مي توان اين سئوال مطرح نمود كه با توجه به سازمانهاي سنتي ، مدرن ، پست مدرن ، بدون مرز ، سازمانهاي دانشي و ... چه مسايلي در جهان اتفاق افتاده است كه ضرورت آموزش در همه جا احساس مي شود . در گذشته قرنها طول مي كشيد تا دانش بشر چند برابر شود ، در قرن نوزدهم دهها سال طول مي كشيد ، ولي الان به 2 سال كاهش پيدا كرده است و حتي اعتقاد بر اين است كه در سالهاي آينده در كمتر از يك سال دانش بشر دو برابر مي شود .

در سازمانهاي سنتي ما آموزش به صورت محدود اعمال مي شود ، اما در سازمانهاي نوين آموزش به صورت گسترده مطرح است و سازمانهاي ياد گيرنده و سازمانهاي دانشي در راستاي همين قضيه مطرح مي شوند . در سازمانهاي سنتي تاكيد بر ظرفيتهاي بالفعل است و در سازمانهاي نوين بر ظرفيتهاي بالقوه تاكيد مي شود . مشاركت كاركنان در سازمانهاي سنتي به صورت فردي ، منفصل و معطوف به هدف خاص است . اما در سازمانهاي نوين آموزش به صورت همگاني همه لايه هاي سازمان را در بر مي گيرد و در عين حال پيوسته و معطوف به نيازهاي فردي ، شغلي و سازماني است .

انسان در سازمانهاي سنتي براي آموزش و توسعه به صورت ابزار تلقي مي شود ، در سازمانهاي نوين ، انسان هدف و محور آموزش و توسعه است . يعني انسان خودش هدف آموزش است ، وسيله و ابزار نيست .

در سازمانهاي سنتي ، تغيير در موضوع برنامه ريزي به منظور حفظ وضع موجود است . در سازمانهاي نوين توانمندسازي و ظرفيت سازي جديد در كاركنان براي پذيرش مفروضات و پارادايم هاي جديد است . فرآيندهاي آموزس در سازمانهاي سنتي برون زا و عمدتاً وارداتي و تقليدي است . دركشورهاي جهان سوم در فرآيند آموزش به خوبي اين درد احساس مي شود . فرآيند آموزش در درون سازمانهاي نوين درون زا و غير وارداتي است و بر نيازهاي دروني تاكيد دارد .

در سازمانهاي سنتي ، روش آموزش اجرايي كردن برنامه ها بدون مشاركت افراد صورت مي گيرد . در سازمانهاي نوين نوآوري و بسترسازي براي تكامل مشاركت همه متغيرهاست . در سازمان سنتي ، گستره نيازها ايستا و محدود است و آموزش براي همه افراد نيست ، بلكه براي گروههاي خاصي امكان پذير است . در سازمانهاي نوين گستره آن تكاملي و روبه رشد و براي نيازهاي بسيار وسيع است .

رويكرد آموزشي در سازمانهاي سنتي گذشته نگر و حداكثر معطوف به نيازهاي موجود است . در حالي كه در سازمانهاي نوين آينده نگر و سعي در شناسايي و بسترسازي براي ايجاد قدرت انطباق با نيازهاي آينده است . در سازمانهاي سنتي منطق آموزش منبعث از تئوريهاي پداگوژيك ، خردسال آموزي و مفروضات و معلومات آموزي است .

در سازمانهاي سنتي ، نتايج آموزش محصول گراست ، ولي در سازمانهاي نوين فرآيندگراست . در حال حاضر در جامعه ما آموزش هزينه بر تلقي مي شود . بر اساس بررسيهاي صورت پذيرفته يك درصد هزينه هاي جاري و يك درصد هزينه هاي عمراني براي آموزش بخش دولتي منظور مي گردد و با توجه به اين رقم اندك ، دستگاهها اين رقم را زياد مي دانند . يعني اصولاً آموزش را هزينه تلقي مي كنند در حالي كه ما بايد آموزش را سرمايه تلقي نمائيم . بنابراين تصور مي شود به جاي اينكه جايگاه آموزش را در زير نظامهاي مديريت منابع انساني يا آموزش را در جايگاه تشكيلاتي مشخص نمائيم ، بهتر آن است كه اين مفاهيم جهت گيريهاي ما را تشكيل داده لذا آموزش در همه جا قرار دارد و از هر لحظه براي آموزش نبايد غفلت كرد .

