راهبرد منابع انساني درباره تصميماتي است كه بر بكارگيري و بهسازي كاركنان و بر روابط موجود بين مديريت و افراد تحت سرپرستي آنها تأثير عمده و ديرپاس مي‌گذارند .اين راهبردد بيان كنند تمايلات بنگاه درباره چگونگي مديريت آن بر منابع انساني است .مايلاتي كه اساس طرحها ، پيشرفتها و برنامه هاي مديريت تحول را تشكيل مي دهند .

مقدمه در صدد تحقق سه هدف زير است : تحليل بستر يا محيط داخلي و خارجي در حال تحولي كه جنبه هاي بر شمرده مديريت منابه انساني در دوران آن روي مي دهند. 

توصسف اينكه منظور ما از به كارگيري مفهوم “ مديريت منابع انساني “ چيست .

شناخت موضوعاتي كه هر يك از فصول كتاب در صدد تبيين آنها بر مي آيند .

بستر مديريت منابع انساني

مديريت منابع انساني ، در طول دهه گذشته به عنوان يك رويكرد اداره كاركنان در سراسر سازمان ، شهرت يافته است . اعتلا و توسعه آتي آن را مي توان با تحولات محيطي پيش آمده در درون و بيرون سازمانها مرتبط دانست .

محيط خارجي

مهمترين عامل محيطي رقابت روبه تزايدي است كه ميان شركتهاي تجاري در خود كشور پادشاهي متحد (انگليس ) در كشورهاي اروپاسس و ديگر نقاط جهان وجود دارد . پديده جستجوي مزيت رقابتي و ارزش افزوده ( دو عبارت و اصطلاحي كه طي دهه 1980 در فرهنگ مديريان منابع انساني باب شدده است ) به اين باور منجر گرديده است كه اولاً با افراد ( منابع انساني ) بايد نه به عنوان نوعي “ هزينه “ بلكه همانند “ سرمايه “ برخورد شود و ثانياً دغدغه مشترك همه مديران سازمانها اين است كه در سرمايه گذاري بر روي آن “ سرمايه “ ها به بيشترين عايدي و برگشت سود ممكن دست يابند .

راهبردهاي سرمايه گذاري بر روي منابع انساني احتمالاً در وهله نخست بر حيطه هاي سخت تري تأكيد خواهدد داشت كه در آنها امكان حصول عايدي هاي چشمگير و مملوس تري وجود دارد . اين حيطه ها عبارتند از :

تأمين منابع انساني – يافتن افراد مناسب ، پرورش آنها در مهارت هاي خاص مورد نساز كسب و كار و حصول اطمينان از اينكه نتايج آن پرورش ارزشمند ، در سازمان باقي خواهد ماند .

توسعه منابع انساني – تأمين و تدارك افراد و مهارت هاي لازم براي فعاليت هاي آتي .

مديريت عملكرد و پاداش – ايجاد نظام “ مديريت عملكرد “ و نظام پرداختي كه هم  عامل انگيزشي و هم پاداش را تأمين مي كند . به عبارت ديگر انگيزه هاي لازم براي پيوستن افراد به سازمان و ماندن در آن را در جهت بهبود عملكرد سازمان ايجاد و امكان اعطاي پاداش مناسب مناسب در قبال حصول نتايج مطلوب را فراهم مي نمايند.

با اين حال ، زماني كه هدف سازمان ايجاد محيط مناسب الزام و تعهد ، كار تيمي ارتقاي كيفيت باشد ، راهبردهاي سرمايه گذاري در منابع انساني ، حيطه هاي نرم تر مديريت منابع انساني را نيز در بر خواهد گرفت . از جمله اين حيطه هاي نرم مي توان حيطه هايي چون طارحي سازمان و شغل ، مديريت فرهنگ ، مديريت ارتباطات و فعاليتهاي آموزشي و پرورشي گسترده تر در موضوعاتي چون رهبري ، كار تيمي ، مهارتهاي تعامل و مديريت كيفيت جامع و بالاخره حيطه ايجاد جو همكاري روابط پرسنلي را بر شمرد . برخي از رويكردهاي سخت تر ، نظير مديريت عملكرد ، ممكن است اين حيطه هاي نرم تر را با تأمين عملكرديحمايت كنند نخست با ميزان حمايت و تأييد عملي به نحوه مديريت آنان بر تيم ها از نظر نوع رهبري ، مشاركت ،  ارتباطات و توسعه قابليتها و استعداد افراد ، سنجيده مي شود .

