برنامهريزي استراتژيك منابع انساني
مقدمه
از آنجا كه امروزه منابع انساني با ارزشترين عامل توليد و مهمترين سرمايه هر سازمان و منبع اصلي زاينده مزيت رقابتي و ايجادكننده قابليتهاي اساسي هر سازمان است، يكي از عمده ترين برنامهريزيهاي سازماني، برنامهريزي منابع انساني است. عامل مهم براي وجود برنامهريزي منابع انساني، برنامهريزي جهت نيل به نيازهاي مهارتي، آموزشي و درنهايت بهسازي منابع انساني است. موثرترين راه دستيابي به مزيت رقابتي در شرايط فعلي كارآمدتر كردن كاركنان سازمانها از طريق بهبود و بهسازي آنان است و آنچه كه در راستاي توسعه منابع انساني اهميت دارد اين است كه بهبود منابع انساني تنها با آموزشهاي فني و تخصصي حاصل نمي شود بلكه بايد ازطرق متعدد به توسعه كاركنان پرداخت و اين مهم جزء با اعمال مديريت استراتژيك درقلمرو مديريت منابع انساني امكان پذير نخواهدبود.
باتوجه به اينكه منابع انساني، منبع استراتژيك براي سازمانها محسوب مي شود، جزء مهم و لاينفك مباحث برنامهريزي استراتژيك است و اكثر برنامهريزيهاي سازماني و منابع انساني ماهيت راهبردي دارند. از عمده ترين عواملي كه موجب نگرش جديد در برنامهريزي استراتژيك منابع انساني شده است روند تغييرات و دگرگونيهاي تكنولوژيك، اجتماعي و اقتصادي در محيط داخلي و خارجي سازمانهاست كه همواره با آن مواجه اند. اگر سازمانها مي خواهند همسو با اين تغييرات باشند بايستي نگرش جامع و راهبردي داشته و الزامات گوناگوني را مدنظر قرار دهند. در عصر حاضر، اساسيترين منبع رقابتي سازمانها، منابع انساني كارآمد يا كاركنان دانشي هستند. درعين حال، بسياري از سازمانها فاقد تخصص و مهارت لازم هستند كه بتوانند به طور موثر برنامه هاي استراتژيك منابع انساني را تهيه كنند. نكته حائز اهميت آنكه لازمه شكل گيري استراتژيهاي منابع انساني مشاركت و همكاري مديران منابع انساني با مديريت ارشد سازمان است. همسو سازي و پيوند استراتژيها و مشاركت و همكاري مديران حوزه هاي مختلف منابع انساني با مديريت ارشد سازمان، توسعه منابع انساني را بهمراه دارد كه نيازمند برنامه ريزي توسعه منابع انساني است كه شامل دو بخش مي گردد:
1-تجزيه و تحليل نيازهاي منابع انساني
آغازگر برنامه ريزي توسعه منابع انساني، اطمينان از دسترسي به منابع انساني بهنگام نياز است بنابراين استخدام و بكارگيري نيروي انساني شايسته، ماهر و كارآمد و از همه مهمتر آموزش پذير با قابليت كافي از اولويت اول برخوردار است.
2-نگهداشت نيروي انساني
يكي از حساسترين و پيچيده ترين وظايف مديريت ارشد سازمان، حفظ نيروهاي مورد نياز است كه اين فرآيند از دو جنبه قابل بررسي است.
الف) ايجاد انگيزه هاي مالي، نظير امكان پرداختهاي مناسب با مزيت رقابتي در حقوق و دستمزد، پاداشها و ساير مزاياي مالي.
ب) انگيزه هاي معنوي و غيرمادي كه شامل امنيت شغلي، پرستيژ شغلي، احساس ارزشمند بودن براي سازمان و شفاف سازي آينده شغلي و....
ج) بسياري از صاحبنظران علم مديريت بر اين باورند كه جهت دهي كاركنان به شيوه اي كه متضمن آموزش دائمي و پيشرفت مستمر آنان گردد هم موجب مزيت رقابتي و هم باعث انگيزشهاي هميشگي و بلند مدت مي گردد.
ارزيابي و مديريت عملكرد
اين دو حوزه مهمترين و بالاترين نقش را در توسعه منابع انساني بعهده دارند، زيرا فرايندي است كه مي تواند موجب رشد، پيشرفت و بهبود عملكرد سازمان را بهمراه داشته باشد. ارزيابي عملكرد كاركنان كه معمولاً ناظر به گذشته است فرآيندي است كه نقاط ضعف و قوت كاركنان را روشن نموده و در مقاطع مختلف زماني امكان هدفگذاري سرپرستان را جهت كاركنان خود در راستاي اهداف كلي سازمان ميسر مي سازد. مديريت عملكرد نيز امكان تعامل، مشاركت و هدفگذاري مديريت سازمان با كاركنان را فراهم مي سازد كه نتيجه آن بهبود عملكرد سازمان است.