سياست سازماني ، امري غير قابل اجتناب است و همواره در همه صحنه ها حضور دارد و قدرتي بدون مسئوليت است كه هر آنچه مي افزايد ارزش افزوده نخواهد بود و اگر هم مديريت نشود مي تواند موجب تمسخر ، انكار ، احتراز ، مسدود و محدود شدن بحث منطقي شود .

فرهنگ نيز همانطور كه بحث آن رفت تسلطي غير قابل رويت است كه ناخودآگاه سعي در حفظ بقاي روانشناختي از طريق پايدار نگاه داشتن وضعيت موجود بدون توجه به خوب يا بد بودن آن مي كند . بنابراين به جرات مي توانم بگويم كه تغيير به ندرت با بحثهاي منطقي و آموزشهاي متداول امكان پذير باشد .

بكارگيري قدرت نيز از ديگر مواردي است كه نتيجه بخش نبوده است . همه ما مديران عاملي را سراغ داريم كه با نيت تغيير گسترده با تمام حمايتها وارد سازمان شدند تا خيلي زود به خارج از سازمان هدايت شوند . مديراني كه وارد سازمان مي شوند با بافت قدرت از پيش شكل گرفته اي روبرو مي شوند يا از خبر تغيير در مي گذرند يا بي نتيجه براي رسيدن به آن طرف گودال پر از گل و لاي دست و پا مي زنند .

در اين تلاشها پاسخ رده هاي سازماني معمولاً مثبت است ، ولي تمام سعي خود را در ناكام گذاشتن تغيير به خرج مي دهند . تغييريكه از اعمال قدرت ناشي مي شود معمولاً با ضايعات زيادي همراه است كه يا از انجام آن صرفنظر ميشود يا نتيجه يا آنچه مدنظر عامل تغيير بوده بسيار فاصله دارد .

در تسخير قلبها و اذهان اصل بر اعتقاد به انسان به عنوان سرمايه هاي اصلي سازمان است و از روشهاي مزدورانه بسيار فاصله دارد .

در اين روش مدير كاركنان را به جلسات ، گردهمائي ها ، سمينارها و كارگاههاي عملي خود دعوت مي كند و موقعيتي بي نظير براي تبادل نظر و نه برگزاري نمايش فراهم مي كند . در اين راستا استفاده از منابع قدرت تخصصي و شخصيتي و ارتباطي به تقويت قدرت پرسنلي و قدرت ترغيب كنندگي مدير مي انجامد و مدير با ارائه رهبري فرهمند يا كاريزماتيك سكان تغيير را به دست مي گيرد و سازمان راه خود را مي يابد . استفاده از اين روش بسيار محدود است ، زيرا مديران معدودي را مي توان يافت كه انگيزه رهبري از نوع كاريزماتيك يا رهبري اثربخش را در ذهن مي پرورانند .

در مرحله اول نقش آموزش جهت زمينه سازي براي تغيير و نياز به عزمي است كه قبلاً عرض كردم . آموزش در اينجا به معناي فراگيري هاي عمومي است كه بايستي متوجه جامعه و مخاطبان برنامه تحول سازماني باشد .

وقتي كه برنامه تحول را طراحي مي كنيم ، نيز آموزش نقش دارد . يعني مخاطبان و طراحان برنامه را بايد آموزش بدهيم . بايد توجه كنيم ، اگر آموزش هدفدار نباشد يك اقدام بيهوده و اتلاف منابع و انرژي است .

براي ايجاد تحول هم به يك سري رويكردها ، آموزشها و يك سري برنامه ريزي آ؛موزشي نياز داريم . همچنين بايد مخاطبان و روشهاي آموزشي را متناسب با آنها بايد تعريف كنيم . براي طراحي تحول باز مخاطبان ديگري داريم ، لذا بايد به نحو ديگري مخاطبان اين مرحله را آموزش بدهيم . حالا مي خواهيم در اين سازمان تغيير ايجاد شود ، باز هم يك سري كار آموزشي بايد انجام شود تا بتوانيم برنامه تحول را به دست مجرياني بدهيم كه آنها از طريق يك برنامه آموزش توانمند شده باشند .