عامل مهم ديگر تحول است . تحولي كه مي تواند پيدايش شرايط اغتشاش و حتي هرج و مرج را موجب شود . در دهه 1990 ، هيچ نشانه اي از كاهش نرخ تحول مشاهده نمي شود و راهبردهاي مديريت تحول ، روز به روز نقش مهم تري را در مديريت منابع انساني ايفا مي كنند .

محيط داخلي

فشارهاي رقابتي موجود ، ضرورت تمركز مديران بر نوآوري ، ارتقاي كيفيت ، خدمات مشتري و كاهش  هزينه تشديد كرده است . اين پديده بر شيوه اختاردهي و اداره سازمانها تأثير نهاده است .ضرورت حساسيت و پاسخگو بودن بيشتر نسبت رويدادهاي خارجي موجب شده است تا بر انعطاف پذيري عملياتي تأكيدي بيشتر شود و مديريات در قبال دستاوردهاي منجر به عدم تمركز و تفويض اختيارات بيشتر ، مسؤولانه تر عمل كنند .

اثرات فن آوري نوين :، به ويژه تكنولوژي اطلاعات سازمانها را قادر ساخته است تا در جهت ابزار واكنش سريع تر و انعطاف پذيرتري نسبت به نقاضاها و نيازهاي جديد ، پاسخگويي به عنوان مثال ، ظهور نظامهاي ساخت “ سلولي “ ، پيدايش گروههاي كاري خودگران و مستقلي را موجب شده است كه از نياز به اعمال نظارت و داشتن كاركنان كنترل كيفيت مي كاهد و در عين حال ، مسؤوليت پذيري تيمي و مهم تر از آن ، انسجام و همبستگي را تقويت مي كند .

پديده “ شركت انعطاف پذير “ پديده جديدي است كه در آن كارگروهي حائز اهميت است اما معناي ديگر اين پديده تشكيل گروههاي اصلي كاركنان متشكل از مديران ، تكنسين ها ، كاركنان خبر و دانشگر و كارگران حرفه اي چند مهارتي است . اين گروهها عنداللزوم به وسيله كاركنان قراردادي و پاره وقت ، پشتيباني مي شوند . ايجاد ، گسترش و كنترل گروههاي اصلي كاركنان كه در شرايط پيوسته در حال تحول عمل مي كنند ، مديران را حتي به برآوردن توقعات بيشتري ملزم مي سازد و همين الزامات و انتظارات است كه ضرورت پذيرش يك دوره مديريت منابع انساني را به شيوه اي كه ادامه بحث توصيف مي شود ، تشديد كرده است .

مديريت منابع انساني

مديريت منابع انساني نوعي رويكرد مديريت بر افراد و بر چهار اصل اساسي زير استوار است :

1-    افراد ( كاركنان ) مهم ترين دارايي سازمان به حساب مي آيند و موفقيت سازمان در گرو اعمال مديريتي اثر بخش بر آنها است .

2-  چنانچه سياست هاي پرسنلي و خط مشي هاي سازمان با حصول اهداف شركت و برنامه راهبردي آن پيوند تنگاتنگي داشته باشند و به حصول آن اهداف كمك بكنند ، احتمال تحقق موفقيت سازمان بيشتر خواهد شد .

3-  فرهنگ و ارزشهاي سازمان ، جو سازماني و رفتار مديريتي منبعث از آن فرهنگ ، در حصول برتري سازمان عمده اي خواهد نهاد . اين فرهنگ را بايد هدايت و اداره كرد ، به اين معنا كه اعمال فشار براي پذيرش و بكاربستن ارزشها از سوي يطوح بالاي سازمان ضرورت خواهد داشت .

4-  ترغيب همه اعضاي سازمان به همكاري با سكديگر و رساندن آنان به احساس هدف مشترك ، مستلزم تلاشي مستمر است . به ويژه حفظ تعهد به تحول ، نوعي ضرورت به حساب مي آيد .

