كه تحت مربيگري است، بسيار بامعناتر از ايده‌هاي زيركانه يك مربي است.

مراحل فرايند مربيگري رفتاري
گلداسميت براين باور است كه اگر مربي اين مراحل را طي كند، فرد تحت مربيگري او بهتر مي شود:
1. رهبراني را كه مي خواهند تحت مربيگري واقع شوند، در تعيين رفتار موردنظر در نقشهاي رهبريشان مشاركت دهيد. تا رهبران، درك روشني از رفتار مطلوب موردنظر نداشته باشند، نمي توان انتظار داشت رفتارشان تغيير كند.
2. رهبراني را كه مي خواهند تحت مربيگري واقع شوند، در تعيين ذي‌نفعان كليدي مشاركت دهيد.
3. بازخوردها را جمع آوري كنيد. من در روش مربيگري خود با همه ذي‌نفعان كليدي، شخصا مصاحبه مي‌كنم. در سطوح پايين‌تر از مديرعاملي در سازمانها، بازخورد 360 درجه به خوبي جواب مي دهد.
4. برروي رفتارهاي اصلي كه بايد تغيير كنند به توافق دست يابيد. هر چه تجربه من دركار مربيگري بيشتر ‌شده، رويكردم ساده‌تر و متمركزتر مي شود. من ترجيح مي دهم تنها يك تا دو حوزه را در تغيير رفتار با فرد تحت مربيگري برگزينم. اين امر به داشتن حداكثر تمركز بر مهمترين رفتار، كمك مي كند. درضمن باعث مي‌شود تا پس از يكسال كار با فرد تحت مربيگري، به اين نتيجه نرسيم كه راه را نادرست رفته ايم.
5. پيشنهادهاي پيشران ذي‌نفعان اصلي را بگيريد. فرد تحت مربيگري بايد پيشنهادهاي ذي‌نفعان اصلي را درمورد چگونگي بهبود حوزه‌هاي اصلي هدف، براي بهــبود اخذ كند. چون اين پيشنهادها روبه آينــده دارند، من واژه پيشران (Feed Forward) را براي آن به كار مي برم، تا در برابر بازخورد (Feedback) قرار گيرد. در اخذ پيشنهادها، فرد تحت مربيگري بايد گفت و گوي صميمانه و مثبت، ساده و متمركز داشته باشد. اگر خطايي در گذشته بوده، فرصت پوزش خواهي و درخواست كمك براي تغيير در آينده وجود دارد. توجيه من آن است كه فرد تحت مربيگري، به پيشنهادهاي ذي‌نفعان گوش دهد و درمورد آنها داوري نكند.
6. با فرد تحت مربيگري، آنچه را كه ياد گرفته شده، مرور كرده، به او كمك كنيد تا يك اقدام اصلاحي تدوين كند. غير از مراحل اصلي، تمام ايده‌هايي كه من با افراد تحت مربيگري به اشتراك مي گذارم پيشنهاد است و تنها از آنها مي خواهم ايده‌هاي مرا مثل ايده‌هاي ذي‌نفعان بشنوند. سپس برگردند و بگويند چه مي خواهند بكنند؟ اين طرح بايد از سوي آنها باشد، نه من. پس از مرور طرح اقدامي آنها، من تسهيل‌گر مي شوم، نه داور؛ و به آنها كمك مي كنم آنچه را كه فكر مي كنند خوب است، انجام دهند.
7. يك فرايند مربيگري و پايش مداوم تدوين كنيد. اين فرايند بايد كارا و متمركز باشد. پرسش‌هايي مثل اينكه: «براساس رفتار ماه گذشته، چه ايده‌هايي براي ماه بعد داري؟» تمركز بر آينده را حفظ مي كند. پس از شش ماه، يك پيمايش مختصر دو تا شش موردي از رفتار فرد در شش ماه گذشته با ذي‌نفعان اصلي، انجام مي‌شود. آنها بايد پاسخ دهند كه آيا فرد در حوزه‌هاي هدف، بهبود نسبي داشته است يا نه؟
8. نتايج را مرور و دوباره شروع كنيد. اگر فرد تحت مربيگري به خوبي عمل كند گزارش ذي‌نفعان، بهبود را نشان مي‌دهد. اين موفقيت را با تكرار فرايند در 12 تا 18 ماه بعد تكرار كنيد. اين نوع پايش، حوزه‌هاي ديگري را براي بهبود، آشكار مي سازد.