ارتقاء فرهنگ سازماني
اصولاً اقدامات مربوط به حوزه فرهنگ، دربازدهي طولاني قرار مي گيرد، عليهذا اين واقعيت هيچگاه توجه فراوان و تاكيد زياد بر آن را نفي نمي نمايد، بعنوان مثال تشويق كاركنان به ارتقاء مستمر سطح علمي و افزايش مستمر كارآئي با استفاده از اصول مديريت دانش و جهت گيري در مسير سازمان يادگيرنده از عواملي است كه در بلند مدت همراه با فعاليتهاي جدي فرهنگي امكانپذير مي گردد، و در حوزه هاي كمي منابع انساني كه در كوتاه مدت مي تواند بازدهي داشته باشد قرار نمي گيرد. به عنوان نتيجه گيري مي توان اظهار داشت كه شركتهاي موفق در حوزه هاي كسب و كار، امروزه در يافته اند كه اعمال اصول مديريت استراتژيك منابع انساني، و پيوند زدن استراتژيهاي آن با استراتژيهاي كلي سازمان، اصلي انكار ناپذير است، كه شرط اصلي در عملي شدن اين فرآيند بدون ترديد حمايت و پشتيباني كامل مديريت ارشد و مشاركت كامل مديران صف با مديريت منابع انساني است.
چرا برنامه ريزي منابع انساني بايد در راستاي برنامه ريزي استراتژيك سازمان قرار گيرد؟
استراتژيها ابزاري هستند كه شركت ميتواند بدان وسيله به هدفهاي بلند مدت خود دست يابد.استراتژي منابع انساني ، آن دسته ازبرنامه ها ، سياستها وفعاليتهاي مبتكرانه درزمينه منابع انساني است كه براي ايجاد رابطه تنگاتنگ بين منابع انساني بااهداف كلي استراتژيك سازمان طراحي شده است .منابع انساني در سازمان همانند ساير منابع به شمار مي روند و داراي مديريت خاص خود هستند.هر چه در سطوح سازمان بالاتر مي رويم،مديريت منابع انساني از شيوه هاي كمي به شيوه هاي كيفي متوسل مي شود.
امروزه رسميت و عينيت سازمانها با منابع انساني آنها شناخته مي شود و اهميت دادن به منابع انساني اساس و محور كار مديران ارشد سازمانهاست اين كه چگونه به منابع انساني اهميت داده شود نيازمند برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني است يعني بدون برنامه نمي توان از نيروي انساني در راستاي تحقق اهداف كوتاه و بلند مدت سازمان بهره برد. بنابراين سازكاري كه مي توان بوسيله آن به منابع انساني اهميت داد و از آن بعنوان يك سرمايه بي پايان و پايدار در جهت پويايي سازمان بهره گرفت برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني است. سازمانهاي مختلف از مرحله روزمرگي و برنامه روزي در بعد منابع انساني خواسته يا ناخواسته بايستي به سمت برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني حركت نمايند و رسيدن به اين مهم به يكباره ميسر نيست و بايستي زمينه ها و پيش نيازهاي آن مهيا شده و اين بدان علت است كه توجه به پيش نيازهاي برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني مهمتر از خود برنامه ريزي است اين پيش نيازها عبارتند از:پيش نيازهاي ساختاري، پيش نيازهاي فرهنگي و پيش نيازهاي انساني.
پيوند ميان برنامه ريزي استراتژيك و منابع انساني
همانگونه كه گفته شد، برنامهريزي عبارت است از طريقه و روش نيل به اهداف سازماني، و به تبع آن استراتژي عبارت از تمام امكانات لازم براي انجام موفقيت آميز وظايف سازماني است.(2) از اين رو، برنامهريزي استراتژيك فرايندي است كه ضمن آن اهداف بلندمدت سازماني تعيين و تصميم گيري برمبناي روشها، جهت دستيابي به اين اهداف را دربرمي گيرد كه از قبل پيش بيني شده اند. يا به عبارتي، تلاش سازمان يافته و منظم براي تصميمگيري اساسي و انجام اقدامات بنيادي است كه جهت گيري فعاليتهاي يك سازمان با ديگر نهادها را در چارچوب قانوني شكل مي دهند.(3)
برنامه زماني، براي فرايند برنامهريزي استراتژيك به ماهيت، نيازهاي سازمان و محيط خارجي آن بستگي دارد. برنامهريزي در سازمانها درقالب توليدي و خدماتـــي انجام مي گيرد كه سريعاً درحال تغييراند. در چنين موقعيتي، برنامهريزي ممكن است يك يا دو بار در سال به صورت يك سري مراحل جامع و جزئـي تدريجي با توجه به ماموريت، چشم انداز، ارزشها، كنكاش محيطي، اهداف، استراتژي ها، مسئوليتها، جدول زماني، بودجه و غيره انجام گيرد. به عبارتي، اگر سازماني سالهاي زيادي در بازار ثابت فعاليت ميكند برنامهريزي ممكن است در سال يك بار و فقط در بخشهاي مشخصي صورت گيرد. براي مثال، برنامهريزي درحين كار[1] از طريق اهداف، مسئوليتها، جدول زماني، بودجه و غيره هر ســال به روز ميشوند. توجه به راهنماييهاي زير مي تواند موسسات را در برنامهريزي استراتژيك ياري كند.(4)