مديريت منابع انساني در دهه 1990 هم از ويژگي كار مداري و هم انساني مداري برخوردار است . اين ويژگي تأكيد بر اين دارد كه راهبردهاي منابع انساني بايد در تار و پود يازمان تنيده شود و حصول اهداف آن را مورد حماست قرار دهد . اما ويژگي مذكور در عين حال اين موقعيت را به رسميت مي شناسد كه با افراد نمي توان همانند منابع ديگر معامله كرد .كاركنان نيازها و انتظاراتي دارند كه احتمالاً با نيازها و انتظارات سازمان هماهنگي و تطابق نخواهتد داشت يقيناً ، چه به صورت فردي و چه به طور جمعي ، در ماهست تلقي خود از رفتار قابل قبول كارفرمايان ، روز به روز متوقع تر مي شوند . مديران درگير با مسايل مديريت منابع انساني ، در واقع همه ميزان ، بايد دركي عميق از ارزشهايي حاصل كنند كه كاركنان را هدايت و انگيزه مند نمايد و رويكردهاي خود بر مديريت افراد را بر اساس آن ارزشها قرار دهند . لازم است تضمن پذيرش اينكه افراد علاسقي متفاوت از سازمان دارند ، يك ديدگاه جمع گرايانه اتخاذ گردد . سبك مديريت آمرانه در برخي شرايط هنوز هم كارآيي دارد – به عنوان مثال در يك گروه كاري كه در آن مقررات عملياتي و مالي سختي از بالا اعمال مي شود ، هدف رويكرد منابع انساني ايجاد“ جو رضايت “ خواهد بود .

موضوعات مهم و زيربنايي

موضوعات مهم حاصل از تحليل ما در ارتباط با توسعه راهبردهاي منابع انساني در دهه 1990 عبارتند از :

    · ضرورت دستيابي به “ تلفيق راهبردي “ ، به عبارت ديگر حصول اطمينان از اينكه تناسبي مطلوب بين راهبردهاي كسب و كار و منابع انساني به وجود آمده است .

    · ضرورت وجود رويكرد منسجمي كه در جهت حمايت قوي تري از تحقق اهداف سازماني ، جنبه هاي مختلف مديريت منابع انساني را با يكديگر مرتبط مي‌سازد .

        · اهميت تشخيص اين واقعيت كه فرايندهاي مديريت منابع انساني مي تواند اهرمهايي را براي ايجاد تحول فراهم آورد .

    · ضرورت پذيرش رويكردي انعطاف پذير براي اداره افراد ، رويكردي كه بر حسب شرايط مختلف متفاوت خواهد بود ، سرايطي كه در آن هيچ راه حل قطعي و هيچ ابزاري براي اقدام سريع وجود ندارند .

        · اهميتي كه براي مديريت فرهنگي شذركت مي توان قايل شد .

        · تأكيد بر اهميت وجود نوعي التزام و اشتراك كه توجه خود را از هيأتهاي نمايندگي به افراد و گروههاي كاري و معطوف مي دارد .

تلفيق راهبردي

تلفيق راهبردي ، فرايند مرتبط ساختن سياستها و فعاليتهاي مديريت منابع انساني با راهبردهاي روشن و صريح كسب و كار است . فرايند تلفيق در صدد تطبيق منابع انساني موجود با مقتضيات پيوسته در حال تغيير سازمان ، بر مي آيد . اين فرايند همچنين براي حصول اطمينان از اجراي راهبردهاي كسب و كار ، صلاحيتهاي مورد لزوم در همه سطوح سازمان را تعيين خواهد كرد و. آنگاه ابتكارات تويعه منابع انساني لازم براي فراهم ساختن آن صلاحيتها را به كارخواهد گرفت . بالاخره ، فرايند مورد بحث اهرمهاي لازم براي اداره كردن تحول راهبردي را فراهم خواهد ساخت .