بنابراين در مرحله اجرا هم بايد مخاطبان برنامه تحول و سرفصلها و روشهاي متناسب با آموزش را براي آنها تنظيم كنيم تا برنامه تحول را به خوبي اجرا كنند .

بنابراين در هر سه مرحله كار حتي در بحث ارزيابي هم بايد اين فضاسازي ذهني براي افراد ايجاد شود كه بتوانند توانايي پيدا كنند تا برنامه تحول را ارزيابي كنند و اين مساله احتياج به آموزش دارد . بنابراين در يك جمع بندي كلي بايد گفت كه آموزش در همه مراحل برنامه تحول سازماني نقش حياتي و مستمر و قابل تعريف دارد .

بي شك آموزش محققانه مي بايست در BOX هاي خانه ، مدرسه ، دانشگاه ، موسسات تربيتي و جامعه وسيع مهيا گردند و تراكم تدريجي بيابند ، لذا نمي توان به نحو گسسته از كم و كيف آموزش در سازمانها و نقش تنهاي آن در تحول سازماني بحثي جامع ارائه داد .

 

تحول و منابع انساني

تحول زير مجموعه اي از تغيير بوده و در واقع تحول ، هر نوع تغيير از جايگاه قديم به موقعيت جديد است .

بايد به تحول به عنوان يك فرصت استراتژيك نگاه كنيم .تمايل به تغيير خواهي در بخش خصوصي به دليل ابعاد رقابتي حاكم بر فضاي آن بيشتر است . سابقه چند سال اخير نشان داده است كه هر جا مديران دولتي تمايل به تحول پيدا كرده اند نتوانسته اند بقاي چنداني داشته باشند بنابراين تحول در منابع انساني در سازمان الزامي است.

متاسفانه فضاي مشاركت پرسنل در بخشهاي آموزشي ما به شدت مسموم و ضعيف است تا تغيير در سازمان ايجاد شود

عدم تحميل تفكر همگرا و وحدت رويه هنگامي كه تكثر گرايي مورد پذيرش قرار مي گيرد . آنگاه تلاش مي شود تا بين  گروههاي متفاوت قدرت كه هريك اولويتهاي خاص خود را دنبال مي كنند مصالحه صورت گيرد . به هر حال بايد توجه داشت كه هيچ چيزي نمي تواند به اندازه روابط دروني ناسالم سازمان كه پايه اي به جز برنده شدن داشته باشد تباه كننده باشد .از نكات قابل ذكر در ايجاد تغيير بايد گفت كه اگر مديريت امري سياسي است ايجاد تغيير مساله اي سياسي تر است

براي ايجاد تغيير صداقت . صراحت مهارتهاي بالاي انساني ارتباطي در حد عالي در دست داشتن اطلاعات درست و ايجاد نظامي بر احساس توانمند ساز ي كاركنان و مديريت پروژه تغيير و توجه به نتايج و بازنگري خود تغيير از اصول اساسي به حساب ميايد.

گرايشها  

در مورد تفاوتهاي آموزش در بخش دولتي و خصوصي بايد مطرح شود كه اساساً نقش آموزش در سازمانها ضعيف شده است و سازمانهاي دولتي از اين لحاظ مشكل دارند يك راه حل اين است كه به نوعي سازمانهاي دولتي محدود شود تا آموزش اهميت پيدا كند به عبارت ديگر تفاوتي كه بين سازمانهاي دولتي و خصوصي در هر دو بعد خواستن و توانستن و متغيرهاي دروني آنها وجود دارد ما را به سمتي مي كشاند كه بهتر است  آسيب شناسي داشته باشيم . (انگيزه هاي بيروني و دروني بحث رهبري و رقابت ) رفتارها مهارتها و توانايي ها و تكنيكها نيز در بعد توانستن مطرح است تفاوتهاي اين دو را مي توان به اين شرح بيان كرد.

در بخش خصوصي انگيزه هاي بيروني متاثر از متغيرهاي دروني برانگيزاننده و داراي انعطاف هستند در بخش دولتي متاثر از متغيرهاي بيروني است بطوريكه كل گرايانه و كمتر انعطاف پذير مي باشد .