اجراي برنامهريزي استراتژيك همزمان با آغاز فعاليت سازمان است. برنامهريزي استراتژيك معمولاً بخشي از يك برنامه كسب و كار تجاري، همراه با برنامه بازاريابي، برنامه مالي و عملياتي است؛ برنامهريزي استراتژيك با آمادگي موسسه براي سرمايه گذاري جديد انجام مي شود. براي مثال توسعه يك بخش جديد، توليد عمده كالاي جديد يا خط توليد جديد؛ برنامهريزي استراتژيك بايد حداقل سالي يك بار به منظور آماده سازي سازمان جهت سال مالي جديد اجرا شود. به عبارتي، برنامهريزي استراتژيك بايد در يك زمان مشخصي با توجه به اهداف سازماني تعيين شده و منابع در دسترس براي نيل به اهداف در طول سال مالي انجام شود. فرايند برنامهريزي استراتژيك بايد حداقل در سه سال اجرا شود و اگر سازمان درحال تغيير و دگرگوني است اين فعاليتها بايد هر سال اعمال گردد؛ هر سال برنامه هاي انجام كارها به روز گردند؛ در طول اجراي برنامه هاي استراتژيك، پيشرفتهاي اجراي برنامه بايد بازبيني شود.
برنامهريزي استراتژيك ازطريق روشهاي مختلفي در سازمانها به كار گرفته مي شود كه مزايايي را براي سازمانها وموسسات به ارمغان مي آورد، اين مزايا عبارتند از:(5)
تعريف واضح از اهداف سازمان درجهت سازگاري با ماموريت سازمان باتوجه به ظرفيت و چارچوب زماني تعيين شده براي سازمان؛
توسعه حس مشاركت در برنامه ها
اطمينان از به كارگيري اثربخش تر منابع سازمان
تمركز بر اولويتها و منابع كليدي
فراهم آوردن مبنايي براي پيشرفت كاركنان و سازوكارهايي جهت تغيير توجه بيشتر به كارايي و اثربخشي؛
پل ارتباطي بين كاركنان و هيئت مديره و مديران؛ تيم سازي قوي در هيئت مديره و كاركنان؛ برقراري ارتباط بين اعضاي هيئت مديره؛
ايجاد رضايت بيشتر بين برنامهريزان با يك چشم انداز مشترك؛
افزايش بهره وري ازطريق ارتقا كارايي و اثربخشي.
از ديگرسو، برنامهريزي منابع انساني فرايندي براي ارزيابي تقاضا، اندازه، ماهيت و عرضه منابع انساني براي نيل به تقاضاي موردنياز است. از اين رو، نخستين مرحله هر برنامه مديريت امـور كاركنان و منابع انساني، برنامهريزي منابع انساني است.(6)
همان طوري كه گفته شد، برنامهريزي استراتژيك فرايندي است كه ضمن آن اهداف كلي، فعاليتها و ماموريتهاي سازمان در درازمدت تعيين مي شود. بنابراين، با بيان اهداف كلي سازمان، روشهاي دستيابي به اين اهداف، منابع، شرايط بازار، تغييرات تكنولوژيك، توسعه و بهبود محصول و سرمايه ازجمله مواردي هستند كـه در فرايند برنامهريزي استراتژيك موردتوجه هستند. برنامهريزي منابع انساني به طور مستقيم با برنامهريزي استراتژيك پيوند مييابد و مهمترين عامل و ابـزاري كه اهداف و خط مشي هاي سازماني را به اهـداف و برنامه هاي منابع انساني ارتباط مي دهد. برنامهريزي استراتژيك منابع انساني است. از اين رو، بين برنامهريزي منابع انساني و برنامهريزي استراتژيك ارتباط تنگاتنگي وجود دارد.(7) (شكل 1)
برنامهريزي استراتژيك منابع انساني
به عقيده دوچينزو رابينز[2] برنامهريزي منابع انساني فرايندي است كه به وسيله آن سازمان معين مي كند كه براي نيل به اهداف خود به چه تعداد كارمند، با چه تخصص و مهارتهايي براي چه مشاغلي و درچه زماني نياز دارد.(8) هدف برنامهريزي منابع انساني تجزيه و بررسي تعادل عرضه و تقاضا با يك روش ساختاريافته است، اين امر با يك تصوير روشن و با حركت سريع باتوجه به آينــده آغاز مي گردد و مقصود آن است كه زمينه هاي عملي را به عنوان يك نتيجه، تجزيه وتحليل و تعيين كرد. در برنامهريزي منابع انساني ما به شناخت اعضا و مهارتهاي موردنياز براي انجام وظايف روزمره و تغييراتي كه ممكن است ظرفيت كار را در آينده و حجم فعاليتهاي تعهد شده را تغيير دهد نيازمنديم. اين درك خوبي از استراتژي و برنامه هاي تجاري جزئي تر را دربرمي گيرد. بعد از آن ما بايد وضعيت عرضه نيروي انساني را ازنظر فهرست موجودي نيروي انساني جاري و نيازهاي آنان كه چقدر بايد تغيير كند را درنظر داشته باشيم. اين موضوع بيانگر آن است كه سازمانها نياز به شناخت دقيق از اعضا و ويژگيها و روابط بين آنان با سازمان دارد.
