مديريت منابع انساني در هزاره سوم

 

شش سيگما چيست ؟

از زمان طرح موضوع ((شش سيگما)) در ادبيات مديريت دهه 1980 توسط شركت موتورولا تا امروز تعابير و تعاريف متفاوت ( و نه مختلف ) از شش سيگما ارائه و به كار گرفته شده است گستره اين تعاريف شش سيگما رات از يك ابزار كيفيت تا يك رويكرد تحول آفرين بهبود و سلاح رقابتي دركسب و كار معرفي مي كنند بسيار مهم است كه در تعريف شش سيگما دقت نمائيم زيرا ميتواند در نتيجه حاصل از بكارگيري و استقرار آن تفاوت اساسي ايجاد نمايد واقعيت اين است كه خاستگاه پيدايش شش سيگما رويكرد تحول آفرين در بهبود بوده است و سازمانهائي كه موفقيتهاي بيشتر و ارزشمندتري از بكارگيري آن داشته اند از اين جايگاه به تعريف شش سيگما پرداخته اند در كشور ما نيز در سازمان هاي معدودي كه شش سيگمادر آنها مورد توجه قرار گرفته است و در مفهوم تحول آفريني خود مطرح شده نتايج به صورت بارز بوده است .

شش سيگما آنگاه كه بصورت رويكرد تحول آفرين بهبود در سازمان مورد توجه و استقرار قرار ميگيرد كه  اولاً بيانگر فلسفه اي خاص در كسب و كار است و ثانياً  شش سيگما از ديدگاه فلسفي پرسش ژرف هستي شناسي را در زمينه كسب و كار سازمان ها مطرح مي نمايد فلسفه شش سيگما در كسب و كار جهت گيري كليه الگوها ي ذهني ، رفتاري و عملياتي سازمان در راستاي كاهش حداكثر خطاها در سازمان است خطاها بر مبناي فاصله واقعيات عيني و ادراكات ذهني بيان شده توسط مشتريان و وضع موجود در سازمان تعيين مي گردند ممكن است خطاها در تدوين استراتژي و تبيين اهداف صورت گرفته و يا در متن عمليات جاري سازمان رخ داده باشند فلسفه شش سيگما مي توان اين سئوال را مطرح نمود كه اهداف ويژه شش سيگما چيست ؟ پاسخ اين سئوال در سه موضوع اساسي ديده مي شود :

×     افزايش سود نهائي

×     كاهش شديد هزينه ها

×     افزايش سهم بازار

 

 

مثلث هاي طلائي بهبود :

از يك سو در مطالعات وپژوهش ها و از سوي ديگر تجربيات اجرائي در مشاوره و استقرار رويكرد شش سيگما به اين نتيجه بايد  رسيدكه در بحث بهبود سه موضوع به شكل قابل توجه مي بايستي من انها را مثلث هاي طلائي نام گذاري نمود .

·   

بهبود

آگاهي (قلب)

اجرا  (دست)

دانش (مغز)

مثلث اول : بهبود و به خصوص بهبود تحول آفريني كه با رويكرد شش سيگما به دنبال آن ميباشيم بايستي در سه عنصر آگاهي (قلب) دانش (مغز) اجرا (دست ) رخ دهد .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شش سيگما ديدن ناديده ها و شنيدن نا شنيده ها است ديدن از زاويه ديگر و تفكر به صورت متفاوت است لذا عنصر آگاهي و شعور در سازمان هاي شش سيگمائي متفاوت از ديگر سازمان ها است عنصر دانش و عنصر اجرا و استقرار مثلث طلائي اول را كامل مي كنند در واقع شش سيگما يك انتخاب همه جانبه است در تمام سطوح سازمان و در تمام ابعاد آگاهي ، دانش و اجرائي انسان هاي سازمان مي بايست  تحول شش سيگما اتفاق بيفتد و صد البته شروع آن از مدير ارشد خواهد بود

·    مثلث دوم : حركت به سمت بهبود واقعي از دغدغه يابي در بالاترين سطح سازمان و سپس ديــگر سطوح آغاز مي گردد تحقق بهبود به ساختار و روان شناسي اجرائي ويژه خود نياز دارد كه هردو در شش سيگما مورد توجه قرار گرفته اند :

بهبود

دغدغه يابي

روش شناسي

ساختار

 

 

 

 

 

 

 

 

 

·    مثلث سوم : بايد بدانيم كه تمام فراگرد بهبود در شش سيگما خلاصه نمي شود توجه به مباني مهندسي ارزش و روش هاي خلاقانه حل مساله و نوآوري (TRIZ )مثلث طلائي سوم را تبيين مي نمايد

 

بهبود

SIX SIGMA

TRIZ

VE

 

 

 

 

 

                                            

شش سيگما ي استراتژي محوري

اگر چه در خاستگاه رويكرد شش سيگما پيوند بين پروژه هاي شش سيگما و استراتژي و اهداف كلان  سازمانها  همواره مورد توجه بوده است اما در چند سال اخير توجه ويژه اي به اين موضوع در سازمان هاي پيشرو و موفق شش سيگما ديده مي شود استراتژي شركت در تحقق اهداف معمولاً از طريق BSC در فرآيند ها جاري مي شود پروژه هاي شش سيگما در سازمان هاي پيشرو از BSC شكل گرفته و در فرايند آن تعريف مي شوند، در واقع فاصله هائي كه در BSC تعريف مي گردند محل تعريف پروژه هاي بهبود با رويكرد شش سيگما بوده و ما در عمل شاهد وجود يك BSC براي شش سيگما در سازمان خواهيم بود

اين نكته را نيز مي توان مطرح نمود كه شش سيگما استراتژي ها را به وجود نمي آورد استراتژي محصول تفكر استراتژيك و تلفيقي از اين دو است اما سازمانهاي شش سيگما آن را اتخاد مي كنند گوئي زوايا و وضوح ديگري را براي آنها فراهم مي كنند كه در تدوين استراتژي اثر گذار خواهد بود. پويائي تيم هاي شش سيگما عامل حياتي موفقيت پروژه

شش سيگما قبل از هر چيز يك فلسفه مديريت است شش سيگما با بحث درباره استراتژي آغاز مي شود مي توان آن را بعنوان  انقلاب شش سيگما مطرح نمود لذا  چگونه جنرال الكتريك و سازمانهاي ديگر فرآيندها ي خود را به سوددهي رساندند عنصر استراتژيك در اين مطالب  اهميت شناسائي فرايند هاي مرتبط با اهداف استراتژيك كسب و كار سازمان را  مي توان مطرح نمود  همچنين اهميت جمع اوري داده ها ي مربوط به فرايند هاي كليدي در آغاز پروژه شش سيگما بعنوان يك استراتژي صحيح مديريتي و چگونگي انتخاب فرايندهاي با تاثير زياد بر اهداف استراتژيك كسب وكار را مورد بررسي قرار بدهيم كه انشا ا... به شرح روش شناسي بهبود در سطح تاكتيكي و ابزار هائي كه يك تيم پروژه براي موفقيت بايد از آنها استفاده كند پرداخته خواهد شد .

پويائي تيمي از لحاظ ماهيني از الزامات تكنيكي را در بر نمي گيرد بلكه تشخيص و درك مسئوليت هاي هر يك از اعضاء تيم پروژه را شامل رهبر تيم ( كه كمر بند مشكي يا كمر بند سبز نيز نامگذاري مي شود ) مشاور داخلي سازمان ( كه كمر بند مشكي ارشد نيز ناميده مي شود ) اعضاء تيم و نيز ضامن پروژه ( كه قهرمان پروژه نيز ناميده مي شود ) در بر مي گيرد پويائي تيم هاي شش سيگما علاوه بر مسئوليتهاي اعضاء تيم آگاهي و كاربردها مهارت هاي اساسي رهبري تسهيل گر را نيز در بر مي گيرد لذا  با وجود اينكه  مطالب  زيادي درباره رهبري تسهيل گر با رويكرد شش سيگما تمركز مي كند علاوه بر مسئوليتهاي اعضاء تيم شش سيگما و مهارت هاي رهبري تسهيل گر مهارت هاي مديريت پروژه نيز بر پويائي تيم هاي شش سيگما تاثير گذار است

پويائي تيم چيست ؟

دو يا چند نفر كه در فعاليتي مشترك با يكديگر همكاري مي كنند در دنياي كسب و كار اين فعاليت هاي فعاليتهاي  مشترك براي دستيابي به نتايج مورد انتظار مي بايست داراي ماموريت و هدفي مشخص باشند را مي توان تيم ناميد بهر حال تعريف لغوي تيم عبارت است از مجموعه يا تركيبي از افراد يا امور اغلب اوقات تيم ها مصداق همين تعريف لغوي را تداعي مي كنند .

تيم هاي شش سيگما بايد رهبر داشته باشند در حقيقت يك تيم پروژه بايد دو رهبر اصلي داشته باشد :

1-    رهبر استراتژيك تيم كه قهرمان پروژه يا قهرمان تيم نيز ناميده مي شود

2-  رهبر تاكتيكي تيم كه در ادبيات شش سيگما كمر بند مشكي يا سبز ناميده مي شود كمربند مشكي متخصص تمام وقت تيم شش سيگما كه در طول سال 3 يا 4 پروژه بهبود را راهبـري مي كند در حالي كه كمربند سبز معمولاً يكي از مديران مياني شركت است كه در كنار ساير وظايف روزانه اش رهبري تيم شش سيگما را بر عهده دارد .آنها اهداف و مقاصد جلسه را تعيين نمي كنند

در تيم هاي شش سيگما شناخت اهداف تيم پروژه مهم است با وجود اينكه رسيدن به سطح شش سيگما براي سازمان يك هدف بلند مدت محسوب مي شود ولي تيم هاي پروژه بايد اهداف تكنيكي و فرايندي كوتاه مدت و ميان مدت را بعنوان بخشي از كارشان تعيين كنند آنها دستور جلسه لازم براي اداره كردن يك جلسه 90 دقيقه اي تدوين مي نمايند .

در تمرين شبيه سازي (تمرين بقا) قسمت عمده كار اولويت بندي 15 عامل مورد نظر در 15 دقيقه آخر وقت جلسه تكميل مي شود در مورد يك پروژه شش سيگما نيز مانند اين تمرين شبيه سازي قسمت عمده كار درچند هفته پاياني تلاش 4 تا 8 ماه تيم ها انجام مي شود بي شك اين تلاش  نهائي دركسب نتيجه موفقيت آميز به آنها كمك مي كند اما تيم هائي كه مديريت زمان خوبي درجلسات دارند همواره به نتايج بهتري نيز دست مي يابند آنها روش ايجاد توافق نظر بين خود را مشخص نمي كنند .

افراد در زندگي روزمره تصميمات بسياري را به سرعت و بطور مكرر اتخاذ مي كنند خواه اين تصميمات درباره پوشيدن لباس و خواه درباره صبحانه و يا كار  باشد آنها براي تصميم گيري از روشهاي منطقي و بعضي اوقات غير منطقي استفاده مي كنند اما زماني كه دو ياچند نفر سعي دارند حتي ساده ترين تصميمات را اتخاذ كنند امكان بروز بي نظمي و هرج و مرج نيز  وجود دارد .آنها براي اداره جلسه مقررات لازم را وضع نمي كنند .

ساندرا دريكسون مي گويد : يك پيشگيري ارزشي برابر با صدها درمان دارد

در رابطه با تيم هاي شش سيگما زماني كه تيم تشكيل جلسه مي دهد مجموعه اي از استاندارهائي وجود داشته باشد تا چگونگي رفتار و برخورد اعضاء تيم با يكديگر مورد توجه قرار مي گيرد بلكه به منظور كسب اطمينان از اينكه تيم زمان جلسه خود را به صورتي اثر بخش و كارا صرف كند داراي اهميت مي باشد مقررات تيمها را قادر مي سازد تا جاي اينكه وقت جلسه را صرف مسائل شخصي و مباحث  جزئي ننمايند  با انسجام كار كنند و زمان جلسه براي مراحل تعريف اندازه گيري ، تحليل ، بهبود و كنترل فرآيند ي كه براي بهبود انتخاب شده صرف شود بنابراين آنها از ابزارهاي كيفيتي استفاده مي  نمايند .