گرايشهاي عمومي بيشتر در بخش دولتي غالب است در بخش خصوصي سازمان از هر مكانيزمي به راحتي مي تواند استفاده كند در بخش دولتي مكانيزمها قالبي و محدود است و فرماليزم كاملا حاكم بر انگيزه هاي دروني است اصولاً مدير در بخش دولتي بعضي مواقع نميتواند هيچ تفاوتي بين موثرترين فرد و افراد ديگر قايل شود رهبري و مديريت در بخش خصوصي تا حدودي به هم نزديك مي شوند ولي در بخش دولتي بيشتر نقش رهبري ايجاد بينش مشترك و قدرتمند سازي كاركنان را دنبال مي كند رقابت در بخش خصوصي خيلي تنگاتنگ و همراه با بازخور سريع و صريح است اما در بخش دولتي بطئي و نادر و محدود است رفتارها در بخش خصوصي خيلي واضح وجلوه هايي از تواناييهاي آدمها است در بخش دولتي رفتارها تحت تاثير عوامل بيروني قرار دارد و مانند دو نفر ميماند كه مدت سي سال است با يكديگر ازدواج كرده اند ولي پس از اين مدت گويا ازدواجي بين آن دو صورت نگرفته است پاره اي اوقات كارمند هم همين گونه است30 سال در دستگاه دولت كار ميكندولي انگار 30 سال است با دولت كار نميكند يعني در بخش دولتي رفتارها پيچيده و به گونه اي ديگر است در بخش خصوصي مهارتها فني تخصصي و تا حدودي انساني است در حالي كه در بخش دولتي انساني ادراكي و تخصصي است و تخصص در مرحله كمتري قرار داردتوانايي ها در بخش خصوصي بالفعل و در بخش دولتي بالقوه است .

به عبارت ديگر افراد بعد از 30 سال كار با سازمانها ممكن است توانايي بالقوه خود را بروز ندهند تكنيكها در بخش خصوصي در مقايسه با بخش دولتي قابليت كار بست بيشتري دارد.همان طوركه در بخش خصوصي تغيير رفتار ساده تر است اما در بخش دولتي تغيير رفتار با مشكلات زيادي روبرو است.

بنابراين با توجه به دو نكته ديگري به نام ضريب هوشي و ضريب انگيزشي مطرح است تاكيد ما روي ضريب هوشي است در حالي كه بعد خواستن كه ضريب انگيزشي است از اهميت زيادي برخوردار است

در ايجاد تغيير سه روش مطرح است بحث منطقي به كارگيري قدرت ، تسخير قلبها و اذهان.

تغيير به ندرت با بحثهاي منطقي و آموزشهاي متداول امكان پذير است و اصولاً تغييري كه از اعمال قدرت ناشي مي شود معمولاً با ضايعات زيادي همراه است .

در روش تسخير قلبها و اذهان استفاده از منابع قدرت تخصصي و شخصيتي و ارتباطي به تقويت قدرت پرسنلي و قدرت ترغيب كنندگي مدير منجر مي شود و مدير با ارائه رهبري فرهمند سكان تغيير را به دست مي گيرد ليكن بنابراين هيچ چيز نمي تواند به اندازه روابط دروني ناسالم تباه  كننده باشد.

اين مسئله واقعا آسيب است نظام هاي انگيزشي بيروني و دروني در بعد خواستن فاقد ضريب انگيزشي است نظام هاي پرسنلي ما در بعد خواستن هيچ كاري انجام نداده است كنشها اين قدر ضعيف است كه رويكرد آموزشي گذشته نگر است و مبتني بر نيازهاي شغلي فردي و سازماني نيست

در واقع آموزش در سازمانهاي ما از تئوري بدون ضابطه نشات مي گيرد و اصولا بحثهاي مفهومي و استدلالي در آن مطرح نيست بين آموزش و ارزشيابي كاركنان ما پيوند نظام دار برقرار نيست

آموزش بايد سرمايه تلقي گردد مدير ما بايد اين طرز تلقي را كه اگر يك درصد بودجه را صرف آموزش كرد پول هزينه كرده است عوض كند زيرا اين هزينه خودش سرمايه و دارايي است و توليد دارايي مي كند آموزش بايد بر اساس نيازهاي همگاني شغل و سازمان تحليل شود لذا سازمانها بر اين اساس در دفتر آموزش و بهسازي نيروي انساني كتاب آموزش تهيه كرده و الگو آموزشي را از دستگاههاي رده بالاي سازمان درخواست كرده است .