برنامهريزي استراتژيك منابع انساني فرايندي است درجهت برقراري اهداف منابع انساني و توسعه استراتژي هاي منابع انساني براي نيل به اهداف، سياستها ازطريق بسيج، توسعه و نگهداري منابع انساني.(9) برنامهريزي منابع انساني با مفاهيم محيط و عمليات سازمان در ارتباط بوده و شامل عوامل داخلي وخارجي مي شود. عوامل خارجي همچون فشارهاي اقتصادي، تغييرات تكنولوژي، قوانين و مقررات، وضعيت سياسي، بازار نيروي كار و آموزش، عوامل داخلي شامل اهداف و مقاصد سازمان، فرهنگ، ساختار، منابع انساني و ذينفعان مي گردد. برنامهريزي منابع انساني ويژگيهاي ممتاز و مشخصه ذيل را داراست.(10)
1 - آگاهي: مفروضات روشن و آشكار را در مبحث منابع انساني به وجود آورد؛
2 - تحليلي: بر يك سري قضاوتها و واقعيات متكي است؛
3 - هدف گرايي: ابزاري براي تصميم گيري سازماني درجهت نيل به اهداف منابع انساني بويژه مقاصد سازماني است؛
4 - چشم انداز به آينده: مسائل منابع انساني را پيش بيني و آينده نگري مي كند؛
5 - اجتماعي يا جمع گرايي: بر گروهها توجه دارد نه به افراد؛
6 - كمي : به افراد و اعضاي سازمان توجه مي كند.
چرا سازمانها برنامهريزي منابع انساني را به كار مي برند؟ دلايلي وجود دارد كه سازمانها خود را بــا برنامهريزي منابع انساني سازگار مي سازند:
1 - خوش بيني نسبت به استفاده از منابع و يا انعطاف پذيري بيشتر منابع؛
2 - كسب و پرورش مهارتهايي كه براي توسعه ضروري است؛
3 - تعيين و تبيين مشكلات بالقوه؛
4 - به حداقل رساندن فرصت تصميم گيريهاي نامناسب؛
5 - درك و شناخت از وضع موجود به منظور مواجه با آينده؛
6 - مفروضات چالشي و تفكر آزاد؛
7 - اتخاذ تصميمات آشكار كه مي تواند چالشي گردد؛
8 - پيــوند ميان برنامه هاي منابع انساني با برنامه هاي كسب و كار؛
9 - هماهنگــــي و انسجام بين اعمال تصميم گيريهاي سازماني؛
10 - به دست آوردن كنترل واحدهاي عملياتي سازمان.
بــه طور خلاصه سازمانها به آساني با برنامهريزي منابع انساني به طرق زير سازگار مي شوند:(11)
برنامهريزي اساسي (بنيادي): اين برنامهريزي بيانگر آن است كه برنامهريزي منابع انساني داراي اثر علمي است؛
برنامهريزي فرايندي: اين نوع برنامهريزي نشانگر آن است كه برنامهريزي منابع انساني داراي فرايند سودمندي براي سازمان است؛
برنامهريزي سازماني: اين نوع برنامهريزي، منابع و مسائل سازماني را دربرمي گيرد. برنامهريزي منابع انساني هدفهاي مشخص و معيني را براي سازمانها دارد، واضح ترين آن تصميم گيري درمورد منابع انساني است كه ازطريق تلاش درجهت منبع يابي منعطف تر با نوآوري، الگوهاي ساعات كاري و اشكال قراردادهاي كاري به وضوح مشاهده مي شود. برخي از سازمانها به ارتقا تواناييهايشان ازطريق نقل و انتقال كاركنان (گردش شغلي) و بعضي ديگر به مهارتهاي كمياب و درحال پرورش آنها در دوره بلنــدمدت تمايل نشان مي دهند. برنامهريزي منابع انساني به همه سازمانها اجازه مي دهد روش تفكر و مفروضاتي را كه براساس آنها تصميم گيري مي شود را چالشي كنند. به علاوه، بدون تفكر آگاهانه اين شالوده فكري شكل نخواهدگرفت. آن فرصتي را براي سازمانها فراهم مي آورد كه رؤساي آنها به طور معمولي مواردي كه در آينــــده به آن توجه مي كنند را درنظر داشته باشند.