در تمرين شبيه سازي از تيم ها انتظار مي رود اولويت عواملي راكه به زنده ماندن مسافران هواپيما در منطقه يخ زده كمك بگيرند  تعيين كنند غالباً اين تيم ها درباره ابزارهاي كيفيتي كه تيم شش سيگما را به سمت بهبود هدايت مي كنند .بنابراين در سازمانها نيز كيفيت انجام كارها بسيار مهم مي باشند و افراد سازمان نيز فعال گردند بديهي است چنانچه آنها در طول جلسه رفتارهاي ناسازگاري از خود بروز دهند نتيجه اي  از فعاليتهاي كاري را در بر ندارد .

صرف نظر از نحوه آمادگي تيم براي برخورد با رفتارهاي ناسازگار و جلوگيري از اين رفتارها اين گونه رفتارها در طول جلسات تيم بروز مي كنند اين موضوع برا ي تمام تيم ها از جمله برا ي تيمهاي شش سيگما صدق مي كند افراد تيم نمي بايستي وقت زيادي را براي شروع جلسه تلف كنند .

تيم ها در تمرين شبيه سازي قبل از شروع پروژه مقدار زيادي وقت تلف مي كنند اين امر در مقياس وسيع تر در زمينه تيم هاي شش سيگما صدق مي كند كه انشاءا... سعي مي شود كه علل اساسي اين تاخيرات را شرح دهيم

در سالهاي اخير در مواقعي كه تيم هاي شش سيگما در زمينه مهارت هاي مديريت پروژه تخصص كافي داشته اند شركتهاي  مشاوره اي و سازمان هاي آنها با موفقيت بيشتري رو بوده اند معمولاً در سازمان هاي خارج از كشور  شركت مشاوره اي  وجود داشته و در كشورما نيز  بر اساس نياز مشتريان آموزش جامع مهارت هاي مديريت پروژه را مي بايستي ادامه بدهيم . .

نكات كليدي قابل توجه در شش سيگما را مي توان به شرح زير مطرح نمود .

·        تحقيقات نشان مي دهند كه يكي از دلايل عمده شكست تيم هاي شش سيگما ضعف در پويائي تيمي است

·        يك تيم مجموعه اي از دو يا چند نفر است كه فعاليت مشتركي با يكديگر همكاري مي كنند

·        پويائي تيمي عبارت است از : انگيزش ، ترغيب ، هدايت اعضا تيم به نحوي كه تيم را در جهت نيل به مقاصدش سوق دهد

·        ضعف در پويائي تيمي از موارد زير ناشي مي شود :

-       كوتاهي در تعيين يك رهبر برا ي تيم پرژه

-    كوتاهي در تعيين نقش ها و مسئوليتهاي اعضاء تيم و نيز كوتاهي در خصوص بحث درباره نظرات هر يك از اعضاء در تيم كه مي بايستي در تعيين اينگونه نقش ها دقت لازم را معمول نمود .

-       كوتاهي در تعيين مجموعه اي از اهداف و مقاصد

-       كوتاهي درتدوين دستور كار جلسه تيم

-       كوتاهي در تعيين روش تصميم گيري تيم

-       كوتاهي در وضع مقررات براي اداره جلسات شش سيگما

-       كوتاهي در استفاده از ابزارهاي كيفيتي

-       عدم برخورد با رفتارهاي ناشازگار

-       اتلاف وقت در شروع جلسه

كه فرآيند كليه موارد مطروحه در صورت توجه به استانداردهاي مورد نظر سازمان را پويا مي نمايد.

نقش ها و مسئوليتها ي تيم شش سيگما

در سالهاي اخير شش سيگما بعنوان تفكر غالب مديريتي در بين سازمان هاي كوچك و بزرگ مطرح شده است وجه تمايز فلسفه مديريتي شش سيگما ميزان تعهد و مشاركت حقيقي مديريت است ليكن در مقابل تلاش هاي پيشين در زمينه كيفيت كه بر روش شناسي يا تاكتيك تمركز  نموده اند .

شش سيگما يك روش زندگي است زماني كه اعضاءتيم شش سيگما فعالانه با يكديگر همكـاري مي كنند و مديريت نيز فعالانه از تيم حمايت مي كند و به شش سيگما متعهد مي باشد  نوعاً بسياري از مسائل و نگراني ها ئي كه تيم از لحاظ پويائي ضعيف با آن روبرو مي شود كاهش مي يابد يا از بين مي روند .

مديريت اجرائي بايد براي اجراي تاكتيك هاي شش سيگما بعنوان روش مديريتي تاكيد كند كه در آن هر چيزي در سازمان متمركز بر مشتري فرآيند و كارمند است زماني كه سازمان با كارمندان بعنوان كالاهاي قابل توسعه رفتار كند هميشه خطر بركناري موقت از كار براي كارمندان وجود داشته باشد يا كارمندان براي كمك به حصول اهداف كاهش هزينه سازمان اخراج شوند سازمان نمي تواند متمركز بر كارمند باشد مزاياي بهبود فرآيندها در نهايت نتيجه حاصل از كار در تيم هاي شش سيگما تنها توسط سازمان مورد توجه قرار نمي گيرد بلكه افرادي كه در سازمان كار مي كنند نيز اين بهبود را حس مي كنند

نقش ها و مسئوليتهاي مستقيم تيم شش سيگما

در حالي كه مديريت اجرائي سازمان ها در مرحله فرهنگ سازي نقش محوري وحياتي دارد در بعد فني و تاكتيكي شش سيگما بطور غير مستقيم تاثير مي گذارد نقش هاي مستقيم عبارتند از :

·        ضامن پروژه يا قهرمان

·        رهبر تيم كه كمر بند مشكي يا سبز است

·        اعضاء تيم پروژه

زماني كه هر يك از مسئولين  فرايند ها عملكرد فرآيند هايشان را بر اساس اندازه گيري ميزان اثر بخشي و كارائي گزارش مي نمايند . آشكار شد كه فرآيند فرعي حفظ مشتري و عملكرد مركز تلفن بايد به عنوان يكي از پروژه هاي بهبود انتخاب شود  وقتي فرايندي براي بهبود تاكتيكي شش سيگما انتخاب مي شود صاحب فرايند ضامن پروژه يا در ادبيات شش سيگما قهرمان پــروژه لقب مي گيرد

قبل از اينكه تيم تشكيل شود موارد مشروحه زير قابل توجه بوده كه مي بايستي در تشكيل تيم دقت شود .

·        اعضاء تيم را انتخاب كند

·        مورد كسب و كار را براي پروژه ايجاد كنيد

·        بيان مقدماتي مساله را مشخص كنيد

·        دامنه اوليه پروژه را مشخص كنيد

·        اهداف اوليه پروژه را مشخص كنيد

·        منابع را به منظور تكميل و اجراي كارها به تيم اختصاص دهيد

·        رهبر تيم را تعيين كنيد

·        مورد كسب و كار را به هر يك از اعضا تيم ابلاغ كنيد

·        براي تكميل كار تيم پروژه مواعد كليدي تعيين كنيد

·        تصميماتي را كه بايد توسط قهرمان پروژه اتخاذ شوند از تصميماتي كه مربوط به اعضاي تيم مي باشند متمايز كنيد .

ايجاد  كسب و كار براي پروژه

براي ايجاد كار در تيمهاي پروژه مي بايستي به نكات مشروحه زير توجه گردد.

1-  مورد كسب و كار دركار تيم شش سيگما تمركز ايجاد مي كند مورد كسب و كار دليل و فلسفه وجودي تيم پروژه را بيان مي كند به عبارت ديگر مطرح  مي كند كه چرا اين پروژه مورد نياز  بوده و چرا انجام اين پروژه به انجام ساير كارها ترجيح داده شده است

2-    مورد كسب و كار براي انجام كارها در افراد تيم شور و هيجان ايجاد مي كند

3-    مورد كسب و كاربراي فعاليت اعضا تيم انگيزه ايجاد مي كندكه شامل موارد زير مي باشد .

- بيان مقدماتي مساله را ايجاد كنيد

- دامنه اوليه پروژه را مشخص كنيد

- اهداف اوليه پروژه را مشخص كنيد

- منابع را به منظور تكميل و اجراي كار به تيم اختصاص دهيد

- رهبر تيم را تعيين كنيد

كمر بند مشكي رهبر تيم است كه سه يا چهار تيم پروژه را در طول سال رهبري و هدايت مي كند كمربند سبز عموماً مديري از سطوح مياني است كه مي دهد در ضمن اينكه وظايف روزانه اش را انجام رهبري پروژه اي مربوط به حوزه كاري اش را به عهده مي گيرد استفاده از كمر بند مشكي ها يا كمر بند سبز ها براي رهبري تيم مخالفان و موافقاني داردمزيت عمده استفاده از كمر بند مشكي بعنوان رهبر تيم اين است كه كمر بند مشكي ها به ميزان قابل توجهي به روند كسب نتايج سرعت مي بخشند اشكال عمده آن اين است كه آنها يك رويه بروكراسي   بالقوه را در سازمان ايجاد مي كند كه معمولاً ديده مي شود اين رويه به نادرستي مسئوليت اجراي شش سيگما در سازمان را به عهده مي گيرند در حالي كه مي توان به جاي آن در سازمالن فرهنگي ايجاد كرد كه هر يك از افراد مسئوليت شان را در قبال شش سيگما به انجام رساند در غير اينصورت سازمان به انحراف كشيده مي شود .

رويكرد استفاده از كمر بند سبز ها به پياده سازي و استقرار شش سيگما در سر تا سر سازمان كمك مي كند اما دو مشكل را هم در پي دارد اول اينكه كسب نتايج اصل از اولين پروژه ها معمولاً مدتي طول مي كشد كه مي توان اينگونه توصيف نمود .

- مورد كسب و كار را به هريك از اعضاء تيم ابلاغ كنيد

- براي تكميل كار تيم پروژه مواعد زماني تعيين كنيد

- مواعد كليدي را بر اساس نظرات قهرمان پروژه تعيين كنيد

قهرمان بايد به تيم اجازه دهد تا كارش را انجام دهد او بايد قبل از تشكيل تيم به اعضا رهنمودهاي را ارائه كند بعلاوه قهرمان بايد براي ملاقات هفتگي با رهبر تيم يك برنامه زماني تنظيم كند كه اين برنامه نيز مي تواند موارد زير مي باشد .

·        تصويب منشور پروژه كه توسط تيم ارائه شده است

·        بررسي نياز ها و خواسته هاي مشتريان كه توسط تيم مشخص شده اند

·        بررسي و بازنگري طرح فرايند سطح بالا كه توسط تيم تكميل شده است

در اين رابطه مراتب زير مورد توجه مي باشد .

اندازه گيري

·        بررسي و بازنگري نحوه ايجاد طرح جمع آوري داده ها كه توسط تيم ارائه شده است

·        بررسي نحوه اجراي طرح جمع اوري داده ها كه توسط تيم ارائه شده است

در اين رابطه مراتب زير توجه مي باشد .

تجزيه و تحليل

·        بررسي و بازنگري تجزيه و تحليل داده ها كه توسط تيم انجام شده است

·        بررسي و بازنگري تجزيه و تحليل فرآيند كه توسط تيم انجام شده است

·        بررسي و بازنگري تجزيه و تحليل علل ريشه اي

·        بررسي و بازنگري فرصت هاي مالي كه تيم ايجاد نموده است

بهبود

·        بررسي و بازنگري راه حلهاي پيشنهادي تيم

·        بررسي و بازنگري راه حلهاي انتخاب شده توسط تيم

·        بررسي و بازنگري طرح اجراي راه حل ها كه توسط تيم ارائه شده است

كنترل

·        بررسي و بازنگري روش كنترل انتخاب شده توسط  تيم

·        بررسي و بازنگري طرح پاسخگوئي كه تيم تهيه كرده است .