اصول مربيگري من
اصول مربيگري من دو چيز است: يكي الزامي و ديگري اختياري. اگر افراد تحت مربيگري نخواهند مورد الزامي را انجام دهند، با آنها كار نمي كنم. بخش الزامي آن است كه فرد تحت مربيگري موافق باشد كه من مصاحبه‌اي با تمام همكاران از پيش تعيين شده‌، كه ذي‌نفعان اصلي محسوب مي شوند، داشته باشم. پس از آن گزارش بازخوردي تهيه مي‌كنم و البته نمي گويم چه كسي چه گفت. پس از انتخاب و توافق حوزه‌هاي كليدي رفتاري براي تغيير، رهبر با افراد صحبت مي كند و توضيح مي دهد كه مي خواهد تغييرات را انجام دهد. من نيز وقت مي گذارم و به ذي‌نفعان مي گويم كه در اين راه به فرد تحت مربيگري كمك كنند.
از آن پس، نيمي از وقت من با همين‌ها مي گذرد و نيم ديگر، با فرد تحت مربيگري. بهتر شدن توسط اينان تعيين مي شود نه فرد تحت مربيگري يا من. بخش اختياري فرايند مربيگري، ايده‌هايي است كه من مي‌دهم. من از فرد تحت مربيگري مي خواهم كه تنها ايده‌هايي را كه براي خودش مفيد تشخيص مي دهد و به كارش مي آيد، برگزيند.
پس من كار را در سه مرحله انجام مي‌دهم:
1. انتخاب فرد تحت مربيگري؛
2. وقت گذاشتن و تمركز بر او؛
3. وقت گذاشتن با او و با ذي‌نفعان اصلي او براي فهم نتايج.
اين فرايند نيز با دو پرسش اوليه از رهبران آغاز مي شود:
1. رفتارهاي كليدي كه بيشترين تغيير مثبت را در افزايش اثربخشي رهبري دارند، كدام‌اند؟
2. ذي‌نفعان اصلي، كه تغيير انجام شده را، شش تا هشت ماه بعد، تعيين مي كنند چه كساني هستند؟

نقش همكاران در فرايند مربيگري
من از همكاران يا ذي‌نفعان اصلي فرد تحت مربيگري، مي خواهم كه او را در اين چهار مورد اصلي كمك كنند:
1. اجازه دهند از گذشته عبور كند. ما وقتي گذشته را به ياد مي آوريم روحيه فردي را كه مي‌خواهد تغيير كند، تضعيف مي كنيم. در گذشته، هرچه رخ داده، گذشته است. نمي تواند تغيير كند. با تمركز بر آينده است كه مي‌توان بهتر شد. من به جاي بازخورد، به آن پيشران مي‌گويم. اين كار از سوي ذي‌نفعان، فرد تحت مربيگري را بهبود مي بخشد.
2. مفيد و حامي باشيد نه عيب‌جو و طعنه زن. به عنوان جزئي از فرايند، فرد تحت مربيگري، همكاران اصلي‌اش را درگير مي كند و از آنها كمك مي خواهد. اگر اين احساس در فرد تحت مربيگري باشد كه بهبود او درگرو نظر همكاران اوست، تلاش بيشتري خواهدكرد.
3. حقيقت را بگوييد. من خوش ندارم همكاران فرد تحت مربيگري بگويند او واقعا بهتر نشده و ما فقط به زبان گفتيم_ اين نوع برخورد نسبت به فرد يا شركت يا من، منصفانه نيست.
4. چيزي برداريد تا خود را بهبود دهيد. به عنوان جزئي از فرايند. فرد تحت مربيگري از ذي‌نفعان خود پيشنهاد مي‌طلبد تا بهتر شود؛ اين راه را دو طرفه مي‌كند. ذي‌نفعان مثل همراهان مسافر عمل خواهند كرد، نه فقط افرادي كه داوري مي‌كنند و انگشت آنها به سمت فرد تحت مربيگري نشانه مي‌رود.