يك رويكرد منسجم

تاريخچه مديريت پرسنلي ، در واقع مديريت به طور كلي ، طي دو دهه گذشته با فنون راه حلهاي بي حاصلي چون مديريت مستني بر هدف ، غني سازي شغل ، توسعه سازماني ، آموزش نظام مند ، برنامه ريزي شغلي ، ارزشيابي شغل ، سنجش شايستگي ، مراكز ارزيابي آزمونهاي روان سنجي ،‌پرداخت مرتبط با عملكرد ، حلقه هاي كيفيت و تحليل شايستگي ، گرفتار نوعي به هم ريختگي بوده است . اين فنون و راه حلها معمولاً به صورت تدريجي اعمال شده و غالباً از نهادن هر نوع تأثير واقعي بر روي عملكرد ، ناتوان بوده اند . تك تك اين فنون مي توانند ، در بهبود اثر بخشي يازمانس نقشي ايفا كنند ، اما چنانچه به تنهايي و بدون حمايت مديريت ارشد اعمال شوند و مديران از آنها تلقي مثبيتي به عنوان عامل مؤثر در انجام امور نداشته باشند ،‌توفيق حاصل نخواهند كرد .

يك رويكرد منسجم ، تلفيق و عنداللزوم هماهنگ سازي فنون مختلف موجود است تا اطمينان حاصل شود كه در از تأثير تلفيقي آنها ارزش افزوده تحصيل خواهد شد . به عنوان مثال ، يك نظام مديريت عملكرد ، داده هايي را در زيمنه نيازهاي توسعه ايجاد مي كند ، موارد ضرورت ارائه آموزشهاي مهرات محور را نشان مي دهد ؛‌ مباني پرداخت مرتبط با عملكرد را فراهم مي آورد ؛ مديران را در راهبري  اثر بخش تر گروههاي زير نظر خود كمك مي كند ؛ نتايج مورد انتظار از افراد و گروهها را تشريح مي نمايد و مديران را در برنامه ريزي جانشيني مديريت و برنامه ريزي شغل ياري مي دهد . مع الوصف به كارگيري يك رويكرد منسجم در مديريت منابع انساني ، فقط ،‌در جايي ممكن است كه در آنجا مجموعه گروه ارشد در تدوين و اداره فرآيند امور با يكديگر همكاري كنند . در چنين موقعيتي ، كارشناس منابع انساني با تأمين ايده ها ، پيوستن رشته ها با يكديگر و ياري دادن به همكاران خود در جهت به كار بستن آن ايده ها همانند يك تسهيل گر و توان بخش عمل كنند .

مديريت تحول

راهبردهاي منابع انساني بايد سازمان را در فرايند پيشروي در مسيري كمك كنند كه به وسيله راهبردهاي كسب و كار تعيين شده است . راهبردهاي مورد بحث اين رسالت را در وهله اول با فراهم ساختن اهرمهاي گونانگون تغيير و تحول از طريق معرفي پديده‌هاي تأمين منبع تلفيقي ، توسعه منابع انساني ، نظاميهاي مديذريت عملكرد و پاداش و در وهله بعد ، با بررسي اين مسأله تحقق مي بخشد كه آيا مديريت تحول به گونه اي مناسب انجام شده است يا خير .

برنامه هاي مديريت تحول بايد از راس سازمان نشأت گيرند ، با اين حال ، به كارگيري آنها مستلزم حمايت و مباشرت افراد در تمام سطوح سازماني است . اين برنامه ها بعضاً با مفاهيم مجردي نظير مشاركت يا فرهنگ سر و كار دارند و بر اين باور بنا مي شوند كه كار بايد از تحول در دانش و نگرش ( طرز تلقي ) افراد آغاز شود . در واقع همانگونه كه بير ، آي زن استات و اسپكتور نشان داده اند : “ رفتار فردي قوياً “ به ووسيله نقشهايي سكل مي گيرد كه افراد در سازماني است كه نقش ها ، مسؤوليتها و روابط جديدي را بر آنها تحميل مي كند . “ دانشمندان وذكور براي ايجاد تحول اثر بخش ، رويكرد شش مرحله اي زير را توصيه كرده اند :

1-    از طريق تحليل مشترك مسايل سازمان ، الزام و تعهد را پرورش دهيد .

2-    از نحوه سازماندهي و راهبري براي حصول قالبليت رقابت ، چشم انداز مشتركي حاصل كنيد .

3-    براي چشم انداز نوين ،‌مهارت اجراي آن و انسجام لازم براپيشبرد آن ، به توافق برسيد .