تصميماتي كه بايد توسط قهرمان پروژه اتخاذ شوند را از تصميماتي كه مربوط به اعضاء تيم مي باشند متمايز كنيد

در رابطه با نقش هاي اين سيستم در شش سيگما و پويائي مي توان به مراتب مشروحه زير توجه نمود .

·    نقش هائي كه در پويائي تيم شش سيگما  حائز اهميت هستند عبارتند از : مديريت اجرائي قهرمان پروژه رهبر تيم و اعضاء تيم

·    مدير اجرائي نبايد از اعضا تيم پروژه باشد مدير اجرائي بايد در جهت ايجاد تحرك و پويائي از شش سيگما بعنوان يك استراتژي استفاده كند اينكار براي اعضاء تيم حامل لازم است كه مديريت نسبت به تعهد خود در قبال كار تيم پروژه پايبند است

·    رهبر استراتژيك يك تيم شش سيگما ضامن پروژه قلمداد مي گردد معمولاً قهرمان پروژه ناميده مي شود قهرمان پروژه مسئوليت جهت گيري استراتژيك تيم در انجام فعاليت آنرا به عهده دارد

·    قهرمان پروژه قبل ازاينكه كار تيم آغاز شود مسئوليت هاي متعددي به عهده دارد كه عبارتند از : قهرمان پروژه اعضا تيم را انتخاب مي كند هر يك از افرادي كه براي تيم پروژه  بهبود انتخاب مي شوند بايد در رابطه با مسائل  مربوط به فرآيندها تخصص لازم را داشته باشند همچنين اعضا تيم بايد جزء بهترين و باهوش ترين افراد داراي دو تاثير مثبت بر روند كار است اولاً احتمال موفقيت پروژه را به ميزان چشمگيري افزايش مي دهد شما خواه درباره تيم فوتبال صحبت كنيد خواه درباره تيم شش سيگما اگر بازيكنان خوبي را در اختيار نداشته باشيد احتمال موفقيت شما اندك است ثانياً زماني مديريت بهترين و باهوش ترين افراد را به تيم دعوت مي كند پيامي را مبني بر اين كه سازمان در به كارگيري شش سيگما بعنوان يك فلسفه مديريت كاملاً جدي است به سر تا سر سازمان ارسال مي كند

·    قهرمان پروژه مسئوليت تعيين مورد كسب و كار را قبل از تشكيل به عهده دارد معمولاً مورد كسب وكار به عبارت توصيفي است كه چگونگي تاثير پروژه بر اهداف استراتژيك كسب و كار ( SBO ) سازمان را توضيح مي دهد به علاوه قهرمان بايد دليل اولويت انجام پروژه فعلي را بر ساير پروژه هاي كاري سازمان براي اعضا تيم شرح دهد

·    قهرمان پروژه بايد بيان مقدماتي مساله را قبل از تشكيل تيم مشخص كند اين بارت بايد فاصله موجود بين وضعيت عملكرد عالي و عملكرد مطلوب مورد نظر را توصيف كند و تاثير مساله را نيز بر اهداف استراتژيك سازمان بيان نمايد علاوه بر اين عبارت بدون جهت گيري خاص باشد يعني اين موضوع بايد به علل ريشه اي و يا راه حل هاي مساله بعنوان بيان مقدماتي مساله در آغاز مراحل كار پروژه اشاره كند و نبايد به خاطر اين مساله بايد در مراحل آغازين پروژه بعنوان يك بيان مقدماتي مساله در نظر گرفته شود زيرا در مراحل بعد تيم بايد يا جمع آوري داده ها بيشتر در مورد آن آن را كامل تر ونيز بصورت كمي ارائه نمايد

·    يك مسئله معمول براي تيم هاي پروژه نشان دادن دامنه پروژه است كه هنوز بطور دقيق حدود آن مشخص نشده است دامنه پروژه نشان دهنده مرزهائي است كه تيم پروژه بر روي آنها كار خواهد كرد اگر چه تصميم نهائي در خصوص دامنه پروژه وسط قهرمان اتخاذ مي شود ولي حتي بهترين قهرمانان نيز به پيشنهاد ها و راهنمائي تيم پروژه در اين باره نياز دارند وقتي كه قهرمان پروژه بيان مقدماتي مسئله را تعيين كرد بايد درباره مواردي كه در داخل و خارج دامنه پروژه واقع مي شوند نظراتي را ارائه كند معمولاً به قهرمانان پروژه ها توصيه مي شود تا در اولين روزهاي آموزشي چرخه DMAIC و قبل از اينكه تصميم نهائي را در رابطه با حدود دامنه پروژه اتخاذ كنند به نظرات تيم پروژه در اين مورد توجه كافي مبذول نمايند

·    قهرمان پروژه بايد اهداف اوليه را تعيين كند و اين اهداف را به اعضاء ابلاغ نمايند معمولاً در اولين پروژه هاي شش سيگما هدف بهبود 50 درصد در سطح سيگما مبنا است وقتي كه عملكرد در حال بهبود است بعضي از تيم ها يك بهبود 10 درصدي را بعنوان هدف انتخاب مي كنند اين امر به خصوص در مورد مراحل بعدي آموزش كه سيگماي عملكرد بهبود مي يايد صدق مي كند 

·    زماني كه قهرمان پروژه گام استراتژيك تعيين اهداف را در جهت موفقيت نهائي تيم برداشت ضرورت دارد منابع مورد نياز براي عملكرد موفق تيم را براي آنها فراهم كند اين منابع مواردي نظير : فراهم كردن مكان مناسب براي تشكيل جلسات تيم و نيز ملزومات اداري مورد نياز براي تيم را در بر مي گيرد اصل اساسي در اين زمينه اين است كه قهرمان پروژه در مورد حمايت مناسب فناوري اطلاعات (IT ) از تيم پروژه اطمينان حاصل نمايد در شركت ملي پخش تيم مديريت برنامه ريزي موجب اجراي سيستم كارت هوشمند سوخت در كشور شده است

·    يكي از مهم ترين تصميمات پرسنلي يك قهرمان انتخاب رهبر تيم است افرادي را كه سازمان بعنوان رهبران تمام وقت به منظور هدايت سه يا چهار پروژه در طول يك سال منصوب مي كند كمر بند مشكي ناميده مي شوند مدير مياني كه به عنوان رهبر تيم انتخاب مي شود احتمالاً براي يك سال و در كنار آن وظايف معمول خود را نيز انجام مي دهد كمر بند سبز ناميده مي شود خواه رهبران تيم ها كمر بند مشكي باشند يا كمر بند سبز در هر صورت آنها مسئوليت هدايت تاكتيكي تيم به منظور دستابي ه اهداف تيم را بر عهده دارند مسئوليت هاي رهبران تيم ها عبارتند از تدوين دستور جلسات تسهيل و اداره جلسات و هماهنگي تاكتيك هاي كاري تيم و مسئوليت كليدي و نهائي رهبر تيم برقراري ارتباط با قهرمان تيم پروژه به منظور ارزيابي پيشرفت ونقاط ضعف تيم پروژه است

·    قهرمان بايد قبل از شروع آموزش اهميت اجراي پروژه را به اعضا تيم ياد آور شود معمولاً افراد در اين مرحله سئوالات كليدي مطرح مي كنند طرح اين سئولات فرصتي است كه در اختيار قهرمان پروژه قرار مي گيرد تا با ارائه پاسخ صحيح در بين اعضاء تيم مقبوليت پيدا كند و نيز مقاومت ها را كاهش دهد

·    قبل از شروع اموزش تيم موعد زماني مقرر براي تكميل كار تيم بايد تعيين شود اغلب اين موعد زماني توسط مشاوري كه براي ياري رساندن به تيم پروژه انتخاب مي شود تعيين مي گردد معمولاً آموزش روش شناسي بهبود  DMAIC در جلسات 3تا 5 روزه براي هر يك از عناصر روش شناسي DMAIC برنامه ريزي مي شود در بين اين جلسات   تمريني هشت هفته اي برگزار مي شود كه تيم ها در اين جلسات ابزارها تكنيك ها و مفاهيم شش سيگما را بكار مي گيرند . اين بدين معناست كه تقريباً بعد از 5 ماه آموزش و جلسات تمريني راه حل هاي پيشنهادي به اجراء در مي آيند كاهش هزينه نوعاً در طول 30 تا 90 روز بعد از اجراي راه حلهاي محقق مي شود قهرمان پروژه بايد با در نظر داشتن  اين تاريخهاي فرضي موعد زماني را براي تيم تعيين كند و اين برنامه زماني را به تيم پروژه ابلاغ كند

·    در نهايت قهرمان و رهبري تيم بايد در مورد تصميماتي كه مستلزم ارائه نظرات مسئول آن است و نيز تصميماتي كه بطور مستقل توسط اعضاء تيم اتخاذ مي شوند توافق كنند.

اثر بخشي تيمي

فقدان رهبر تسهيل گر موجب شكست تيم شش سيگما مي شود لذا مي بايستي ضوابط مربوطه رعايت گردد كه در اين رابطه ميزان سختگيري و انضباط در شش سيگما قابل توجه است و معمولاً اين سختگيري و انضباط دقت در انتخاب ابزارها و تكنيك هاي آماري را در بر مي گيرد سختگيري و انضباط همچنين به ميزان استفاده از حقايق و داده ها در فرآيند تصميم گيري و اجتناب از مديريت بر مبناي احساسات تاكيد دارد .

درك اهميت رهبري تسهيلگر

اهميت درك رهبر تسهيل گر را مي توان در موارد زير مطرح نمود .

·        فاوت بين محتوي و روش را درك كنيد

·        اهميت توافق نظر در مورد يك روش تصميم گيري را بدانيد

·        نحوه تدوين دستور جلسه تفصيلي و مفيد را بياموزيد

·        نحوه تدارك و به كارگيري پيشگيري هاي تيمي مناسب را بياموزيد

·        نحوه و زمان استفاده از مداخلات مناسب را بدانيد كه اين امر موجب قوانين زير در هر سازمان مي گردد

قانون اول : جلسات بايد به موقع آغاز شوند و به موقع نيز پايان يابند

قانون دوم : در هر لحظه يك نفر صحبت كند

قانون سوم : با افراد مجاور ود صحبت نكنيد

قانون چهارم : در جلسه نبايد هيچ گونه جناح بندي وجود داشته باشد

قانون پنجم : تمام افراد بايد در مباحث مشاكت كنند .

قانون ششم : شركت كنندگان بايد تلفن هاي همراه خود را خاموش كنند .

قانون هفتم : هيچ قانوني نبايد در ابتدا بدون تعريف به صورت اختصاري بيان شود .

قانون هشتم : نيازهاي زيستي خود را در طول زمان جلسه كنترل كنيد

تمرين بقاء تيم در سازمان 

درجريان ارائه گزارش از جلسات تيمي موارد زير مطرح مي شود .

·        تيم ها زمان زيادي را براي شروع جلسه نبايستي تلف نمايند .

·        بيشتر تصميمات در 15 تا 20 دقيقه پاياني جلسات اتخاذ شوند

·        تيم ها روشي را براي توافق نظر مشخص نمايند.

·        تيم ها براي خود يك رهبر تعيين نمايند.

در حالي كه موارد فوق در گزارش تيم ها رايج ترن اظهارات بودند با اين حال نظرات ديگري نيز در اين گزارش هاي يافت مي شد كه عبارت هستند از :

·        تيم ها نقش ها و مسئوليت هاي هر يك از اعضاء را مشخص شوند.

·        تيم ها دستور جلسه يا قوانين جلسه را مشخص نمايند

·        رفتار هاي بي فايده معيني در طول جلسات بروز مي يابد كه اين رفتارها هيچ نتيجه اي را در پي داشته باشد .