مربيگري و فلسفه شرقي
گلد اسميت در مقايسه فلسفه مربيگري و فلسفه فكري خود، يعني اصول بودايي، مي‌گويد: رويكرد من بيشتر شرقي است تا غربي. رويكرد غربي بيشتر از نوع درماني است كه به گذشته مي‌نگرد، مي‌نشيند و رفتار شما را تجزيه و تحليل مي‌كند. اما من كه يك بودائي هستم، اساسا رويكرد بوداگرايانه دارم كه از گذشته عبور مي‌كند و به آينده مي‌نگرد. هرچه گذشته، گذشته است. هر نفسي كه مي‌كشيم، اكنون رفته است. همواره بايد رو به آينده داشت. اين يك نگاه مثبت به زندگي است.
اين كه من در فلسفه مربيگري‌ام ذي‌نفعان اصلي را براي كمك به فرد تحت مربيگري برمي‌گزينم و به آنها مي‌گويم كه بياييد از گذشته عبور كنيم، با تعليم بودا سازگار است كه: «هر زمان كه نفسي مي‌كشيد انسان نويي مي‌شويد». منظور من از عبور از گذشته، يعني اين كه خود را در قالب رفتارهاي گذشته محبوس نكنيد. به خود و ديگران امكان و فرصت دهيد كه از نو شروع كنند. منظور من، از عبور از گذشته، عبور از خود و نفس خود و منيت است. به تعبير دراكر: «رهبران گذشته مي‌دانستند چگونه بگويند، رهبران آينده مي‌دانند چگونه بپرسند». اصلي‌ترين موضوعي كه من با مربي‌ها و افراد تحت مربيگري در ميان مي‌گذارم همين نفس (ego) است. مربيان بايد بدانند كه مردم مسئول كار و زندگي خودشان هستند و نبايد كوشش كنند مردم را آن‌گونه بسازند كه آنها واقعا باور ندارند. رهبران هم لازم است ياد بگيرند كه موفقيت نهايي توسط افراد در سازمان به دست مي‌آيد، نه رهبر.
فلسفه بودايي مرا مي‌توان در سه كلمه خلاصه كرد: «اكنون خوشبخت باشيد». بزرگترين بيماري غرب آن است كه «من خوشبختم وقتي كه ...»_ من باور ندارم كه كسي با داشتن چيزهاي بيشتر يا كمتر خوشبخت مي‌شود. ما تنها با آنچه داريم مي‌توانيم خوشبخت و راضي باشيم. اين يك امر ذهني است. زندگي خوب است هنگامي كه ما آن را خوب كنيم. به اين جهت من همواره نامه‌هايم را با اين جمله كه: «زندگي خوب است» پايان مي‌دهم.
باور من آن است كه ما هويت ثابتي نداريم، بلكه همواره در حال تغيير هستيم. رويكرد مربيگري من شامل كمك به افراد، براي عبور از گذشته و تمركز بر آنچه مي‌خواهند بشوند، است. من مفهوم پيشران را ابداع كرده‌ام كه اساس فلسفه مربيگري من است. فهم من از فلسفه بودا آن است كه هر يك از ما ايده‌هايي را بيازماييم و تنها از ايده‌هايي استفاده كنيم كه براي ما موثرند. در فلسفه مربيگري‌ام نيز از رهبران مي‌خواهم كه ايده‌ها را از منابع مختلف برگزينند و تنها از اميدهايي استفاده كنند كه براي آنها مفيد است. هر چه طلب و انگيزه آنها بيشتر باشد، امكان تغيير مثبت و درازمدت در آنها بيشتر است.

هدف مربيگري: بهتر شدن افراد
گلد اسميت مي‌پرسد: چرا انسانها نياز به تغيير دارند؟ و در پاسخ مي‌گويد: حتما نبايد مشكلي وجود داشته باشد. نگاه من كمك به افراد موفق است كه بهتر شوند؛ مربيگري فرصتي براي بهتر شدن افراد است. تمام حوزه‌هاي مربيگري در مورد بهبود است. پيشتر تصور مي‌شد مربيگري فقط براي بهتر كردن عملكرد ضعيف است اما مربيگري مي‌تواند به افراد با عملكرد خوب كمك كند كه بهتر شوند. البته يك آفت افراد موفق آن است كه احساس تعهد به تغيير رفتار نمي‌كنند. درضمن، مشورت و اندرز را تنها از ساير افراد موفق مي‌پذيرند. نخستين مرحله عارضه‌يابي، مشخص كردن رفتارهاي مطلوب و مقايسه فرد با آن است. نكته مهم بعدي آن است كه ذي‌نفعان، رفتار فرد را چگونه مي‌بينند. آن وقت است كه فرصت‌هاي بهبود، استخراج مي‌شود. مديراني كه تحت مربيگري قرار مي‌گيرند تنها نبايد بگويند: من فكر مي‌كنم بايد در آن مورد بهتر شوم. آنها بايد به اين پرسش پاسخ دهند كه اگر من در آن رفتار كليدي بهتر شوم، چه تغيير واقعي در شركت رخ مي‌دهد؟