فرايند برنامهريزي منابع انساني مزايايي را براي كليه سازمانها بويژه براي سازمانهايي دارد كه سازماندهي مجدد را انجام مي دهند و آنهايي كه قدرت تصميم گيري را به واحدهاي عملياتي واگذار كرده اند. درحالي كه شايستگي بايستي در فعاليتهاي سازمان تبلور يابد ولي خوش بيني به منابع مزايايي براي سازمان به همراه دارد. برنامهريزي منابع انساني مي تواند به عنوان يك سازوكار نفوذ و هماهنگي براي بخشهاي مختلف تجاري و بازرگاني مدنظر قرارگيرد. ارتباطات و هماهنگي روشي است كه ازطريق آن استراتژي تجاري شناسايي و با استراتژي منابع انساني پيوند برقرار مي كند. ما شاهد آن هستيم كــــه سازمانها نظامهاي برنامهريزي منابع انساني را به دلايل فرايندي و سازماني به كار مي برند. يكي از مواردي كه در اداره موفقيت آميز منابع كاربرد دارد، ديدگاه سيستمي و منسجم نسبت بـــه سازمان و برنامهريزي منابع انساني است.
موانع موجود
سازمانها بايستي موانعي كه در اجراي برنامهريزي منابع انساني وجود دارد را شناسايي و در رفع بــه موقع آن اقدام كنند. عمده ترين موانع موجود در برنامهريزي منابع انساني عبارتند از: (12)
بدبيني نسبت به برنامهريزي و پيش بيني در موارد خاص؛مقاومت واحدهاي عملياتي در مقابل دخالتهاي واحدهاي مركزي؛عدم ارتباط بين فعاليتهاي مختلف در فرايند برنامهريزي، بخصوص بين برنامهريزي تجاري، مالي و پرسنلي؛تضاد و تعارض در مجموعه منابع انساني كه توسط واحـــدهاي مالي و پرسنلي به وجود مي آيد؛ ايجاد استراتژي به وسيله برنامهريزي تجاري كه رابطه اي بين بودجه ريزي مالي و برنامهريزي منابع ندارد؛به علت عدم ارتباط استراتژيك بين فرايندهاي برنامهريزي و بودجه ريزي، نمي توان استراتژي هاي عملي را به هدف نزديك تر كرد. در برنامهريزي منابع انساني براي ارزيابي احتيــــاجات آتي از فنون نامناسبي استفاده مي شود ؛ براي پيش بيني آينده منابع انساني از خط روند گذشته استفاده مي گردد؛ برنامهريزي منابع انساني بعد از برنامهريزي عملياتي به وسيله موسسات اجرا مي شود؛در برنامهريزي منابع انساني توجه كافي به جنبه هاي كيفي (توسعه مهارتهاي خاص و عملكرد بالقوه افراد) نمي شود؛برنامهريزي منابع انساني تا اندازه زيادي به عنوان يك موضوع اجرايي كوتاه مدت موردتوجه قرار مي گيرد.
اگر واحدهاي ستادي و عملياتي شركت با هم درگير و نسبت به هم بدگمان باشند اين مسائل و مشكلات حادتر خواهدشد، پس عامل تحريك كننده چنين درگيري و مشكلاتي، بدگماني به برنامهريزي و اعتماد نداشتن واحدها به يكديگر است.
الگوهاي استراتژيك منابع انساني
الگوي برنامهريزي استراتژيك منابع انساني(13) مفهومي براي انسجام برنامهريزي منابع انساني و برنامهريزي استراتژيك موسسه است. اين الگو با هدف و مفهوم كاربردي كه بيانگر استقلال سازماني است طراحي و در سطوح متفاوت ساختارهاي سازماني مي تواند به كار رود. اهداف و مقاصد الگو به شرح زير است:
مشاركت در بهبود كلي عملكرد سازماني؛
نمايش اهميت نقش منابع انساني. نقش فعال در توسعه منابع انساني موردي است كه از بهبود مستمر سازمانها حمايت مي كند؛
ايجاد ارتباط روشن بين فعاليتهاي اصلي تجاري و منابع انساني؛
طراحي ابزار برنامهريزي كه حمايتها و تسهيلات لازم براي توسعه منابع انساني به وجود آورد.
عناصر الگوي برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني
1 - فرايند استراتژيك؛
2 - فرايند برنامهريزي منابع انساني؛
3 - برنامه ها؛
فرايند استراتژيك: اين جزء شامل تبيين و تعريف موقعيت راهبردي، اهداف و تصميمات استراتژيك و تجزيه وتحليل محيط داخلي و خارجي است. براي تعريف وضعيت استراتژيك بايستي عوامل داخلي و خارجي تعيين و تبيين گردد. اجزاء و عناصر اين فرايند عبارتند از: (شكل 2)
تصميمات استراتژيك: ابزاري براي نيل به اهداف نهايي و استراتژيك موسسه هستند و اهداف استراتژيك همان مقاصد نهايي موسسهاند كه كليه عوامل در جهت دستيابي به آن فعاليت ميكنند. مقصد استراتژيك به بخشهاي وظيفهاي مختلف براي ارزيابي پيامدهاي عملياتي راهبردي كمك ميكند.