پيشگيري ها و مداخلات تسهيل گري

زماني كه ما درباره چگونگي انجام كار پيگيري مي نمائيم  در حقيقت منظور ما رهبري تسهيل گر است كه دو مولفه اصلي زير را داراست

1-    پيشگيري هاي تسهيل گر

2-    مداخلات تسهيل گر

پيشگيري هاي تسهيل گر

زماني كه ما به رهبري تسهيل گر مي انديشيم بايد به مجموعه فعاليت هائي توجه كنيم هر يك از افراد تيم مي داند به منظور تسهيل دركار پروژه انجام دهد بدين منظور هر يك از اعضاء تيم بايد رهبري تسهل گر را تمرين كند

پيشگيري هاي تسهيل گر شامل موارد زير مي شود

·        ايجاد و به كار گيري دستور جلسه پويا و منعطف

·        تعيين نتايج مورد انتظار براي هر يك از جلسات شش سيگما

·        توافق درباره مقررات تيم براي هر يك از جلسات شش سيگما

·        توافق درباره يك روش تصميم گيري براي تيم شش سيگما

·        استفاده از يك ماندگار براي هر يك از جلسات تيم شش سيگما

·        توافق در باره نقش ها و مسئوليتهاي ويژه اعضاء تيم شش سيگما

·        توافق درباره يك روش ارزيابي براي هر يك از جلسات شش سيگما

ايجاد و به كار گيري دستور جلسه پويا و منعطف

دستور جلسه يك برنامه كاري براي هر يك از جلسات تيم شش سيگما است ك تيم شش سيگما در طول چندين ماه طور متوسط 20 تا 30 بار تشكيل جلسه داد در هريك از اين جلسات يك دستور جلسه بايد آن چه بايد انجام شود روش اجراي قسمتهاي عملي فرد مسئول هر يك از قسمت هاي عملي و ميزان زمان اختصاص يافته راي هر يك از آنها را مشخص كند .

تعيين نتايج مورد انتظار براي هر يك از جلسات شش سيگما

در هر يك از جلسات تيم شش سيگما بايد فهرستي از نتايج مورد انتظار جلسه تهيه شود

·        درك تفاوت بين محتوي و روش

·        درك اهميت توافق درباره يك روش تصميم گيري

·        يادگيري چگونگي تهيه دستور جلسه تفصيلي و مفيد

·        آگاهي از نحوه ايجاد و اجراي پيشگيري هاي تيمي مناسب

·        آگاهي از چگونگي و زمان استفاده از مداخلات مناسب

مواردي كه در يك منشور پروژه وجود دارند عبارتند از :

·        مورد كسب و كار

·        بيان مقدماتي مساله

·        دامنه پروژه

·        اهداف و مقاصد پروژه

·        نقش ها و مسئوليتهاي تيم پروژه

توافق درباره مقررات تيم براي هر يك از جلسات شش سيگما

اول : همانطوريكه پيش از اين نيز بيان شد مقررات از جمله موثر ترين ابزارهاي پيشگيري است كه يك تيم مي تواند به منظور ادامه مسير و افزايش اثر بخشي و كارائي خود از قوانين به بهترين وجه استفاده كند .

مقررات به شيوه هاي مختلفي مي توانند به يك تيم كمك كنند نخست : مقررات با تعيين يك آئين نامه براي اداره تيم مي توانند كارآئي تيم را ارتقاء بخشد

دوم : مقرات باعث مي شوند اين چنين رفتارهائي به كلي بروز پيدا نكند ياكمتر بروز يابند زيرا پيش از اين ذكر شد كه اين رفتارهاي ناسازگار به صورت بالقوه اتفاق خواهد افتاد

سوم : مي توان به منظور جلوگيري يا برخورد با اشخاصي كه درگذشته رفتارهاي ناسازگار  از خود بروز داده اند مقرراتي را وضع كرد بعنوان مثال فرض كنيد در يك تيم شش سيگما عضوي هست كه طبق پيش بيني اين شخص بر مباحث تيمي تسلط پيدا كند قانون (مشاركت همه جانبه اعضاء تيم ) ياقانون (ممنوعيت باند بازي در تيم ) يا هر دو قانون هنجاري براي گروه وضع مي كند كـه مي تواند در دراز مدت از ايجاد مشكل توسط اين فرد براي تيم يا رهبر تيم جلوگيري كند .

توافق درباره يك روش تصميم گيري براي تيم شش سيگما

با وجود اينكه تيم هاي شش سيگما در نهايت بر مبناي واقعيات و داده ها تصميم گيري مي كنند اما اعضاء تيم ها بايد در مورد يك روش تصميم گيري با يكديگر به توافق كنند

در حالي كه روش هاي تصميم گيري زيادي وجود دارد اما ضروري  است كه تيم شش سيگما از دو روش تصميم گيري به منظور استفاده از واقعيات و داده در تصميم گيري استفاده نمايد در ابتدا روش تصميم گيري اوليه و پايه بايد مورد توافق اعضاء تيم قرار گيرد و سپس تصميم گيري جايگزين نيز بايد انتخاب شود .

تصميم گيري آمرانه در تيم شش سيگما

تصميم گيري آمرانه روش تصميم گيري است كه در آن اختيار تصميم گيري به شخص تفــويض مي شود كه اين شخص به سرعت و بدون درخواست نظرديگران تصميم گيري مي كند استفاده از تصميم گيري آمرانه بودكلي زماني كه وضعيت بحراني يك تصميم فوري را ايجاب مي كند ضرورت مي يابد يا زماني كه تصميم ماهيتاً  به بقاء مربوط است البته در اين مورد پذيرشي كه در مورد ديگر تصميمات مي بايست ايجاد شود ضروري نيست .

تصميم گيري اجماع تيم

درباره اجماع تصورات نادرست بسياري وجود دارد يكي از اين تصورات نادرست اين است كه اجماع يك موافقت كلي در ميان اعضاء تيم است و بعضي معتقدند توافق يك نوع راي گيري است اما هيچ يك از اين موارد درست نيستند اجماع يك روش تصميم گيري است كه در ان تمام افراد درگير نظرات خود را براي اتخاذ تصميم ارائه مي كنند و آن چخه كه در مورد اجماع افراد قــرار مي گيرد .

راي اكثريت در تيم

اغلب روش اجماع در تصميم گيري گزينه كار آمدي نخواهد بود گاهي اوقات استفاده از روش اجماع در تصميم گيري در جلسات عملي نيست بنابراين يك روش تصميم گيري جايگزين بايد توسط اعضاء تيم شش سيگما تعيين شود .

موافقت صد در صد :

نوع ديگري از روش هاي تصميم گيري تلاش براي رسيدن به موافقت صد در صد در بين اعضا تيم است به ندرت اتفاق مي افتد كه گروههاي مختلفي از قبيل تيم هاي شش سيگما بتوانند در مورد مسائل به توافق صد در صد برسند .

استفاده از يك مكان براي جلسات تيم شش سيگما

يكي از مسائل رايج تيم هاي شش سيگما موعد زماني جلسه است با وجود اينكه تعهد به اجراي يك پروژه رسمي DMAIC ميزان زيادي زمان مي طلبد اما در اغلب اوقات تيم ها اين موضوع را در درجه دوم اهميت قرار مي دهند.

استراتژي هاي بيشماري براي مقابله با اين انحرافات وجود دارد يكي از ابزارهاي ساده اي كه رهبر تيم مي تواند در هنگام مشاهده انحرافات از آن استفاده كند ماندگاه است قصور در مديريت اصولي انحرافات جلسات تيم شش سيگما اغلب به طولاني تر شدن و افزايش تعداد جلسات و كار بيشتر در خارج از جلسه منجر خواهد شد.

توافق درباره نقش ها و مسئوليتهاي ويژه اعضاء تيم شش سيگما اين نقشها و مسئوليتها شامل اين موارد مي شوند مسئوليت هاي مدير اجرائي  در رابطه با تيم شش سيگما قهرمان پروژه كمر بند مشكي يا كمر بند سبز و نقش هاي گوناگون ساير اعضاء تيم

ما قصد نداريم كه اين نقش ها و مسئوليتها را دوباره بررسي كنيم بلكه مانقش ها و مسئوليتهاي تاكتيكي مرتبط با برگزاري جلسات را شرح مي دهيم آنها عبارتند از :

·        تسهيل گر جلسات تيم (كمر بند مشكي يا كمر بند سبز)

·        ثبت كننده موارد مطرح شده درجلسات ( منشي )

·        وقت نگهدار

·        مجري مقررات جلسه (معمولاً كمر بند مشكي يا كمر بند سبز)

تسهيل گر جلسات تيم:

تسهيل گر تيم معمولاً كمر بند مشكي يا كمر بند سبز است و اغلب اوقات مسئوليت اصلي تسهيل گر شروع كردن جلسه حفظ و تمركز گروه مي باشد .

مسئوليت هاي رهبر و تسهيل گر تيم پيش از تشكيل جلسات

مسئوليت كلي رهبر و تسهيل گر تيم شش سيگما حفظ تيم در مسير اجراي فعاليت هاي واگذار شده در طي مراحل چرخه بهبود DMAIC مي باشد

مسئوليت رهبر و تسهيل گر تيم در طول جلسه

معمولاً مسئوليت ايجاد هماهنگي براي اجراي دستور جلسه تا حد زيادي به عهده رهبر تسهيل گر تيم است در اين رابطه دو نوع تسهيل گر ي وجود دارد نوع اول : تسهيل گيري با ايستادن در كنار مسئول جلسه و كنترل جلسه انجام مي شود و نوع دوم تسهيل گري است كه مانند يكي از اعضاي تيم روي صندلي نشسته و در حالي كه نقش خود را بعنوان يك عضو تيم ايفا مي كند به اعضاءتيم رهنمودهائي ارائه مي نمايد مجدداً بايد تاكيد كنيم كه بيشتر تسهيل گران رهبر تيم نيز هستند بنابراين در اغلب اوقات در تيم هاي شش سيگما تسهيل گر ترجيح مي دهد نوع ايستاده را انتخاب كند .

مسئوليت رهبر تسهيل گر تيم پس از جلسه

مسئوليت رهبر و تسهيل گر تيم با اتمام جلسه خاتمه نمي يابد رهبران و تسهيل گران كارآمــد مي بايد كه تمام تصميمات اتخاذ شده در پايان جلسه به همه افراد مربوط ابلاغ مي شوند علاوه بر اين بعضي از جلسات تيم شش سيگما جلسات تصميم گيري هستند در حالي كه در ساير جلسات به منظور به بررسي وضعيت پيشرفت كار تشكيل مي شوند جلسات بررسي وضعيت و نحوه پيشرفت كارزماني برگزار مي شوند كه كارهائي در زير گروههاانجام شده باشد سپس وضعيت كار انجام شده در بين جلسات توسط اين زير گروهها به اطلاع تمام اعضاء تيم مي رسد . مسئولين زير نقشهاي مطروحه را ايفاء مي نمايند .

منشي جلسه

يكي از مشكلات رايج در تيم هاي شش سيگما اطمينان يافتن از اين موضوع است كه تمام كارهائي كه در بين جلسات تيم يا در طول جلسات انجام مي شود درجائي ثبت شود بنابراين يكي از نقش هاي كليدي تيم شش سيگما نقش منشي جلسه است كه مسئوليت يادداشت كردن جزئيات مباحث مطرح شده در طول جلسه را به عهده دارد

وقت نگهدار

تصورات نادرست بيشماري پيرامون كار وقت نگهدار وجود دارد همانطور كه در مبحث دستور جلسه اشاره كرديم يك تيم شش سيگماي خوب بايد ميزان زمان اختصاص يافته براي رسيدگي به هر يك از موارد دستور جلسه را تعيين كند در اينجا مسئوليت وقت نگهدار اين است كه ميزان زمان باقي مانده براي هر يك از عناصر دستور جلسه را به اطلاع اعضاء تيم برسانند مشكل اغلب افرادي كه نقش وقت نگهدار را به عهده مي گيرند انفعال آنها است آنها منتظر مي مانند تا زمان اختصاص يافته به يك مورد كاري در دستور جلسه به پايان برسد و به راحتي مي گويند (وقت تمام شده ) اين روش درستي نيست

مجري مقررات

بيشتر تيم ها مشخص نمي كنند كه مقررات جلسه چگونه بايد اجرا شوند در سال هاي اخير رهبران و تسهيل گر ان تيم ها براي اطمينان از اجراي مقررات دوكاررا انجام داده اند اولاً اينكه آنها به تيم هايشان تاكيد مي كنند كه اجراي مقررات جلسه بايد مسئوليت مشترك تمامي اعضاء تيم باشد بدين معنا كه زماني كه يكي از قوانين جلسه نقض مي شود تمام اعضاء تيم مسئولند به نحوي با اين تخلف برخورد كنند كه تيم به سمت فعاليت مربوط باز گردد.