درونمايه فكري
دوره‌هاي MBA
گلد اسميت به دوره‌هاي MBA اشاره دارد و با ديده نقد به آن مي‌نگرد. او مي‌گويد: مديريت واقعا يك «اقدام و عمل» است، آن‌گونه كه دراكر گفته است و بنابراين مدرسه‌هاي كسب و كار و دوره‌هاي MBA بايد بر آموزش عملي در زمينه موضوعات مربوط به انسان، تكيه كنند. اكنون در اين مدارس و دوره‌ها، گويي فيزيك تدريس مي‌شود. انتقادهايي كه وارن بنيس و هنري مينتزبرگ به دوره‌هاي MBA دارند، از اين جهت است. اگر شما از شركتها بپرسيد كه بزرگترين انتقاد شما چيست؟ مي‌گويند مي‌خواهند بيشتر بر مهارتهاي افراد، مهارتهاي تيم سازي و ارتباطات بين فردي نسبت به اين دوره‌ها تمركز داشته باشند و زياد به آموزش تكنسيني نپردازند.

پوزش‌خواهي از اشتباه‌ها
ما همه مرتكب اشتباه مي‌شويم. هر كسي هم مي‌خواهد ديگران مسئوليت پذير باشند. مسئله اين است كه ما اين رفتار خود را به اندازه كافي مدل نكرده‌ايم. شما از ديگران مي‌خواهيد كه مسئوليت پذير باشند و سپس از خودتان شروع مي‌كنيد. برخيزيد، دربارة آنچه كه ياد گرفته‌ايد صحبت كنيد، به خاطر خطاهاي پيشين خود پوزش بخواهيد، افراد را به مشاركت بطلبيد، پيگيري كنيد و بهتر شويد. همه فكر مي‌كنند اين يك نكته منفي است، در حالي كه يك امر مثبت است. بهترين كاري كه مي‌توان انجام داد، وقتي مرتكب اشتباه مي‌شويم، پوزش‌خواهي است. ديگر افراد را سرزنش نكنيد، خودتان را سرزنش كنيد. مسئوليت بپذيريد و درصدد جبران برآييد.

هفت نكته براي ستاره شدن
گلد اسميت هفت ديدگاه براي مشهور شدن ارائه داده است:
1. سخت كوش باشيد و در زمينه شناختن بهترين‌ها در حوزه خود از هيچ كوششي فروگذار نكنيد. با آنها حشر و نشر كنيد و از آنها ياد بگيريد.
2. به دنبال موضوعي باشيد كه هنوز كسي دنبال آن نرفته است. در آن موضوع خبره شويد. دقيقا بدانيد چه مي‌كنيد و چه كارهايي را انجام نمي‌دهيد.
3. هويت خود را كشف كنيد. سپس يك موقعيت شفاف، خاص و يگانه درباره آن بسازيد.
4. همكاران حرفه خود را، دوست خود بدانيد نه رقيب، چرا رقيب؟ همواره بهتر است دوست داشته باشيد.
5. همواره بدانيد مشتريانتان چه كساني هستند؟ با آنها ارتباط داشته باشيد و با آنها به ساده‌ترين شيوه گفت‌و‌گو كنيد.
6. وقتي چيزي را عرضه مي‌كنيد و ارائه مي‌دهيد به ياد داشته باشيد كه محتوايي داشته باشد. اگر چيزي فراتر از انتظار آنها ارائه دهيد، مشتري شما مي‌شوند.
7. نشان شخصيتي خود را بسازيد و روي آن در بلندمدت سرمايه‌گذاري كنيد. سالها طول مي‌كشد تا خوب شناخته شويد.