4-  امر بازآفريني را بدون اعمال فشار از بالا به همه بخشهاي سازمان گسترش دهيد. به عبارت ديگر ، از اجبار آن پرهيز كنيد و فرصت بدهيد تا بخشهاي مختلف راه رسيدن به سازمان جديد را خود پيدا كنند .

5-    امر باز آفريني را از طريق اعمال سياستها ، ايجاد نظامها و ساختارهاي رسمي نهادينه كنيد .

6-    در پاسخ به مسائل فرايند بازآفريني ، راهبردهايي را تدوين و كنترل كنيد .

انعطاف پذيري

در هر يك از حيطه هاي مديريت منابع انساني لزوماً بايد ساختارها ، فضا ، نظامها و سازمانهاي انعطاف پذير ايجاد كرد تا سازمان را با آمادگي كامل به واكنش مناسب در قبال تحول قادر سازد . سازمانها بايد به شعار “ استواري در راستاي اهداف ،‌اما نرمش و انعطاف در ارتباط با بزار “ پاي يند و معتقد باشند . البته بايد در يك چارچوب راهبردي كه متضمن مفهوم عميقي از مسير حركت است ، انعطاف عملياتي بيشتري حاصل شود . اما معمولاً در چنان چارچوبي فرصتهاي زيادي براي توسعه ساختارهاي سازماني پذيراي نوآوري و سازگار با آن وجود دارد . با اين حال حركتي پرشتاب به سوي نوعي قابليت انعطاف تابعي است كه به كمك يك يا چند رويكرد از رويككرددهاي زير قابل حصول است :

        · رويكرد مبني بر كار – انعطاف پذيري مرتبط با شغل مربوط به چند مهارتي كردن و تاز ميان برداشتن مرزهاي تمايز .

    · رويكرد مبني بر قرارداد – قراردادهاي استخدامي كه انعطاف پذيري را به عنوان جنبه مهم قرار و مدار ، تشريح مي كنند و شرح مشاغلي كه ضمن مشخص ساخت بروندادها ، از ارائه توضيحات زايدد در نحوه حصول به نتايج ، كاركنان را با مشكل مواجه نمي كنند .

    · رويكرد مبني بر تيم ( گروه كاركنان ) – بهره گيري از تيم هاي پروژه ، نيروهاي موظف و گروههاي كاري خودگردان ( مستقل )  .

        · رويكرد مبني بر سازمان – بهره گيري از كاركنان قرار دادي و پاره وقت .

        · رويكرد مبني بر زمان ( وقت ) – بهره‌گيري از ساعات شناور ، اعم از : روزانه هفتگي ……… سالانه .

ارزشها

پيترز و واترمن نوشته اند كه چنانچه از آنان يك توصيه كلي در ارتباط با مديريت يا يك حقيقت از عصاره يافته هايشان ر ارتباط با ماهيت عوامل برتري شركت خواسته شود ، پاسخ آنها اين خواهد بود كه : “ نظام ارزشي خود را مشخص و ماهيت آنچه را كه سازمان معرف آن است معين كنيد“ . و سلزنيك بر نقش  اساسي ارزشها در يك سازمان معتقد است و نظر خود را اينگونه تبيين مي كند : “ شكل گيري يك مؤسسه با ايجاد الزامات ارزشي آن يعني با گزينه هايي مشخص مي شود كه فرضيات سياستگذارانرا در ارتباط با ماهيت كسب و كار و اهداف مشخص ، روشها و نقشهاي آن تثبيت مي كند “ .

مشخصه شركتهاي موفق ارزش مداري آنهاست ، اعم از اينكه آن ارزشها ، باورها و اقدامات مديريت ارشد را هدايت كنند يا ترجيحاً كل سازمان را تحت نفوذ قرار دهند . هر جنبه اي از مديريت ارشد را هدايت كنند يا ترجيحاً كل سازمان را تحت مفوذ قرار دهند .  هر جنبه اي از مديريت منابع انساني مورد بحث در اين كتاب ، چنانچه با مجموعه اي از ارزشها تحكيم شود ، قابليت ارتقا خواهد يافت . اين ارزشها ممكن است بر حيطه ها و مفاهيمي چون : مراقبت از افراد ، توجه به آنها ، توجه به مشتريان ، رقابت پذيري خود شركت ، تفوق ، قابليت انعطاف ، رشد ، نوآوري ، بازار / مشتري مداري ، عملگرايي ، بهره وري ، كيفيت ، مسؤوليت اجتماعي و كار گروهي دللالت داشته باشند .