توافق درباره يك روش ارزيابي براي هر يك از جلسات شش سيگما

هر يك از جلسات تيم شش سيگما بايد با ارزيابي روند جلسه مطابق با دستور جلسه پايان يابد اختصاص دادن دقايق پاياني جلسه به بحث درباره چگونگي روند جلسه دو نتيجه را بدنبال دارد اولاً كارهائي كه به خوبي انجام شده اند مشخص مي شوند تا در جلسات بعدي تكرار آنها افزايش يابد ثانياً اموري كه بايد درجلسات بعدي تيم بهبود يابند نيز بررسي مي شوند .

نمونه اي از باز خورهاي مثبت در يك جلسه تيمي سازمان

بازخورهاي مثبت در جلسه هاي تيمي محتواي مثبتي دارد كه ميتوان مواردي را بشرح زير مطرح نمود .

·        تمام موارد دستور جلسه اجراشد

·        معيارهاي اندازه نمونه تعيين شد

·        نحوه محاسبه سيگماي مبنا مشخص شد

·        حضور كمر بد مشكي ارشد

بديهي است بازخوردهاي محتوي نمي بايستي در فضاي نامناسب مطرح شود ليكن آخرين مورد دستور جلسه (تحويل دادني هاي پروژه ) با عجله تكميل نشود و در جلسات بعدي براي آخرين مورد زمان بيشتري اختصاص داده شود .

بازخورهاي مثبت روش تشكيل تيم

بازخوردهاي مثبت روش تشكيل تيم نيز به شرح زير مي باشد .

·        قرار دادن موضوعي كه به موج دوم پروژه مربوط مي شد در سازمان

·        استفاده از تكنيك طوفان ذهني

·        مشاركت تمام افراد درمباحث

·    بعضي از افراد با فرد مجاور خود صحبت مي نمايند كه لازمست درجلسات بعدي از تمام افراد بخواهيد  مجري مقررات باشند .

اولين عنصر كليدي بك پيشگيري مناسب دستور جلسه تفصيلي است كه نتايج مــورد انتظار ويژه اي را براي هر يك از جلسات در بر مي گيرد ساير پيشگيري هاي مناسب عبارتند از وضع مقررات براي جلسات شش سيگما توافق درباره يك روش تصميم گيري استفاده از مامندگاه براي انحرافات پيش بيني نشده كه ممكن است بر تيم تاثير بگذارد و درك اهميت ارزيابي هر يك از جلسات از لحاظ مواردي كه به خوبي انجام گرفته اند و آن چه كه درجلسات بعدي مي توان آنها را بهتر انجام داد مي تواند قابل طرح باشد .

بهر حال مي توان نكات كليدي مشروحه زير را در اين رابطه مطرح نمود .

·    تيم هاي شش سيگما بايد از اهميت محتوي و روش كارشان آگاهي داشته باشند محتوا شامل كارهائي است كه بايد در روش شناسي DMAIC انجام شوند روش چگونگي انجام كارها در اين مسير است

·        روش كار در يك تيم شش سيكما رهبري تسهيل گر ناميده مي شود

·        رعبري تسهيل گر از دو مولفه تشكيل مي شود . پيشگيري ها و مداخلات كه مي توان آنرا بنحو مقتضي تجزيه و تحليل نمود .

·    پيشگيري ها عبارتند از: دستور جلسه تفصيلي توافق درباره نتايج مورد انتظار مقررات مربوط به رفتارهاي اعضاء تيم توافق درباره يك روش تصميم گيري استفاده از تعيين نقش و مسئوليتهاي تيم و ارزيابي هر يك از جلسات شش سيگما در پايان خدمات كه تيم در جلسات آن را مي بايستي رعايت نمايند .

·    دستور جلسات تفصيلي اين موارد را در بر مي گيرد فهرست آن چه بايد در هر جلسه انجام شود فرد مسئول هر يك از موارد موجود در دستور جلسه روش مورد استفاده براي انجام عناصر دستور جلسه و ميزان زماني كه به هر يك از موارد موجود در دستور جلسه اختصاص داده شده است

·        جلسات اصولي شش سيگما هميشه به مجموعه اي از نتايج مورد انتظار ويژه دست مي يابند

·    مقررات و توافق هاي عملياتي در مورد هنجارها يا رفتارها ي مطلوب اعضاء تيم هستند كه بايد درهر يك از جلسات تيم به اجرا در آيند

·    اعضاء تيم بايد درباره يك روش تصميم گيري غالب توافق كنند بهتر است كه تيم هاي شش سيگما از اجماع بعنوان روش تصميم گيري غالب خود استفاده كنند اجمـــاع يك روش تصميم گيري است كه در ان تمام اعضاء نظرات خود را براي اتخاذ تصميم ارائه مي كنند و آن چه مورد توافق قرار مي گيرد توسط اعضاء تيم نقض نمي شود

·    حتي با وجود اجماع بعنوان روش تصميم گيري غالب خود استفاده كنند اجماع يك روش تصميم گيري است كه در آن تمام اعضاء نظرات خود را براي اتخاذ تصميم ارائه مي كنند و آنچه مورد توافق قرار مي گيرد توسط اعضا تيم نقض نمي شود

·    حتي با وجود اجماع بعنوان يك روش غالب در تصميم گيري تيم ها بايد هميشه يك روش تصميم گيري جايگزين نيز داشته باشند زيرا بعضي از اوقات امكان اجماع وجود ندارد و در بعضي از موارد ممكن است اجماع از زماني كه براي يك مورد مقرر در دستور جلسه تعيين شده طولاني تر شود بعنوان نمونه يك روش تصميم گيري جايگزين مي تواند استفاده از اكثريت آرا باشد بسياري از اوقات يك تيم از موضوع اصلي بحث منحرف مي شود در اين مواقع از يك سازمان به منظورثبت نظراتي كه بايد در جاههاي ديگري به آنها رسيدگي شود استفــــاده مي شود

·    در هر يك از جلسات تيم شش سيگما وجود بعضي نقش ها و مسئوليتها ضروري است اين نقش ها و مسئوليتها عبارتند از رهبر يا تسهيل گر تيم منشي جلسه وقت نگهدار و مجري مقررات

·    هر يك از جلسات شش سيگما بايد با ارزيابي آن جلسه خاتمه يابد بازخورهاي مثبت يعني آن چه كه به خوبي نتيجه گرفته است و بازخورهاي دلتا يعني آن چه كه مي تواند در جلسات بعدي تغيير يابد بايد در مورد محتوي و روش هاي استفاده شده در آن جلسه مشخص شود .زماني كه جلسات شش سيگما روند نامناسبي پيدا مي كنند .

مداخلات تسهيل گر و زمان استفاده از آنها

سطوح مداخلات تيمهاي سيگماي سازمان

مداخله و برخورد با افرادي كه در جلسه با يكديگر در گوشي حرف مي زنند

بعضي از اعضاي تيم هنگام جلسات با افراد كناري خود شروع به صحبت و پچ پچ مي كنند اين گونه افراد قانون منع صحبتهاي درگوشي و غير مرتبط با بحث را زير پا مي گذارند لذا با وجود اينكه امكان دارد اين تخلف از آنچه بنظر مي رسد جدي تر باشد ولي تسهيل گر تيم بايد فرض كند كه اين تخلف آن چنان جدي نيست

برخورد با افرادي كه درجلسات داستان سرائي مي كنند .

داستان سرا كسي است كه درجلسات تيم داستاني را نقل مي كند كه براي تيم فاقد هر گونه ارزشند او موضوعاتي را مطرح مي كند كه به كلي از محدوده بحث تيم خارج است و هيچ كمكي به پيشرفت كار تيم نمي كند .

برخورد با شخصي كه بر مباحث تسلط مي يابد

اين افراد معمولاً با توجه به شخصيت شان با اتكا به تجربيات و عقايد خود سعي مي كنند بر مباحث مطرح شده در جلسات تيم مسلط شوند همانطور كه در مورد شخص داستان سرا نيز اشاره شد تاكيد بر قانون مشاركت همه جانبه افراد و يا تمركز بر موارد دستور جلسه مي تواند بهترين پيشگيري از اين رفتار باشد

برخورد با افرادي كه در مباحث مشاركت نمي كنند فردي كه در مباحث شركت نمي كند علاقه خود را به پروژه شش سيگما از دست مي دهد چنين فردي ممكن است به يك عنصر خنثي در تيم تبديل شود يا شايد در جلسات تيم به كاري غير مرتبط با پروژه شش سيگما مشغول شود .

برخورد با افرادي كه بدون دليل واقعي با مباحث شده مخالفت مي كنند

اين گونه افراد همانند افرادي كه از عبارت بله ، اما استفاده مي كنند معمولاً با هر ايده اي كه در مباحث مطرح مي شود مخالفت مي كنند و مخالفت آنها بي دليل و غير منطقي است

برخورد با افرادي كه با استفاده از كلام و گفتار خود و سايرين حمله مي كنند

اين گونه افراد معمولاً به صورت مستقيم يا غير مستقيم با كلام و گفتار خود ديگران را مورد حمله قرار مي دهند حمله غير مستقيم به اين صورت است كه فردي با انتقاد و تمسخر عقايد شخص ديگري را مورد حمله قرار مي دهد .

برخورد با افرادي كه به سياست بازي درجلسات دست مي زنند

اين گونه افراد براي حفظ منافع شخصي خودشان نظرات فردي مربوط به پروژه را در مقابل نظرات افراد ديگر گروه قرار مي دهند به كار گيري پيشگيري ها معمولاً در ممانعت از بروز اين نوع رفتار بي تاثيرند

برخورد با افرادي كه با شوخي هاي گوناگون سعي درخنداندن اعضاءتيم دارند

اين دسته از افراد قصد دارند اعضاء تيم را با شوخي هاي گوناگون و تعريف كردن لطيفه بخندانند در اين موارد اولاً تسهيل گر بايد بداند كه اين رفتار الزاماً هميشه يك رفتارنازگار تلقي نمي شود .

 

 

 

 

ساير مداخلات تسهيل گر در تيم

علاوه بر اينكه فهم و به كار گيري مداخلات بايد متناسب و مرتبط با شدت رفتارهاي ناسازگار باشد تسهيل گران همچنين بايد از ساير مهارتهائي كه براي برگزاري جلسات شش سيگما به صورتي اثر بخش و كارا لازم است آگاهي داشته باشند

كاوش مستقيم

يك تسهيل گر موفق گاهي از تيم يا يكي از اعضاء تيم سوالي را بطور مستقيم مي پرسند اين گونه سوالات مي توانند در آشكار كردن عقايد و نظرات اعضاء تيم موثر و مفيد باشند

كاوش غير مستقيم

در حالي كه هدف از كاوش مستقيم آشكار كردن عقايد و نظرات اعضاء تيم است كاوش غير مستقيم  زماني بهترين كاركرد را دارد كه تسهيل گر تيم تصور مي كند يكي از اعضاء تيم از بيان جمله يا عقيده اي انگيزه هاي پنهاني دارد .

جهت دهي مجدد

در بعضي مواقع امكان دارد تسهيل گر احساس كند تيم درحال انحراف از مسير اصلي برنامه است

جملات يا سئوالات تائيدي اعضاي تيم

تفسير كردن

مفهوم تفسير كردن دقيقاًشبيه به جملات تائيدي است بعضي از اوقات اين مفهوم (شنود انعكاسي ) نيز ناميده مي شود

سوالات هدايت كننده

يكي ديگر از مسئوليتهاي تسهيل گر اين است كه در مواقعي كه اعضاء تيم به نتيجه اي زود هنگام و نسنجيده رسيده اند بحث درباره موضوع مورد نظر مورد نظر را مجدداً دربين اعضاء تيم به جريان بيندازد در اين موقعيت تسهيل گر مي تواند با ايفاي نقش مخالف بحث را دوباره به جريان بيندازد

مشاهدات رفتاري

يكي از روش هاي اجراي مقررات و پيش بردن تيم در مسير اجرائي پروژه اش اين است كه تسهيل گر جملات واضحي را بيان نمايد اين بدين معني است كه تسهيل گر به سادگي درباره يك رفتار معين كه مشاهده مي كند اظهار نظر نمايد .