بهر حال آموزش در همه مراحل برنامه تحول سازماني نقش حياتي و مستمر و قابل تعريف دارد لذا با توجه به نقش آموزش در تغيير براي ايجاد تغيير در سازمان ابتدا بايد مجريان برنامه را توانمند كرد و سپس در مخاطبان برنامه ايجاد آمادگي كنيم متاسفانه آموزش در سازمانهاي دولتي هدفدار نيست نظام اداري در كشور ما از نظر آموزشي دچار در هم ريختگي در هدفهاي آموزشي است و اين مشكل ساختاري جدي است اصولا آموزش تحقيق و مشاوره در سازمانهاي ما به هم پيوند خورده نيست در حالي كه بايد كاملا با يكديگر همپوشاني داشته باشند  قابليت يادگيري بسي مهمتر از خود يادگيري است وقتي در مدارس و دانشگاهها مباحث علوم و فنون متكي بر حافظه مي شوند و به اصطلاح انباشتگي ذهني ملاك دانش پذيري است چگونه مي توان از خلاقيت و نوآفريني سخن گفت باروري فكر و خلاقيت و ابتكار از انباشتگي پديد نمي آيند بلكه از افت و خيزهاي فكري از مواج بودن ذهن پرسنده و سئوال دار بوجود مي آيد و به تدريج فرموله كردن آنها يعني فرضيه سازي و سپس مراحل پژوهش واقعي پديد آمده، نه جمع آوري اطلاعات صرف كاربرد روشهاي پيشرفته و بقيه قضايا كه فراهم مي آيند و منشا اثر وقفه ناپذير ميگردند

ما در دنياي موجود و آتي سازمانها با اقتصادي به نام اقتصاد شبكه اي مواجه هستيم كاركنان آينده كاركناني هستند كه مي توانند در منزلشان بنشينند و كار را از راه دور انجام بدهند سازمانها اين توان را دارند كه نشان دهند در مقابل دولتها مي ايستند و آن قدر بزرگ مي شوند كه مرز موجود ميان ملتها را كنار مي زنند و با يكديگر در داخل و خارج از كشور ارتباط پيدا ميكنند  و از سرعت يادگيري بسيار بالايي نيز برخوردار مي شوند اين چشم اندازي براي  سازمان آينده است

نظام آموزش عمومي مدارس و نظام آموزش دانشگاهي ما مجموعه اي است از مطالب حفظ شده كه پس از مدتي به باد فراموشي سپرده مي شود مجموعه اي كه فاقد راندمان تحليلي است

پرسنل  ما در سازمان حاصل اين نظام فرهنگي هستند كه بر ساختار آموزشي حاكم است و آن نظام  حفظ كردني است ما در شرايطي قرار داريم كه بر اساس آماري كه به ما  داده مي شود علم هر 5 سال يك مرتبه دو برابر مي شود . به تعبير ديگر دانشجويي كه امروز فارغ التحصيل شود آن چيزهايي كه چهار سال پيش آموخته است امروز تقريبا فاقد اعتبار است و كهنه شده است  در صورتي كه چيزي آموخته باشد در آينده كاربردي قليلي خواهد داشت .  

اكنون نيمه عمر دانش در عصر جديد به سرعت فعال شده و در بعضي از رشته ها به علوم جديد تغيير يافته است بر اين اساس در فرايند استخدام تقريبا اطلاعات گذشته فاقد ارزش است از منظر  اين  مباحث بحث آموزش را به برنامه ريزي اجرا و ارزيابي تقسيم بندي مي شود . در برنامه ريزي نگاه ما به آموزش  نگاه بسيار ضعيفي است و فاقد ارتباط با ساير واحدها نظير واحد تحقيق و توسعه است

بر اساس اطلاعات موجود به ازاي هر 30 نفر پرسنل در سازمان بايد يك نفر كادر آمورشي وجود داشته باشد روشهاي آموزش ما فوق العاده ضعف دارد و بر مبناي سبك هاي كلاسيك است

فضاي مشاركت پرسنل در بخشهاي آموزشي ما به شدت مسموم و ضعيف  است يا فضا براي مشاركت نيست اگر هم هست كاملا فيلتر شده است

در برنامه ريزي آموزش نيز بايد اين افق را در نظر گرفته و از ابزارهاي جديد آموزشي در طراحي آموزشها استفاده شود افق زماني آينده بسيار كوتاه مدت ، حتي شايد در حد يكسال آينده است ولي نگاه سرمايه گذاري آموزشي در سازمانها بسيار ضعيف است ما تجربه بسيار موفقي را در مورد نگاه سرمايه گذاري به آموزش در برخي از سازمانهاي كشور نيز داريم .