الزام و تعهد

اثر بخشي هر جنبه اي از مديريت منابع انساني عمدتاً به اين واقعيت بستگي دارد كه آن جنبه تا چه ميزان موجبات ارتقاي تعهد و انگيزش و نهايتاً عملكرد را فراهم مي آورد . بنابر اين ، براي حمايت از هر جنبه از راهبرد كلي منابع انساني ، تدوين نوعي راهبرد و تعهد و الزام ضرورت خواهد داشت .

هر راهبرد تعهد و الزامي در صدد تحقق اهداف زير است :

    · تعيين هويت ( شناسايي ) –ارتقاء هويت فردي و آشنا ساختن هر يك از افراد سازمان با رسالتها ،‌اهداف و ارزشهاي اساسي آن سازمان .

        · تقابل ( اشتراك) ايجاد يك مقصد و منظور همسان و يك باور مشترك داير بر اينكه منافع فرد و سازمان منافع مشترك و متقابل است ، يعني آنچه براي فرد سودمند است ، براي سازمان نيز مفيد است و بر عكس . به اين ترنيب اشتراك و تقابل منافعه با تلفيق نيازهاي افراد شاغل در سازمان و نيازهاي خود سازمان سر و كار دارد .

    · خلاقيت و توان فردي –آزاد سازي انرژي و خلاقيتهاي پنهان افراد در كل سازمان . بر تأكيددي كه نسبت به افراد مي شود ، توجه كنيد . در عين حال كه كار گروهي مطلوب امري حياتي و يك راهبرد الزام در صدد تقويت آن است ، آنچه بايد از توسعه و كاربردد آن ( راهبرد ) استنتااج شود اين است كه ( بدانيم ) سازمان در صدد ايجاد جمعيتي از عناصر بالا اراده نيست كه برده وار به هنجارها و معيارهاي تحميل شده از سوي سازمان گردن نهند . همانگونه كه جان هاروي جونز مي گويد : “ آنچه مهم است ، سهم و مشاركت منحصر به فرد و شخصي فرد است “ .

        · تملك ( مال خود كردن ) تحول –اداره كردن تحول با واداشتن افراد به اينكه

تحول را مال خود كنند . به عبارت ديگر ، تلاش در حصول اطمينان از اينكه افراد متأثر از تغيير و تحول ،‌پروژه تحول را نه يك پديده تحميل شده از خارج – و متعارض با ارزشهاي خود و به هر حال زيانبار – بلكه پروژه اي از آن خود تلقي مي كنند .

        · فلسفه وجودي راهبرد منابع انساني حمايت از تحقق راهبرد كسب و كار است . چنين حمايتي بايد هم انفعالي و هم آينده ساز باشد :

-         آينده به اين معنا كه سازمان چگونه مي تواند ارزش افزوده منابع انساني خود را به حداكثر برساند . مايكل پورتر معتقد است كه مهارتها و انگيزش افراد يك شركت و نحوه به كارگيري آنها را مي توان عامل مهم مزيت رقابتي آن به حساب آورد . يك رويكرد آينده ساز نقاط قوت منابع انساني سازمان را به نحوي مشخص مي كند كه بر اساس آن بتوان براي كسب و كار راهبردهايي ايجاد كرد كه چگونه استفاده از اين نقاط قوت و نحوه توسعه آنها را مد نظر داشته باشند .

-     انفعالي از اين نظر كه وقتي دلالتهاي راهبرد كسب و كار مورد ارزيابي قرار گرفته باشد ، مي توان در باره مسير لازم براي حصول هدف راهبرد تصميم گرفت . تصميمات مذكور مي تواند در قالب راهبردهاي بسيج منابع ، بهسازي پاداش ، روابط كاركنان ، انگيزش و تعهد اتخاذ گردد .