تحرك ايده ها

تسهيل گر ان تيم ها شش سيگما اغلب بجاي اينكه خود را همچون يكي از اعضاء تيم بدانند صرفاً به ايفاي نقش تسهيل گري مي پردازند آنها لزوماًنبايد از ايده هاي خود شان كه به موضوع بحث تيم مرتبط مي شود چشم پوشي كنند تحرك ايده ها به تسهيل گر اجازه مي دهد تا مانند يك عضو فعال تيم نظرات خود را بيان كند .

بررسي ادراكات و بررسي فرايند

رهبري تسهيل گر يك هنر است و نه يك علم بدين معني كه تسهيل گر بايد در هر وعيتي رفتارهاي كلامي و غير كلامي اعضاء را به خوبي درك كند .

ادغام در تيم سيگما

ادغام به اين معناست كه ايده ها ي مختلف اعضاء تيم در مورد يك موضوع در يك ايده واحد ادغام شود

بازخور: مهم ترين مداخله تسهيل گري

بازخور دهي

دريافت بازخور دلتا

سناريوي اول بازخور : بازخور دلتا با روشي نادرست ارائه و دريافت مي شود

سنلريوي دوم : بازخور دلتا با استفاده از روش مناسبي ارائه مي شود ولي به خوبي دريافت نمي شود

سنلريوي سوم : بازخور دلتا به درستي ارائه و دريافت مي شود

مي توان در رابطه با تشكيل تيمهاي سيگما به نكات زير توجه نمود .

·    رهبري تسهيل گر از دو مولفه عمده تشكيل مي شود : پيشگيري ها و مداخلات در اين فصل ما زمان و نحوه استفاده از مداخلات در مواقعي كه جلسات شش سيگما روند نامناسبي را طي مي كنند كه قبلاً توضيح داده شد .

·        تعداد 10 اشتباه عمده اي كه در تسهيل گري بروز مي يابند عبارتند از :

1.      انتخاب تنها آن دسته از اظهارات اعضاء تيم كه ارزش مستند سازي دارند

2.   تفسير و اصلاح اظهارات اعضاء تيم و ثبت شرح تحريف شده اي از گفته هاي آنها بجاي مستند سازي كامل آن چه اعضا تيم واقعاً بيان كرده اند

3.   نشان دادن گرايش شديد نسبت به يك ابزار يا تكنيك يا ايجاد تصور در ذهن سايرين در رابطه با گرايش به يك ايده يا نسبت به يكي از اعضاء تيم

4.      اجازه دادن به انحراف از موضوع اصلي بحث تيم با عدم مداخله در اين جريان

5.      نقض قوانين به علت عدم مداخله تسهيل گر

6.      صبحت كردن به حالت احساسي و بكار بردن آمرانه يا بي توجهي نسبت به بروز چنين رفتاري از سوي اعضاء تيم

7.      ايجاد فضائي در بين اعضا تيم يا بين تسهيل گر و تيم  كه با عدم اعتماد و احترام متقابل همراه است

8.      قصور در ايجاد احساس هدفمندي در اعضاء تيم نسبت به اهداف تيم

9.      عدم توجه به عامل زمان يا زمان تخصيص يافته براي هر يك از موارد دستور جلسه

10.  انجام دادن وظايف تيم ازسوي تسهيل گر به جاي اعضاء تيم

شايع ترين رفتارهاي ناسازگار كه يك تسهيل گر بايد آنها را كنترل كند عبارتند از : صحبت در گوشي اعضاء تيم طرح مباحث انحرافي كه از موضوع بحث خارج هستند (داستان سرائي ) شخصيت هاي حاكم بر مباحث  كناره گيري و عدم مشاركت در مباحث تيمي ، مخالفت غير منطقي با مباحث مطرح شده استفاده از كلام و گفتار براي حمله به ديگران سياست ورزي حيله گري و شوخي هاي بيش از حد و بي موقع در جلسات تيم

·    مداخلات تسهيل گري روي يك پيوستار قرار دارند كه از سطوح پائين تا سطــوح بالا ادامه مي يابند مداخلات (سطوح ملايم ) عبارتند از : نگاه كردن به چشم فردي كه رفتار نامطلوب را مرتكب مي شود نزديك شدن به فرد خاطي و در همين حال نگاه كردن به او بدون اينكه تسهيل گر در كار خود وقفه اي ايجاد كند مداخلات سطوح بالاتر ( مداخلات شديد تر ) عبارتند از : تغيير رفتار فرد يا هدايت دوباره رفتار فرد برخورد با فرد خاطي به صورت خصوصي وشديدترين نوع مداخله كه برخورد با فرد خاطي در حضور اعضاء تيم است

·    به جز در موارد استثنائي مداخلات بايد از سطوح پائين پيوستار آغاز شوند كه اين امر به دليل اهميت حفظ و احترام و عزت نفس اعضاء تيم ضرورت دارد

·        علاوه بر مهارت هاي مداخله اي مهارت هاي تسهيل گري متعددي كه براي تسهيل گري اثر بخش ضروري هستند عبارتند از :

·        كاوش مستقيم : در اين روش تسهيل گر به منظور فهم يك نظريه يا فرضيه سوالاتي را مطرح مي كند

·        كاوش غير مستقيم :  تسهيل گر بهمنظور فهم يك نظريه با فرضيه سوالاتي را مطرح مي كند

·    جهت دهي مجدد: ممكن است تسهيل گر احساس كند تيم از نتايج مورد انتظار در يك مورد دستور جلسه انحراف پيدا كرده است در اين حالت تسهيل گر به جاي اصرار بيش از حد بر اجراي قوانين نقض شده با استفاده بجاي اصرار بيش از حد بر اجراي قوانين نقض شده با استفاده از جملاتي گروه را دوباره هدايت مي كند و مجدداً باعث تمركز گــــروه بر موضوع مي شود

·    جملات يا اظهارات تائيدي : در اين روش تسهيل گر فهم گفته هاي يكي از اعضاء تيم را تائيد مي كند عبارات تائيدي به روشن شدن منظور و مفهوم گفته هاي اعضاء تيم كمك مي كند و همچنين تيم را در نتيجه گيري از مباحث ياري مي كند .

مديريت پروژه شش سيگما

مسئوليتهاي قهرمان پروژه در طول موجوديت تيم پروژه بر عهده مديريت پروژه شش سيگمــا مي باشد كه مي تواند در موارد زير قابل طرح باشد كه آنرا بعنوان عوارض اول مديـــــريت نيز مي نامند .

1)   تائيد نهايي منشور پروژه : يكي از نقشهاي كليدي قهرمان ، تائيد نهايي منشور پروژه است . عمده ترين مسئوليت قهرمان در ارتباط با منشور پروژه ، اين است كه نظرات ارائه شده مربوط به دامنه پروژه كه در اولين جلسه تيم از سوي اعضاء تيم مطرح شده است را جمع آوري كند و مشخص كند موارد پيشنهادي توسط اعضاء تيم در درون دامنه پروژه يا بيرون از آن قرار دارد .

2)   نظارت و تائيد چگونگي كار روي كليه عوارضي هاي تيم پروژه : يك قهرمان خوب لازم نيست كه جزئيات پروژه را مديريت كند ، اما بايد حداقلي از بازنگري و بررسي را بر كل كار انجام شده در يك عوارضي در نظر داشته باشد بعضي عوارضي ها آن قدر اهميت دارند كه قهرمان پروژه بايد آنها را به دقت زيرنظر بگيرد .

3)      به صورت منظم جلساتي با رهبر يا تسهيل گر تيم برگزار نمايد : يكي از مهمترين مسئوليتهاي قهرمان پروژه در طول 4 تا 8 ماه فعاليت تيم اين است كه حداقل يك بار در هفته با رهبر يا تسهيل گر تيم ملاقات كند .

4)   رفع موانع و مشكلات براي موفقيت تيم پروژه : در طول مدت فعاليت تيم ، بروز موانع و مشكلاتي كه توجه مديران را به خود جلب مي كند ، اجتناب ناپذير به نظر مي رسد .

5)   تحرك و پويايي تيم را حفظ كند و تيم را در مسير انجام وظايفش هدايت كند : كار تيم پروژه در اجراي چرخه بهبود DMAIC معمولاٌ 4 تا 8 ماه به طول مي انجامد . هر تيمي كه در چنين مدت زماني به فعاليت مشغول ميباشد . ممكن است با پستي و بلنديها و نيز ياس و نااميدي روبرو شود اگر به اين امر توجه كافي نشود و سرخوردگي و دلزدگي در بين اعضاء تيم افزايش يابد ، به احتمال زياد اجراي پروژه در موعد مقرر به پايان نمي رسد يا عملكرد تيم دچار افت محسوسي خواهد شد .

6)   با مقاومت بعضي از اعضاء تيم برخورد كند : تيمهاي پروژه از كارشناسان گوناگوني تشكيل مي شوند . بسياري از اين كارشناسان به دليل تخصصي كه دارند و نيز ارتباط آنها با فرآيند مورد نظر به عضويت تيم در مي آيند نه به خاطر حمايت اين كارشناسان از شش سيگما . بنابراين امكان دارد بعضي از اين كارشناسان در برابر شش سيگما مقاومت نشان دهند .

7)      پيشرفت كار پروژه را به مديران سطوح بالاتر گزارش كند .

8)   آموزش و يادگيري مستمر : بسياري از قهرمانان پيش از اينكه ، وارد كار تيمهاي شش سيگما شوند آموزشهاي محدودي در مورد شش سيگما ديده اند لذا نسبت به آموزشهاي تخصصي بطور مستمر اقدام نمايند .

9)   از تلاشهاي اعضاء تيم قدرداني نمايد : در اولين پروژه ها كاهش هزينه ها به عنوان معياري براي موفقيت يا شكست نهايي تيمهاي شش سيگما در نظر گرفته مي شود . اين موضوع حتي در پروژه هايي كه به بهترين شكل اداره شده اند ممكن است ماهها بعد از خاتمه فعاليت تيم پروژه تحقق يابد .

10) ارزيابي مجدد دامنه پروژه در طول مدت فعاليت تيم پروژه : زماني كه در طول فعاليت پروژه ، داده ها جمع آوري و تجزيه و تحليل مي شوند ، امكان دارد دامنه پروژه به تجديد نظر و ارزيابي مجدد نياز داشته باشد . اين امر معمولاٌ بعد از جمع آوري داده هاي مبنا يا بعد از تجزيه و تحليل داده ها و يا فرآيندها ، انجام مي شود .

 

 

مديريت مرحله تعريف – عوارضي دوم ( مشتريان ، نيازها و خواسته هاي آنها )

جوهره اصلي شش سيگما ، تلاش در جهت ارتقاء رضايت مشتري است . مشتريان به عنوان دريافت كنندگان محصول يا خدمات سازمان تعريف مي شوند . بر اساس اين تعريف مشتري مي تواند در داخل سازمان نيز وجود داشته باشد نه فردي كه الزاماٌ در خارج سازمان به عنوان مثال فاكتور يا صورتحساب شركت را پرداخت مي كند . در پروژه هاي شش سيگما ضروري است كه تيمها ، مشتريان فرآيندهايي كه براي بهبود انتخاب شده اند را شناسايي كنند .

مديريت مرحله تعريف – عوارضي سوم ( ايجاد طرح فرآيند سطح بالاي موجود )

برنامه اولين جلسه آموزشي مشاوران پرتلاش ، آموزش مرحله تعريف بود . اين جلسه آموزشي بر موضوع ايجاد طرح فرآيند سطح بالاي موجود متمركز شده بود .