تجزيه و تحليل محيط داخلي: شامل تجزيه وتحليل خرد از مسائل درون سازماني، تعداد كاركنان، مهارتهاي شغلي، ساختار سازمان، توانايي عرضه، سهام، فروش وغيره، تعريف و تبيين وضعيت منابع انساني و طراحي برنامه ها براي نيل به اهداف است، آنچه كه در اين مرحله حساس به نظر ميرسد تجزيه و تحليل منابع انساني موجود و پيش بيني منابع انساني موردنياز كه عوامل متعددي از محيط درون سازماني بر تصميمات مديريت اثر مي گذارد ولي عمده ترين اثر را ويژگيهاي كمي و كيفي منابع انساني، فرهنگ سازماني. ساختار سازماني، مهارتهاي شغلي هستند كه بايد مدنظر كارشناسان و مديران برنامهريزي منابع انساني قرارگيرد.
تجزيه و تحليل محيط خارجي: اين جزء شامل شناسايي و تجزيه و تحليل از عوامل كليدي در محيط خارج موسسه است كه تاثير بالقوه بر مديريت منابع انساني سازمان دارد. تغييراتي كه در تكنولوژي اقتصاد، بازار سرمايه، وضعيت آموزشي و فرهنگي، جمعيت شناسي و عوامل سياسي صورت گيرد بايد تاثير آنها بر برنامه ها و خط مشي هاي منابع انساني شناسايي گردد. و از اين عوامل شرايط اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي، عرضه نيروي كار و توسعه تكنولوژي اثر چشمگيرتر و قابل لمس تري را از ساير شرايط در منابع انساني دارد چرا كه زندگي روزمره كاركنان سازمانها و امرار معاش آنان و همچنين شناخت فرهنگ افراد داوطلب استخدام در سازمانها و گزينش افراد همسو با فرهنگ سازماني، استراتژي موثري در مديريت منابع انساني است، و از طرفي بازار كار و عرضه نيروي انساني يك پديده ملموس بويژه دركشورهاي صنعتي مطرح شده است كه در هر مقطع زماني نوع بازار كار براي هر حرفه و تخصص تاثير خاصي دارد.
تجزيه و تحليل قوتها و ضعفها، فرصتها و تهديدات (SWOT): اين تجزيه و تحليل براين منطق استوار است كه استراتژي اثربخش، قوتها و فرصتها را حداكثر مي كند درعين حال كه ضعفها و تهديدات آن را به حداقل مي رساند. (14)فرصتها، موقعيتهاي مطلوب در محيط موسسه است، عوامل كليدي يكي از منابع فرصت تلقي مي شود، شناخت بازار، تغيير در رقابت، تغييرات تكنولوژي و غيره براي موسسه فرصت به حساب مي آيد. تهديدات بر وضعيتهاي نامطلوب در محيط موسسه تاثير عمده دارد. رشد بازار، قوانين و مقررات و غيره مي تواند جزء تهديدات باشد. قوتها، منابع، مهارتها يا مزاياي ديگري نسبت به رقبا و نيازهاي بازارهايي كه موسسه در آنها كار مي كند يا خواهدكرد. ضعفها، محدوديتها يا كمبودها در منابع، مهارتها و تواناييهايي است كه مانع اثربخشي مي شود، تجهيزات، منابع مالي، تواناييهاي مديريتي، بازاريابي مي تواند منبع ضعف باشند.
برنامهها: در اين فرايند، استراتژي ها و خط مشي هاي منابع انساني مشخص مي شوند كه چگونه يك شركت كاركنانش را براي نيل به اهداف سازماني اداره كند و چارچوبهاي توسعه منابع انساني ازطرق متعدد (آموزش، گردش شغلي، ارتقا و...) موردبررسي قرار گيرد و پيامدهاي اقتصادي برنامههاي شركت و بهبود توليد و بازاريابي معين و اعلام مي گردد.
فرايند برنامهريزي منابع انساني: اين جزء شامل تجزيه وتحليل خرد و كلان از متغيرهاي موجود منابع انساني، جو و فرهنگ سازماني، ساختار سازماني، كيفيت زندگي كاري، مهارتهاي شغلي، سطح شايستگي، الگوبرداري از بهترينها، ارزيابي پيامدهاي منابع انساني، بررسي پيامدهاي توسعه منابع انساني، ابزارهاي اندازه گيري توسعه منابع انساني و اعمال اصلاحي است.