آموزش بايد همگاني شود و با نيازهاي شغل سازمان و فرد ارتباط برقرا ر كند آموزش بايد آينده نگر و بر مبناي تحليل نيازهاي فردي شغلي و سازماني صورت گيرد آموزش بايد فرايندنگر شود در نظام انگيزشي بيروني و دروني و در نظام انتصاب و در مسايلي نظير ارتقا ترفيع و حقوق و دستمزد بايد جنبه هاي خواستن تقويت شود .

آموزش در سازمان بايد به تدريج از تئوري مناسبي پيروي كند علاوه بر اينها نتايج ارزشيابي كاركنان بايد در طراحي دوره آموزشي و بهسازي به كار گرفته شود     

 ابعاد ساختاري و محتوايي در بعد ساختاري با توجه به تجربه بيست ساله در كارهاي اداري دولتي مورد توجه قرار گيرد . ضروري است كه آموزش ما در سازمانهاي دولتي هدفدار باشد يعني ممكن است ارقام خيلي زيادي هم هزينه شود و دوره هاي متعددي را هم برگزار نموده ولي واقعيت اين است كه آموزشهاي سازمانها در كشور ما داراي هدف نيست براي ايجاد تغيير در سازمان و براي اينكه برنامه را در سازمانها تحقق ببخشيم ابتدا بايد مجريان برنامه را توانمند كرده و در مخاطبان برنامه نيز ايجاد آمادگي نمائيم براي اين مسايل بايد آموزش به بهترين نحو برگزار شود گاهي بهترين شرايط توسط بهترين برنامه ريزان تحول طراحي مي شوند اما مجرياني در عمل داشته كه در سازمانها  فهم درستي از اين برنامه هاي تحول ندارند اگر سازمانهاي ما صاحب منابع انساني فهيم ،توانمند و داراي انگيزه اي نباشند ارزيابي ها از برنامه تحول دچار مشكل مي شود نوعي بي باوري به امر آموزشهاي سازماني در حال شكل گيري است آموزش كاركنان در سازمانهاي سنتي به صورت فردي منفصل و معطوف به هدف خاص است اما در سازمانهاي نوين پيوسته و معطوف به نيازهاي فردي شغلي و سازماني است براي آموزشهاي جديد متاسفانه با هسته هاي بسيار مقاومي در درون دستگاهها روبرو بوده و رفتارها در بخش خصوصي جلوه هايي از  توانايي هاي آدمهاست ولي در بخش دولتي متاثر از عوامل بيروني است آموزش بايد در سازمانهاي ما همگاني و سرمايه تلقي شود و با نيازهاي شغل سازمان و فرد ارتباط برقرار كند نظام اداري ما از نظر آموزشي دچار در هم ريختگي در هدفهاي آموزشي است و اين مشكل ساختاري جدي است ليكن اين مهمترين مشكل در سازمانها است كه بايد آموزش را در سازمانها هدفمند و هدفدار نموده ، نكته ديگري كه در بخش ساختاري بايد به آن توجه كرد اين است كه اصولاً موضوع آموزش تحقيق و مشاوره در سازمانهاي ما به هم پيوند خورده نيست اينها بايد كاملا با هم همپوشاني داشته باشند ما در يك سازمان درباره موضوعات مختلفي بحث نموده اما آموزشهاي ما با آنها بيگانه است در حالي كه آموزش مي بايد در اين زنجيره قرار گيرد .  