تله افراد موفق
گلد اسميت يك موردكاوي انجام داده است. او مي‌گويد: فرض كنيد مي‌خواهيد با دوستانتان براي شام به رستوران x برويد. دوستانتان رستوران y را ترجيح مي‌دهند و شما آن را نمي‌پسنديد و استدلال مي‌كنيد، اما در نهايت رفتن به آنجا را مي‌پذيريد. غذا و سرويس‌دهي آنجا افتضاح است. شما دو گزينه پيش رو داريد: گزينه A اينكه غذا و سرويس را به باد انتقاد بگيريد و ثابت كنيد كه حرف دوستان شما نادرست و حرف شما، درست بوده است. گزينه B آنكه چيزي نگوييد، غذاي بدمزه را بخوريد و سعي كنيد ازوقت لذت ببريد_ 70 درصد افراد موفق را كه با آنها كار كرده‌ام گزينه A انتخاب كرده‌اند و گفته‌اند كه بايد B را انتخاب مي‌كردند. بايد اجازه داد افراد ديگر هم درست بگويند_ و در موضع كوچكي پيروز شوند_ من غالبا به افراد موفق كمك مي‌كنم كه بر پيروزي بزرگ تمركز كنند و «پيروزيهاي كوچك را به ديگران وانهند». افرادي كه به دنبال موفقيت هستند غالبا دلمشغولي هدف را دارند يعني نسبت به رسيدن به اهداف كوتاه مدت، وسواس به خرج مي‌دهند.

هنر جنگ براي رهبران
گلد اسميت مي‌گويد: سالهاست كه جنگ به عنوان استعاره‌اي براي بسياري از مقولاتي كه در زندگي روزمره كسب و كار اتفاق مي‌افتد، استفاده مي‌شود. چاپ متعدد كتاب هنر جنگ سان تزو ادامه دارد و رهبران شركتها، و نه جنگجويان و نظاميان، خريداران اصلي اين كتاب هستند. او با اشاره به جنگهايي كه همواره در گوشه و كنار دنيا در جريان است، مي‌گويد: اين فرصتي مغتنم براي رهبران است تا با نگاه يادگيري به اين نبردها بنگرند و تا مي‌توانند براي تعامل‌هاي روزانه كسب و كار خود، ياد بگيرند.
گلد اسميت كه مربيگري بسياري از رهبران موفق كسب و كار جهان را به عهده داشته، بر اين باور است كه بيشتر مديران ارشد جهان در ويژگيهايي اين چنين مشترك هستند: با هوش بودن، خود را وقف كار كردن، صداقت، تعهد نسبت به شركت، خدمت به مشتري، نوآوري پايداري در رسيدن به هدف.
او در مصاحبه با نشريه مدرسه كسب و كار هاروارد، در پاسخ به پرسشي در مورد: عمومي‌ترين مسئله‌اي كه مديران ارشد با آن روبه‌رو هستند چيست؟ مي‌گويد: پيروزي بيش از اندازه_ وقتي از يكي ازاين مديران ارشد پرسيدم در سال گذشته از اين فرايند مربيگري چه چيزي فرا گرفتي؟ گفت: آنچه از تو ياد گرفتم در همان روز اول بود_ من ياد گرفتم كه پيش از صحبت كمي تامل كنم، نفسي بكشم و از خود بپرسم آيا چيزي كه مي‌خواهم بگويم يا كاري كه مي‌خواهم انجام دهم، ارزش آن را دارد؟ اگر انسان قادر باشد اندكي تامل كند و پيش از حرف زدن فكر كند، تقريبا در نيمي از موارد نتيجه مي‌گيرد: آيا واقعا باور دارم كه درست مي‌گويم؟ شايد_ آيا ارزش آن را دارد؟ نه_ گاه پيروزي در نبرد به هزينه آن نمي‌ارزد. يك بار در پرسش نامه‌اي كه به جمعي از مديران ارشد داده بودم و در آن آورده بودم كه «اگر فلان صفت را نداشتيد، آنگاه ...»، در يك مورد كه پرسش اين بود كه: «اگر من كمتر به نقادي و موشكافي مصرانه مي‌پرداختم، آنگاه ...؟»،پس از لحظاتي يكي از مديران ارشد گريه كرد و گفت: اگر من چنين مي‌كردم شايد فرزندم با من دوباره صحبت مي‌كرد.