يك رويكرد تكراري در شرايط آرماني پذيرفته شده كه در آن مسؤولان راهبرد منابع انساني هم آينده ساز و هم انفعالي باشند . يعني ضمن كمك به شكل گيري راهبرد كسب و كار “ تناسب راهبردي “ بين راهبرد كسب و كار و راهبرد مربوط به منابع انساني را تضمين كنند .

مطالب زيادي دربارة راهبرد منابع انساني نوشته و گفته شده است . اما از اقدامات عملي در ارتباط با آن شواهد اندكي وجود دارد .هدف كلي اين كتاب آن است كه بر مبناي تجربيات عملي نويسندگان خود ، به عنوان مشاور و مدير ، اين نكته را روشن كند كه چگونه مي توان جنبه هاي ويژه راهبرد منابع انساني را تدوين كرد . هدف ويژه من در اين فصل از كتاب آن است كه از راهبردد منابع انساني به عنوان يك نيروي تلفيقي ، ديد وسع تري پيدا كنم و چگونگي تحقق اين هدف را مورد بحث قرار دهم . براي اين منظور ، ابتدا ماهيت راهبرد كسب و كار ، نحوة تدوين آن و اشكالي را كه به خود مي گيرد ، مورد بررسي قرار دهم . براي اين منظور ،‌ابتدا ماهيت راهبرد كسب و كار ، نحوه تدوين آن و اشكالي را كه به خود مي گيرد ، مورد بررسي قرار خواهم داد . به عنوان مبنايي براي درك ايت نكته كه راهبرد منابع انساني در كجا مناسبت دارد ، در وهلة دوم تلفيق راهبردد كسب و كار با راهبردد منابع انساني را ارزيابي خواهم كرد و بالاخره اجزاي تشكيل دهندة راهبرد منابع انساني و رويكردهاي تدوين و توسعه آن را مد نظر خواهم داشت .

راهبرد كسب و كار و ماهيت آن (1)‌

كارشناسان راهبرد كسب و كار معتقدند كه اين راهبرد جهت سير شركت را ، براي نيل به مزيت رقابتي پايدار در محيط خو.د ، تعيين مي كند . به عبارت ديگر راهبرد ، ابزار تمايلي است كه سازمان به تخصيص درازمدت منابع مهم خود دارد . چنان راهبردي ابزار رسيدگي  به مسايل مهم يا عوامل موفقيت در سطح شركت و يا بخشي از آن است . به عنوان مثال ، يك واحد كسب و كار يا وظيفه عمده اي مانند توليد يا ساخت تكنولوژي اطلاعات به حساب مي آيد . بنابراين ، هدف تصميمات راهبردي آن است كه به طور عمده و درازمدت بر رفتار سازمان تأثير بگذارد .

كارشناسان متوالي راهبرد بين راهبرد و اهداف كسب و كار ، برنامه ها ،‌پيش بيني هاي مالي ، اهداف ارزش سهام دار يا ساير نتايج كليدي تفاوت قايل مي شوند . موارد اخير صرفاً دستاوردها يا تجليات راهبردد به حساب مي آيند . اجزاء و دستاوردهاي يك راهبرد كسب و كار در نمودار شماره 1/1 خلاصه شده است .

در پرتو راهبرد انتخاب شده كسب و كار راهبردي منابه انساني بخش “ الف“ عبارتند از :

        · تلفيق و ادغام ساختار سازماني و تيمهاي مديريتي كسب و كارهاي واحدهاي “ب“ و “ج“ در بخش “الف“ .

        · اداره و كنترل فرايند كوچك سازي ، سازمان دهي مجدد كاركنان مبتني بر مسايل انساني و برخورد مسؤولانه .

        · ايجاد آداب و رسوم و فرهنگ روشن براي بخش مورد بحث بر اساس  ارزشهاي مرتبط با راهبرد كسب و كار .

عناصر اصلي راهبرد منابع انساني

        · تجديد ساختار سازماني و آموزش مديريت در جهت حمايت از :

-         تلفيق دو كسب و كار تصاحب شده .

-         موقعيت يابي مجدد حمايت از محصول .

        · طراحي شغلي با عملكرد بالا در كارگاههاي  و  با تلفيق گروههاي كاري چند پيشه و خود مختار آنها .