تصويربرداري از وضع موجود و تجزيه و تحليل از وضع موجود دو وظيفه اصلي هستند كه بايد تصويري مناسب و شايسته از منابع انساني را نشان دهند. تصويربرداري از وضع موجود وظايف كاركنان براساس شرايط احراز و شرح شغل مشخص و سطح شايستگي آنان نيز ازطريق شرايط احراز و مهارتها و صلاحيتي معين مي گردد كه از خود بروز مي دهند. آنچه كه در وظيفه تجزيه و تحليل مدنظر است الگوبرداري از روي بهترينها است كه موجب بهبود عملكرد ازطريق شناسايي و به كارگيري بهترين مهارتهايي مي گردد كه در زمينه توسعه منابع انساني وجود دارد. هدف از الگوبرداري، يافتن نمونه هايي از عملكرد عالي و آگاهي يافتن از فرايندهاي برنامهريزي منابع انساني است كه سبب بروز عملكرد موردنظر مي شود. تاكيد فرايند برنامهريزي منابع انساني بر بررسي و مطالعه پيامدهاي توسعه منابع انساني، طراحي فرايندها، ارزيابي پيامدهاي منابع انساني، استراتژي ها و برنامه هاست كه ازطريق بخشهاي وظيفه اي تثبيت مي گردد. براساس ارزيابي صورت گرفته از منابع انساني، تصميم نهايي درمورد برنامه هاي موسسه اتخاذ مي شود. به هرحال، گاهي سازگاري مقصد استراتژي و پيامدهاي ارزيابي قبل از تصميم نهايــي مفيد است، كه در برنامه موسسه اتفاق مي افتد. ستاده تصميمات استراتژيك به عنوان چارچوبي براي توسعه برنامه ها به كار مي رود. بخش منابع انساني يك فرايند مديريت و نقش مشاوره براي اطمينان از اجراي برنامه هاي منابع انساني است. بخش منابع انساني به طراحي فرايندها، اجراي چارچوبهاي زماني، مسئوليتها و بهبود روششناسي كاري ميپردازد.
اين بخش نقش فعالي در برنامه هاي توسعه منابع انساني دارد و به صورت منسجمي باعث توسعه تجاري مي شود. پيامدهاي همه طرحها و برنامه ها در واژه منابع انساني است و وقتي به اتمام برسد به عنوان الگوي منابع انساني عمل مي كند. بعد از تبيين الگو، تفاوتها تجزيه و تحليل و بررسي ميگردد، مقايسه نتايج تجزيه و تحليل منابع انساني با مرحله پيامدهاي توسعه منابع انساني است. درحال حاضر، ما به مسايلي چون: اشتباه يا خطا كجاست؟ شما چگونه مرتكب اشتباه مي شويد؟ ابزار اندازه گيري شكافها چيست؟ براي منابع انساني چه نــوع كاري انجام شده است؟ كمتر توجه ميكنيم.
در تجزيه و تحليل الگوي حاضر و ابزارهاي اندازه گيري آن، ميزان نياز به نيروي انساني در برنامهريزي منابع انساني را مطرح مي كند؛ برنامه بايد قبل از اجرا به تصويب مديريت برسد. به كارگيري ابزار اندازه گيري بايد با همكاري مديريت و باتوجه به تغيير وظايف منابع انساني اجرا شود. اجراي برنامهريزي، تعيين عملكرد و شاخصهاي فعاليت وعوامل موفقيت در اين مرحله موضوعهاي مهمي هستند. آخرين جزء الگو شامل نظارت بر پيشرفتها و اعمال اصلاحي است. برنامه اجرايي بايد به طور مستمر مطابق با طرح درجهت نيل به اعمال اصلاحي به كار روند تا جواب مناسبي براي سازمان به ارمغان آورد.
مفهوم طرحريزي استراتژيك منابع انساني
برنامههايي كه مديريت منابع انساني بااستفاده از فرصتها براي بهدست آوردن مزيت رقابتي بهدست ميآورد و در حقيقت برنامهريزي منابع انساني زماني استراتژيك است كه به پيشبيني مديريت و ادارهكردن سازمان در محيط متغير كمك كند پس با تجزيه و تحليل اهداف استراتژيك شركت و بررسي دقيق محيط بيروني و دروني سازمان و باتوجه به محدوديتها و امكانات اهداف استراتژيك منابع انساني، استراتژي رسيدن به اهداف موردنظر تعيين ميگردد.
مزاياي طرحريزي استراتژيك
تشريح فرصتها و تهديدات محيطي براي رسيدن به اهداف تعيين شده شركت;
تعيين نقاط قوت و ضعف منابع انساني موجود;
ارتقا و بهبود بينش فكري در افق زماني بلند مدت (يك الي 3 سال(
مكتوب شدن اهداف و برنامهريزي نيروي انساني كه معمولاً مديران بهطور غيررسمي و شهودي انجام ميدهند;
درگيرساختن منابع انساني با اهداف استراتژيك;
پيشبيني منابع انساني مورد تقاضا و راهكارهاي تامين;
بهوجودآمدن يك حساسيت حياتي براي فعاليتها.
انواع مدلها
الف) مدل ارائه شده بهوسيله رزماري هريسون:براي طرحريزي استراتژيك، در اين مدل عوامل مختلفي را بايد ديد كه هفت گام اصلي در شكل (1) مشخص گرديده است و اجراي اين مدل در شركتهاي كوچك نياز به حمايت مديران ندارد ولي در شركتهاي بزرگ اين حمايت ضروري است.