تغيير شرايط كار
امروزه ماهيت كار بسيار متغير شده است. زوال تدريجي امنيت شغلي و افول وفاداري سازماني به روشني مشهود است و كاركنان مي‌پرسند: وقتي شركت به خاطر مصالح خود ما را به اميد خدا رها مي‌كند چرا ما بايد به فكر شركت باشيم؟ متاسفانه رهبران سازمان هم به آثار اين تغييرات در سازمانهاي خود توجه نمي‌كنند. در قراردادهاي جديد كار، مسئوليت كارراهه با كارمند است و تعهد كارفرما فقط ايجاد فرصت تحكيم و تقويت كارراهه است و مشاغل، جنبه موقت و غيردائم دارند. چند نكته حفظ افراد سرآمد و برجسته را كه سرمايه‌هاي معنوي سازمان محسوب مي‌شوند، مشكل مي‌سازد:
1. منزلت كار براي شركتهاي بزرگ كاهش يافته است. كار در شركتهاي كوچكتر و پرمخاطره‌تر جذابيت بيشتري يافته است.
2. رابطه بين كم و كيف كار و دستمزد تضعيف شده است. چه بسا دريافتي كاركنان جوانتر ولي موثرتر در سازمان، از همتايان مسن آنها كمتر است.
3. فرصتهاي ارتقاي شغلي كاهش يافته است. در گذشته بسياري از سازمانها براي جبران تفاوت عملكرد افراد، برجستگان را به سرعت ارتقا مي‌دادند اما با تجديد ساختار سازمانها كه امكان ارتقاي سريع از بين رفته، اين افراد در جستجوي فرصتهاي ديگر هستند.
4. حجم كار افزايش و مزايا كاهش يافته است.
5. نفوذ كاركنان فرهيخته در سازمانها افزايش يافته است. با افزايش ارزش اين نوع كاركنان، رقابت بر سر جذب آنها تشديد مي‌شود.

حفظ سرمايه‌هاي انساني
گلد اسميت توصيه‌هايي به رهبران سازمانها دارد كه چگونه همانطور كه در حفظ داراييهاي مالي خود دقت مي‌كنند در حفظ سرمايه‌هاي انساني نيز بكوشند:
1. شناسايي كاركناني كه بايد بمانند. به عبارت ديگر بيش از آنكه به فكر بيرون راندن بي‌خاصيت‌ها باشيم بايد در حفظ كاركنان سرآمد بكوشيم كه در طرح‌هاي ريزش، به سرعت جذب مشاغل جديد نشوند.
2. سرآمدان بايد بدانند كه شما مي‌خواهيد آنها را نگه داريد. اگر آنها نشانه‌هايي در اين مورد از سازمان نداشته باشند به راحتي كار را رها مي‌كنند و در پاسخ مي‌گويند: هيچ وقت از من نخواستند كه بمانم_
3. قدرشناسي. از مهمترين دلايل ترك سازمان توسط سرآمدان، گمنامي و قدرناشناسي و جدي گرفته نشدن است. مديرعامل مي‌تواند شخصا مثلا هر سه ماه، تك تك افراد را دعوت و از خدمات آنها قدرداني كند و نظر آنها را در مورد چگونگي افزايش اثربخشي سازمان، جويا شود.
4. فرصت پيشرفت و تحرك را فراهم كند. يادگيري هنگام عمل، فرصتي براي افراد سرآمد است كه روحيه وفاداري و تعهد آنها را نسبت به سازمان تقويت مي‌كند. سازمان نيز مي‌تواند از نظرات آنها استفاده كند.
5. تجديدنظر در نظام پرداخت. معيار ارشديت در پرداخت، نگهداري سرآمدان جوان را مشكل مي‌سازد. چاره‌اي جز پرداختن مبتني بر عملكرد نيست و دلخوري افراد با عملكرد نامطلوب هم طبيعي است.
6. ايجاد فرصت تهور. بايد اجازه داد واحدهاي مستقل كارآفريني در دل شركتهاي بزرگ، براي خود كسب و كاري ايجاد كنند. اين فرصت مالكيت و ترقي، احتمال ماندن افراد سرآمد درسازمان را بيشتر مي‌كند.

مهمترين كتابها:
1. Marshall Goldsmith, «Succession: Are you Ready?» «HBS,2009
2. M.GoldSmith & F.Hesselbein, «The Organization of the Future»,2008.
3. M. Goldsmith & M.Reiter, «What Got you Here Won’t Get you There»,2007
4. M.Goldsmith & L.Lyons, «Coaching for Leadership», 2005
5. M.Goldsmith & et.al., «The Art and Practice of Leadership Coaching»,2005.
6. M,Goldsmith , et.al., «Leading Organizational Learning», 2004.
7. M.Goldsmith, et.al., «Partnering: The new Face of Leadership», 2002.
8. M.Goldsmith, et.al., «Best Practices in Organization Development and change», 2001.

مراجع:

www.marshallgoldsmithlibrary.com
www.fastcompany.com
3. مارشال گلد اسميت و همكاران، سازمان فردا، ج 2، ترجمه فضل الله اميني، نشر فرا، 1380


منبع :http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-202/article-202/9.asp