        · استقرار سيستمهاي جديد مديريت عملكرد و پرداخت عملركردد – محور در كليه كارگاهها .

        · اعمال مقررات نوين بازنشستگي زودرس براي مديريت .

        · اعمال برنامه هاي جا به جايي جذاب براي كار كنان منتخب در كسب و كار .

        · اعمال برنامه تعديل براي ساير كاركنان در كسب و كار  و فراهم كردن موجبات بهبود عمليات جاري در عملكرد صنعت .

    · تأكيد مجدد بر مديريت كيفيت جامع و گسترش برنامه هاي آن و حمايت از مشتري در كل واحد به منظور ارائه يك اساس فلسفي قوي در جهت تلفيق كسب و كارهاي جديد و ايجاد آداب و رسوم و فرهنگ روشن .

تدوين راهبرد منابع انساني

خلاصه كلام تا اين مرحله از بحث اين است كه راهبرد منابع انساني مي تواند به عنوان يك نيروي تلفيق كننده مورد استفاده قرار گيرد و لايه هاي مختلف را به صورت يك نيروي كلي راهبردي يك پارچه در آورد .اين نيرو راهبرد كلي كسب و كار را تكميل مي كند و با آن همسازي دارد .تحت بعضي از شرايط ، اين كار ممكن است بسيار مطلوب باشد و به عنوان مثال ، زماني كه اعضاي باشگاه كتاب ، يك باشگاه پيشرو مبتني بر سفارش پستي ، به ارائه يك برنامه رشدد پايدار و متنوع سازي فعاليت ها مبادرت كرد ، براي حصول تحول فرهنگي اساس ، در چهار حيطه مهم – ارتباطات ، مشاركت ، مديريت عملكرد و مديريت پاداش – يك راهبرد منابع انساني تلفيقي تدوين نمود . پيوند بين هر يك از جنبه هاي اين راهبرد مورد تأكيد قرار گرفت و كانال هاي ارتباطي جدديد براي تضمين اين نكته به كار گرفته شد كه هر فرد از مفاهيم ضمني راهبرد كسب و كار آگاهي دارد و مي تواند درباره آن به بحث بنشيند .

لازمه هاي اصلي راهبرد منابع انساني تحقق موارد زير است :

        · راهبرد منابع انساني از سوي راهبرد كسب و كار تبيين شده باشد .

        · تحليلي و نوآور باشد

        · روشن و عملي باشد

        · انتخابي باشد و بر اولويتها تمركز يابد .

        · منعطف باشد .

البته، قالب استاندارد براي بيان راهبرد منابع انساني وجود ندارد و تبيين آن كلاً به شرايط محيط بستگي خواهد داشت . تفكر راهبردي منابع انساني ممكن است بر زمينه اي چون نجهيز منبع و يا مديريت عملكرد متمركز شود ، هر چند حصول اطمينان از اين واقعيت حائز اهيمت است كه مفاهيم ضمني تحول در يك جنبه ، تحول در ديگر جنبه هاي مديريت منابع انساني نيز به حساب مي آيد . به عنوان مثال ، توسعه يك نظام مديريت عملكرد مسايلي را درباره توسعه كارراهه آموزش و پرداخت بر اساس عملكرد نيز مطرح خواهد كرد .

سازماندهي و مديريت تدوين راهبرد منابع انساني

تلفيق اثربخش راهبرد منابع انساني در صورتي امكان پذير است كه مدير امور كاركنان سازمان ، از نزديك و همگام با سطح عالي مديريت د رتنظيم راهبرد كسب و كار مشاركت داشته باشد . بايد انتظار داشت كه رءيس امور كاركنان در كميته عالي / اجرايي ، عضويت و يا حداقل به مدير ارشد سازمان دسترسي داشته باشد تا بتواند درباره سمت گيري راهبرد كسب و كار اطلاعات لازم را به دست آورد و از همان مراحل اوليه ، سهم خود را در تشكيل مفاهيم ضمني منابع انساني ايفا نمايد.

منبع :

كتاب راهبردهاي مديريت انساني

مترجم : د كتر خدايار ابيلي و حسن موفقي

انتشارات فرا ، ناشر مديريت فردا

سال : بهار 80