مديريت مرحله اندازه گيري و ايجاد طرح جمع آوري داده ها

برنامه ريزي جلسه كار واقعي تيم : اهميت مديريت پروژه بسيار زياد است و اصولاً در صورت كنترلهاي لازم از عوارض منفي در تيم كاسته خواهد شد لذا آخرين روز آموزش فرا رسيد و به تيمها در مورد عوارضي هاي تعريف و اندازه گيري توصيه ها و دستوراتي ارائه شد . برنامه ريزي در جلسه كار تيم داراي اهميت ويژه اي مي باشد كه مسئول پروژه مي بايستي آنرا محقق نمايد .

نمودارهاي تجزيه كار

سه نوع متفاوت نمودار تجزيه كار قابل طرح مي باشد لذا براي توضيح اين نمودار مي بايستي در مرحله اول مورد تصويب خواسته هاي مشتريان را فراهم آورد زيرا تمام تيمها بايد اين فعاليت را انجام مي دادند و در صورت نگرش به خواسته هاي مشتريان سازمان را پويا و پروژه هاي در دست اجراء نيز به سرعت به اتمام ميرسد .

در يك نگرش نيز پويايي تيمهاي شش سيگمائي را مي توان در نكات كليدي مشروحه زير ملاحظه نمود .

×   روش شناسي بهبود فرآيند ( DMAIC ) شامل مراحل تعريف ، اندازه گيري ، تجزيه وتحليل ، بهبود و كنترل ميباشد كه مي بايستي به آن توجه خاص نمود .

×   هر يك از مراحل چرخه بهبود DMAIC مجموعه اي از عوارضي ها را در بر مي گيرند اين عوارضي ها فرصتهايي براي بازنگري و بررسي رسمي كار تيم در بين رهبر تيم و قهرمان پروژه هستند .

×     عوارضي هاي مرحله تعريف عبارتند از : منشور پروژه ، تمركز بر مشتري و طرح فرآيند سطح بالا

×   عوارضي هاي مرحله اندازه گيري عبارتند از : تهيه طرح جمع آوري داده ها و اجراي آن كه منجر به محاسبه سيگماي مبنا مي شود .

×   يكي از عوامل اصلي موفقيت در مديريت پروژه شش سيگما مشاركت فعال قهرمان در كار پروژه است . مسئوليتهاي قهرمان پروژه در طول فعاليت تيم پروژه عبارتند از :

- تصويب منشور پروژه

- نظارت و تائيد تمام عوارضي هاي تيم پروژه

- برگزاري جلسات منظم با رهبر يا تسهيل گر تيم

- برطرف كردن موانع و مشكلات موجود در راه موفقيت تيم

- حفظ تحرك و پويايي تيم و نگهداشتن آن در مسير اصلي كار پروژه

- برخورد و رسيدگي به مقاومت بعضي از اعضاء تيم

- ارائه گزارش پيشرفتهاي كار تيم پروژه به مديران سطوح بالاتر

- يادگيري مستمر

- قدرداني از تلاشهاي اعضاء تيم

- ارزيابي مجدد دامنه پروژه در طول زمان فعاليت تيم پروژه

×   براي تيمهاي شش سيگما ضروري است كه مهارتهاي موثر مديريت پروژه را تمرين كنند . مديريت پروژه اصولي شامل : سازماندهي ، برنامه ريزي و كنترل روش شناسي DMAIC مي شود .

×   مديريت پروژه داراي سه ابزار مي باشد كه هر يك از تيمهاي شش سيگما بايد شديداً به استفاده موثر از آنها توجه نشان دهند اين سه ابزار عبارتند از : نمودارهاي تجزيه كار ، نمودارهاي خطي مسئوليت و گزارشهاي فعاليت كه در صورت رعايت نكات مندرجه اجراي پروژه ها تسهيل مي گردد .

برخورد با رفتارهاي ناسازگار اعضاء تيم شش سيگما

فعاليتهايي كه يك تيم شش سيگما در جهت دستيابي به بهبود سيگماي عملكرد انجام مي دهد ، برخورد با رفتارهاي ناسازگار اعضاء تيم را نيز در بر مي گيرد .

مديريت كار جلسات واقعي تيم

رهبر اثربخش از نمودار تجزيه كار تفصيلي براي شرح كار انجام شده در بين جلسات آموزشي ، استفاده مي كند .

مديريت رفتارهاي ناسازگار در تيم شش سيگما

ايجاد نياز براي يك پروژه مديريت رفتارهاي ناسازگار اعضاي تيم مي باشد و غالباً رهبران مي بايستي  به آن توجه خاص نمايند .

بي توجهي به اين احساس طبيعي مقاومت در برابر پروژه ، سرانجام باعث شكست پروژه خواهد شد . مقاومتي كه ناديده گرفته شود ، سرانجام راه خود را پيدا مي كند و بر نيروي پيشران پروژه پيــروز مي شود . براي غلبه بر مقاومت ، مي توان از ابزارهايي ساده ولي اثربخش استفاده كرد با اينكه ابزارهاي غلبه بر مقاومت به سادگي قابل فهم و استفاده هستند ولي در اين مورد مساله اي وجود دارد و اين مسئله از اين قرار است كه اين ابزارها و تكنيكها تنها براي فرآيندها ارائه نشده اند بلكه براي افراد نيز مورد استفاده قرار مي گيرد . در نتيجه استفاده از اين ابزارها مي تواند به پيچيدگي بينجامد . اين روشها عبارتند از :

-       ايجاد نياز به تغيير

-        ارائه تصويري از نتايج حاصل از تغيير

-    بررسي و توضيح ميزان تعهد و مشاركت فعلي و تعهد و مشاركت مورد انتظار براي تغيير ، در بين كساني كه تحت تاثير تغييرات قرار مي گيرند يا افرادي كه بايد تغييرات را به اجرا در آورند.

-       سنجش مستمر ميزان پذيرش تغييرات

-       نظارت و اصلاح سيستمها و ساختارهاي سازماني كه مشوق يا مانع پذيرش تغيير هستند .

سه مورد اول كه بر كار تيم مركز تلفن موثر بودند ، نياز به توضيح بيشتري داشتند ، زيرا واضح بود كه در تيم مركز تلفن ، مقاومت در برابر تغيير وجود داشت به دليل اينكه در مرحله بهبود در روش شناسي DMAIC جلسه مشابهي براي تحليل تاثير تغيير بر ذينفعان ضروري بود .

ارائه يك چشم انداز براي پروژه

زماني كه نياز به تغيير در تيم پروژه ايجاد شد بايد چشم اندازي از اجراي موفقيت آميز پروژه ترسيم شود .

شش سيگما ، فلسفه اي مديريتي است كه بر بهبود كارآيي و اثربخشي در يك سازمان تمركز مي كند . اثربخشي ، ميزان برآورده ساختن نيازها و خواسته هاي مشتريان است در حاليكه كارايي ، مصرف اثربخش منابع است . منابع مي توانند زمان ، پول يا نيروي انساني باشند . تيم ها در سازمانها به دليل شاخص درصدي فرآيند ، به عنوان اولين پروژه انتخاب مي شوند . از تيم شش سيگماي هر سازمان انتظار ميرود شاخصهاي خود را كاهش دهد كه اين امر به نوبه خود به رضايتمندي بيشتر مشتريان ، استرس كمتر كاركنان آن سازمان و امنيت شغلي بيشتر به دليل افزايش مشتريان منجر مي شود . مورد اخير زماني به وقوع مي پيوندد كه مشتريان پيشين سازمان و مشتريان بالقوه ، تشخيص دهند سازمان،  بهترين سازماني است كه در زمينه ارائه خدمات مالي و كارتهاي اعتباري فعاليت مي كند . به منظور نيل به اين اهداف ، اعضاء تيم بايد بالغ بر 20 درصد از وقت كاريشان را صرف جمع آوري داده هاي مربوط به فرآيندهاي جاري ، تعيين علل ريشه اي مشكلات فعلي و ارائه و اجراي مجموعه اي از راه حلها كه شاخص سازمان را كاهش دهد ، كنند .

قهرمانان و مداخلات

 در بررسي مسائلي كه مانع از حمايت كامل تيم در سازمان مي شوند مي توان به موارد زير توجه نمود .

ميزان زمان صرف شده براي پروژه

به طور ميانگين 20% از وقت كاري اعضاء تيمهاي شش سيگما صرف پروژه شش سيگما مي شود . مديريت زمان دقيق و نيز مديريت صحيح پروژه مي تواند اين زمان را كاهش دهد اما اين كاهش به ميزان بسيار زياد امكان پذير نيست . تيمهاي شش سيگما در ابتدا بايد فرآيندهاي مرتبط با مديريت فرآيند كسب و كار را كه داراي بيشترين تاثير بر اهداف استراتژيك شركت و ضعيف ترين عملكرد هستند را شناسايي و براي بهبود انتخاب كنند . معمولاً يك فرآيند بالغ بر 50 درصد عدم كارايي دارد . يكي از روشهاي اصلي اندازه گيري عدم كارايي يك فرآيند ، زمان سيكل است .

عدم اطمينان درباره اعطاي پاداش و قدرداني از تلاش اعضاء تيم

منطق حكم مي كند كه هميشه بهترين و باهوش ترين افراد براي پروژه هاي ويژه انتخاب شوند . شش سيگما نيز از اين قاعده مستثني نيست . البته افرادي كه بعنوان بهترين و باهوش ترين كارمندان يك سازمان هستند ، بايد بيشترين قدرداني از آنها انجام شود و بهترين پاداشها را در سازمان دريافت كنند .

اكثر قهرمانان درباره مقدار زماني كه در تيم به كار مشغولند صحبت مي كنند اين مساله اي مشترك در بين تمام قهرمانان مي باشد .

عدم اطمينان از تحقق اهداف و مقاصد در مدت زمان اختصاص يافته به پروژه براي اعضاي تيم عوارض منفي در سازمان خود داشت .

عدم اعتماد به نفس در انجام فعاليتهايي كه منجر به كسب نتايج مي شوند از جائيكه شش سيگما تنها يك امر موقتي است خستگي را پس از پايان پروژه از تن اعضاي تيم كاهش خواهد داد و اين پروژه تنها راهي است براي اينكه كار تيم در سازمان سخت تر شود لذا در زمينه بهبود تلاشهايي را انجام داده و احتمالاً شكست خورده ايم معهذا با تلاش مي توانيم پروژه را به اتمام برسانيم .شرايطي بايد ايجاد شود كه اعضاي تيم اظهار نمايند كه داوطلبانه به اين پروژه وارد نشده ام بلكه به اين پروژه فرا خوانده شده ام تا با تلاش معموله پروژه خاتمه يابد

تيمهاي شش سيگما قبل از اينكه بتوانند كار واقعي خود را آغاز نمايند ، از مراحلي عبور مي كنند . يكي از دانشمندان مديريت بنام تاكمن مدل  چهار مرحله اي توسعه تيم را طراحي كرده است كه عبارت است از : تشكيل ، بحران ، هنجارگذاري و عمل .

در مرحله بحران ، رفتارهاي ناسازگار گوناگوني بروز مي يابند . تمركز بر رفتارهاي ناسازگار جدي تري بود كه يك تيم شش سيگما با آن روبرو مي شود يعني كوتاهي اعضاء تيم در حضور در پروژه شش سيگما .

مفهوم ايجاد پذيرش پروژه در بين اعضاء تيم بايد توسعه داده شود . ابزارهايي كه بدين منظور به كار مي روند ماهيتاً ساده هستند . اما اين ابزارها بيشتر مربوط به مسائل شخصي هستند . ابزار و روشهاي ايجاد نياز براي پروژه ، ارائه چشم انداز پروژه ، تجزيه و تحليل ميزان حمايت فعلي اعضاء تيم از شش سيگما و مواردي كه از حمايت كامل و صادقانه اعضاء تيم از پروژه جلوگيري مي كند بايد مشخص شوند . مسئوليت تعيين اين موارد به عهده رهبر و قهرمان پروژه است . مسائلي كه تمركز اعضاء تيم را به هم مي زنند ، بايد مشخص شوند كه اين مسئوليت بر عهده رهبر يا قهرمان تيم است كه بايد با استفاده از روشهايي اين موانع را رفع كند تا تيم بتواند به منظور دستيابي به موفقيت پروژه شش سيگما فعاليتهاي ضروري را انجام دهد .