يكي ديگر از نكاتي كه در بحث آموزش به عنوان يك موضوع ساختاري مطرح است نيازسنجي هاي آموزش هم از روشهاي مطلوبي تبعيت نمي كند و بيشتر با روشهاي ساده صورت مي گيرد مثلا ابلاغ به سازمانها كه همه بايد آموزش ببينند و يا با پرسشهاي ساده اي از مسئولان اجرايي تعيين نياز آموزشي مي شود اينگونه مسايل از مشكلات ساختاري آموزشي مي باشد كه بايستي رفع شود

بهرحال در بحث آموزشي مي توان خيلي بهتر از وضعيت فعلي عمل نموده بويژه اگر سازمانهاي ما آموزش را فراموش كرده و آموزش براي اهداف برنامه هايشان را مورد توجه جدي قرار دهند.

بنابراين از جمله آموزش يادگيري ابتكار و خلاقيت و قابليتهاي آنها واجد اصل عليت دايره اي فزاينده يعني داراي خصائص مطلوب مي باشد يعني طلوع و ظهور صفات و ويژگيها ي جديد غير ، يا فراتر از صفات و ويژگيهاي اجزا و عناصر تركيب دهنده يك امر و پديده و يا همچنين خصائص تعاملي هم افزايي و برخي ديگر بوده و جامعه وسيع از خانه تا سازمانهاي گوناگون دست اندركارند تا منابع انساني چنين وجود داشته و مديريتهايي بدون توجه داشته لذا چنانچه مسائل و مشكلات جامعه وسيع حدود 60 درصد يا بيشتر به درون سازمان رخنه كنند آن سازمان بيمار است و آموزشهاي مرتبط نيز چنان موثر نيست ولي اگر مشكلات بيروني حداكثر تا 20 يا 25 در درون سازمان راه يابد مي توان به آن  سازمان اميد داشت و مديريت و رهبري آن را قابل و كارامد دانست نياز سازمانها به مديراني است كه شرايطي در سازمان فراهم آورند تا مشكلات بيروني را در حداقل زمان ممكن به درون سازمان نفوذ نموده يعني مديريتي كه هم جامعه وسيع را محققانه بشناسد هم مشتريانش را در درون سازمان يعني زنجيره توليد و هم در جامعه هاي گوناگون و نيز  هم گذشته را منبع انساني و هم آينده  آن را دريابد  و آگاهانه سكان كشتي را در دست داشته باشد.تغيير فرهنگ به منزله تغيير سازمان و افراد آن است همان طور كه نمي توان هيچ گلي ر ا وادار به شگفتن كرد تغيير رفتار نيز به همان دليل حاصل نميگردد براي ايجاد تغيير صداقت و صراحت مهارتهاي بالاي انساني اطلاعات درست توانمندسازي كاركنان بازنگري خود تغيير ....از اصول اساسي به شمار ميروند لذا اصولاً در بخش دولتي سير عمده تحولات به خاطر فيزيكي بودن ساختارها كند و آهسته است لذا الگوهاي ما در دنياي رقابتي خارح از ايران قرار دارند در حالي كه مشكلات عمده بخش دولتي ما به گذشته مربوط مي شود و نه به آينده ، در عين حال تحقق نظام تامين اجتماعي مانند مصوبات انجمن بين اللملي نظام تامين اجتماعي در سازمانها موثر خواهد بود هر چند سازمانهاي دولتي در اين مورد حرف اول و آخر را بايد بزنند تا مراحل : جذب مبادله ارتباط ترتيب ها تركيبها و خلاقيت ها از دروازه هاي قابليت يادگيري اهداف سازمان از جمله صنعتي و توليدي شتاب سنجيده گيرند و سنجش پذير شوند از آنجا كه گذشته فرهنگ و تمدن درخشان ايران و اسلام تجارت غني در خود دارد  و در بسيار موارد جهاني را وامدار خود كرده است لذا تحقق امور مذكور چندان مشكل نيست بويژه وقتي بدانيم كه منبع انساني داراي ويژگي هاي الهي و طبيعي تاريخي اخلاقي معنوي و اجتماعي به مفهوم عام است

در هر صورت فرد ،تيم ، گروه كاري و سازمان پر بار و بهره وري  محتاج كشتيبانان بزرگي هستند كه انشاءا... در آينده نزديك اين نياز در كشور ما بيشتر خواهد شد در اين زمينه مباحث زيادي وجود دارد   كه دامنه جذب نيرو در آينده نيز به اين سمت ميل خواهد نمود تا سازمانها متحول گردند .