ميتوان در اين رابطه نكات كليدي مشروحه زير را مطرح نمود .

×     مدل توسعه تيم تاكمن ( تشكيل ، بحران ، هنجارگذاري و عمل ) براي تيمهاي شش سيگما نيز صدق مي كند .

×   يك تيم شش سيگما اگر قصد دارد به اهداف بهبود سيگماي عملكرد دست يابد بايد در مرحله عمل ، با مدل تاكمن ، تطبيق كند .

×     با استفاده از روش يخ شكن ، اعضاء تيم مي توانند يكديگر را واضح تر درك كنند .

×     مفهوم ايجاد پذيرش پروژه در بين اعضاء تيم بايد به عنوان مجموعه اي از فعاليتهاي رسمي مورد توجه قرار گيرند .

×     مقاومت در برابر پروژه شش سيگما دور از انتظار نيست .

×     مقاومت بايد توسط رهبر تيم و قهرمان پروژه به صورت رسمي اداره شود .

×   در اولين گام براي برخورد با مقاومت اعضاء بايد در اعضاء تيم نياز ايجاد شود . نياز براي پروژه مي تواند از طريق تعيين تهديدها و فرصتهايي كه پروژه با آن روبرو مي شود ايجاد شود . در تعيين فرصتها و تهديدها دو سئوال را مي توان مطرح كرد : اول اينكه اگر پروژه شش سيگما با موفقيت اجرا نشود چه پيامدهايي را به دنبال خواهد داشت ؟ ( تهديدها )

دوم اينكه اگر پروژه شش سيگما با موفقيت اجرا شود چه پيامدهايي را به دنبال دارد ؟ ( فرصتها )

×   تهديدها و فرصتها بايد از جانب اعضاء تيم تائيد شوند . تهديد يا فرصتي كه از جانب اعضاء تيم تاييد نشود هر چند خوب و منطقي به نظر برسد اما به جاي اينكه باعث از بين رفتن مقاومت شود خساراتي را نيز به تيـم وارد مي كند .

تكميل پروژه شش سيگما مسئوليت پايان ناپذير قهرمان پروژه

سيگماي عملكرد مبناي سازمانهاي اجراء شده پروژه بود و آموزش مرحله تجزيه و تحليل

مديريت مرحله تجزيه و تحليل عوارضي اول : تجزيه و تحليل داده ها

مديريت مرحله تجزيه و تحليل عوارضي دوم : تجزيه و تحليل فرآيند

مديريت مرحله تجزيه و تحليل عوارضي سوم : تجزيه و تحليل علل ريشه اي

جلسه كار واقعي مرحله تجزيه و تحليل تيم در سازمانهاي اداري

شديدترين مداخله در تيم سازمانها قابل كنترل و اصلاح است  

آموزش مرحله بهبود به تيمهاي سازمانها بسيار حائز اهميت مي باشد .

مديريت مرحله بهبود عوارضي هاي اول و دوم : ارائه و انتخاب راه حل ها

مسئوليتهاي قهرمان پروژه بعد از انحلال تيم

 زماني كه تيم پروژه راه حلهايش را اجرا كند و طرح پاسخگويي را تدوين نمايد ، تيم در آستانه انحلال قرار مي گيرد .

قهرمانان مسئوليتهاي زير را بر عهده داشتند :

1)      ابلاغ گزارشهاي مربوط به نتايج و فرآيندهاي بهبود يافته به شوراي كيفيت سازمان

قهرمان پروژه بايد با استفاده از طرح پاسخگويي ، گزارشهاي مربوط به فرآيندهاي بهبود يافته و نتايج مربوط به آنها را به شوراي كيفيت سازمان ابلاغ كند .

2)   حفظ و بكارگيري مطالب آموخته شده براي پروژه هاي آينده لذا قهرمان پروژه صرفنظر از ميزان موفقيت يا شكست تيم پروژه ، بايد از اعضاء تيم شش سيگما يك نظرسنجي به عمل آورد . قهرمان پروژه بايد با استفاده از مفهوم بازخور مثبت و دلتا اطلاعاتي در خصوص فعاليتهايي كه در طول مدت فعاليت تيم پروژه به خوبي انجام گرفته اند و نيز فعاليتهايي كه مي توانستند بهتر انجام شوند ، را جمع آوري كند .

3)      پايش و نظارت بر عملكرد فرآيند جديد را مدنظر قرار دهد .

4)   موفقيت و تلاشهاي اعضاء تيم را مورد قدرداني قرار دهد ، به آنها پاداش اعطا كند و براي موفقيت تيم مراسم جشني برگزار كند .

در اين رابطه مي توان به نكات كليدي زير نيز توجه نمود .

×     مرحله تجزيه و تحليل مهمترين مرحله روش شناسي DMAIC است .

×   تجزيه و تحليل داده ها و فرآيند بايد به طراحي سئوالات مسئله جزئي كمك كند كه اين امر به نوبه خود تيم شش سيگما را قادر مي سازد تا بر كار پروژه تسلط بيشتري پيدا كند .

×   سئوالات مسئله جزئي ، كليد بازكردن مهمترين درب در چرخه بهبود DMAIC هستند يعني : عوارضي كه تجزيه و تحليل علل ريشه اي نام دارد

×     حل معادله Y=F(X) مهمترين كاري است كه تيم شش سيگما در مرحله تجزيه و تحليل انجام مي دهد.

×   اخراج يكي از اعضاء تيم ممكن است به جمع كردن به وسيله كسر كردن منجر شود . مانند طلاق در يك رابطه زناشويي ، اخراج نيز بايد به عنوان آخرين گزينه راه حل در تلاش براي حفظ پويايي تيم شش سيگما مورد استفاده قرار گيرد كه مي بايستي در اين زمينه روابط انساني را در نظر گرفت .

×   قهرمانان خوب و موثر در طول فعاليت تيم شش سيگما ، از تيمها مي خواهند نسبت به عملكردشان به آنها بازخور بدهند .

×   در صورتي كه تجزيه و تحليل علل ريشه اي به شيوه اي اصولي و با موفقيت انجام شده باشد ، مرحله بهبود ، آسان ترين مرحله چرخه بهبود ‌DMAIC محسوب مي شود .

×   قهرمانان بعد از انحلال تيم مسئوليتهايي دارند كه عبارتند از : ابلاغ فرآيند جديد به افرادي كه تحت تاثير فرآيند جديد قرار مي گيرند ، حفظ نكات آموزشي ، نظارت بر فرآيند جديد و قدرداني و اعطاي پاداش و برگزاري مراسم ويژه اي براي قدرداني از تلاش و موفقيت اعضاء تيم كه مي بايستي آنها را مدنظر قرار دهند .

دامهايي كه پويايي تيمهاي شش سيگما را تهديد مي كنند .

دام اول : كوتاهي قهرمان پروژه در مشاركت در هر يك از مراحل كار تيم

با در نظر گرفتن مسئوليتهايي نظير انتخاب بهترين و باهوش ترين افراد براي عضويت در تيم و نيز انتخاب رهبر تيم براي تعيين و ابلاغ مورد كسب و كار ، قهرمان پروژه بايد به منظور افزايش شانس موفقيت تيم اقدامات ضروري قبل از تشكيل تيم را به خوبي بشناسد و اجرا كند .

يك قهرمان به منظور راهنمايي و هدايت تيم پروژه بايد مهارتهاي متعددي داشته باشد .

مهارتهاي مديريت پروژه شامل حفظ تيم در مسير اصلي از طريق برگزاري جلسات هفتگي تيم ، مداخلات استراتژيك ، برطرف كردن موانع و مشخص كردن ريشه هاي موانع و مهمترين مهارت يعني مديريت پويايي تيم كه سبب غلبه بر مقاومت بعضي از اعضاء تيم مي شود .

دام دوم : كوتاهي در مكتوب كردن دستور جلسه

در آموزش شش سيگما اهميت اين مفهوم را كه آنچه ، اندازه گيري مي شود انجام مي شود شرح داده شد .

اصولاً تيمها و رهبران تيمهايي كه براي اداره جلسات تيمي خود برنامه مكتوبي را طراحي مي نمايند ، نسبت به تيمهايي كه چنين برنامه اي را تهيه نمي كنند ، با احتمال بيشتري مي توانند مواعد كليدي جلسات تيمي خود را به خوبي اداره كنند.

دام سوم : كوتاهي در رسميت بخشيدن به نحوه اعطاي پاداش و قدرداني از تيمهاي شش سيگما

دام چهارم : ناديده گرفتن قابليت تغيير در مقاومت كنندگان

دام پنجم : كوتاهي در انتخاب بهترين و باهوش ترين افراد براي تيم پروژه

دام ششم : كوتاهي در اجراي مقررات در جلسات تيم شش سيگما

محتواي كار و روشهايي كه براي دستيابي به اين محتوا مورد استفاده قرار مي گيرند . روشها بر دو نوعند : پيشگيري ها و مداخلات . با وجود اينكه مداخلات ملموس تر به نظر مي رسند اما احتمالاً پيشگيريها در ياري رساندن به تيمها براي اينكه در مسير اصلي خود باقي بمانند و به اهداف و مقاصدشان دست يابند ، نقش اساسي تري دارند .

دام هفتم : استفاده از رهبري تسهيل گر براي حذف تفاوتهاي فردي

يكي از مولفه هاي كليدي در پويايي تيم ، برخورد با رفتار ناسازگار است ، نكته اي كه تيمها حتماً با آن روبرو خواهند شد . روشهاي گوناگون اداره كردن رفتار ناسازگار پيشگيريها و مداخلات را شامل مي شوند .

دام هشتم : تصميم زود هنگام براي طلاق

در حالي كه طلاق غالباً يك واقعيت غمناك است اما نگارنده بارها روابط خانوادگي آزاردهنده اي را ديده كه هيچ يك از طرفين حاضر نبوده براي نجات زندگي مشترك خود فرصت ديگري به طرف مقابل بدهد اما لازمست اينگونه موارد در سازمانهايي كه تيم شش سيگما در آن تشكيل شده رعايت گردد .

دام نهم : انتظار از تيم شش سيگما براي رفع تمام مشكلات سازمان كه لازمست مديريت سازمان در آن اهتمام ورزد .

انقلابي كه شش سيگما در دنياي كسب و كار ايجاد كرد فلسفه مديريت را دگرگون نموده ليكن برخلاف ساير مباحث كيفيتي يقين داشته كه شش سيگما يك فلسفه صحيح مديريت بوده كه جاودان خواهد ماند و لازمست اين امر در سازمانهاي دولتي ايران محقق شوند .

دام دهم : افراط در برخوردهاي رهبري تسهيل گري  كه در صورت عدم مديريت براي سازمان خطرناك خواهد بود .

بطور كلي در اين زمينه ميتوان به نكات كليدي زير اشاره نمود معهذا مي بايستي از اين دامهاي بزرگ پرهيز نمود لذا چندين دام بزرگ ، پويايي تيم شش سيگما را تهديد مي كنند كه عبارتند از :

×     كوتاهي قهرمان در پرداختن به هر يك از مراحل كار تيم

×     كوتاهي در مكتوب كردن دستور جلسه

×     كوتاهي در رسميت بخشيدن و ابلاغ نحوه دادن پاداش و قدرداني از اعضاء تيم شش سيگما

×     ناديده گرفتن قابليت تغيير در مقاومت كنندگان

×     كوتاهي در انتخاب بهترين و باهوش ترين افراد براي پروژه

×     اهمال در تعيين و تصويب مقررات جلسات تيم شش سيگما

×     استفاده از رهبري تسهيل گر براي حذف تفاوتهاي فردي

×     تصميم زود هنگام براي طلاق

×     انتظار از شش سيگما بعنوان حلال تمام مشكلات سازمان

×     افراط در برخوردهاي تسهيل گري

انشاء ا... اين مقاله بتواند دريچه اي براي استقرار سيستم شش سيگما در سازمانهاي مختلف در ايران باشد .