شكل: 7 مرحله مدل فرآيند طرحريزي استراتژيك رزماري هريسون
ب) مدل ارائهشده بهوسيله جيمزواكر: باتوجه به مدل ارائه شده در شكل (2) اين مدل تقريباً با مدل نظري كه در كتابهاي فارسي ديده شده نزديك است. در اين فرآيند به 3 بخش استراتژي موسسه، مسير استراتژيك و اجزاء تقسيم گرديده كه برهم تاثير دوطرفه دارند.
شكل (2): مدل استراتژيك جيمز واكر
ج) مدل ارائه شده بهوسيله كريستوفرمي بي:همانطور كه در شكل (3) مشاهده ميكنيد در اين مدل شامل 3 سطح است كه عبارتست از:
سطح اول: استراتژي موسسه;
سطح دوم: ساختار، پرسنل و فرهنگ موسسه;
سطح سوم: بازده منابع انساني.
اين سطوح را در يك محيط رقابتي مورد بررسي قرار گرفته و بهعنوان مدلي باز مطرح گرديده است و پويايي مدل نيز بهدليل ارتباطي است كه بين بخشهاي مختلف ايجاد گرديده است و مديران بخشهاي مختلف را درگير ميكند. علاوهبر اين، در اين روش عوامل تاثيرگذار بررفتار كاركنان نيز مورد بررسي قرار گرفته است.
شكل (3): مدل استراتژي منابع انساني با نگرش باز
د) مدل فرآيند طرحريزي استراتژيك منابع انساني با رويكرد اجرايي: همانگونه كه در شكل (4) ملاحظه ميكنيد، فرآيند طرحريزي استراتژيك منابع انساني بادريافت و تجزيه و تحليل اهداف استراتژيك شركت و موسسه و بررسي دقيق محيط بيروني و محيط دروني سازمان آغاز ميگردد و باتوجه به محدوديتها و امكانات اهداف استراتژيك منابع انساني، استراتژيهاي رسيدن به اهداف مورد نظر تبيين ميگردد.
شكل (4): مدل طرحريزي استراتژيك منابع انساني با رويكرد اجرايي
ت
پيوند استراتژي منابع انساني با استراتژيهاي كلي و كلان سازمان
قبلاً در مورد استراتژيهاي منابع انساني و ضرورت و اهميت همراستايي و پيوند زدن
آن با استراتژيهاي كلي سازمان، اجمالاً توضيح داده شد. هم اينك به مراحل اجرائي پيوند آنها با يكديگر بعنوان يك الزام جهت كسب موفقيت، مزيت رقابتي و ادامه حيات در حوزه كسب و كار اشاره مي شود.
* نخستين اقدام در اين فرآيند خطير، تعيين دقيق و واضح استراتژيهاي اصلي سازمان است بعنوان مثال، چنانچه سياستها و برنامه هاي شركت ملي پالايش و پخش افزايش ظرفيت پالايشگاهها، افزايش صادرات فرآورده هاي نفتي، به حداقل رسانيدن ضايعات، و برنامه هاي مشابه آن فرض نمائيم ضرورتاً لازم است استراتژيهاي دستيابي به برنامه هاي فوق را نيز طراحي نمائيم. اين فرآيند با رهبري ارشد منابع انساني و حمايت قاطع مديريت ارشد سازمان و همكاري تنگاتنگ بخشهاي مختلف شركت قابل دستيابي مي گردد.
* پس از روشن نمودن برنامه هاي كلي سازمان، استراتژيهائي كه امكان دستيابي به برنامه هاي مذكور را امكان پذير مي سازد مي بايست مشخص گردند. بنا به فرض فوق، استراتژيهاي شركت را مي توان به شرح ذيل تنظيم نمود:
· احداث پالايشگاههاي جديد
· توسعه پالايشگاههاي موجود
· ارتقاء سطح كيفي فرآورده ها
· توسعه شبكه خطوط انتقال، مخازن، اسكله هاي بارگيري و ....
*بديهي است سياستها، برنامه ها و استراتژيهاي فوق الاشاره ابتداً تحت تاثير اهدافي خاص و ويژه نظير كسب در آمدهاي بيشتر و دستيابي به جايگاههاي دقيق اقتصادي در منطقه طراحي مي گردند.
* از آنجائيكه يكي از وظايف مهم مديريت ارشد سازمان و منابع انساني تعيين وظايف هر يك از بخشها به منظور نيل به اهداف اصلي سازمان است، در تعيين اين وظايف جايگاه سازمان و منابع انساني و فرآيندهاي هر يك از واحدها و بخشهاي زير مجموعه سازمان مشخص شده و طراحي نقشه استراتژيك ترسيم مي گردد از طريق ترسيم نقشه استراتژيك امكان بررسي اولويت بندي اهداف استراتژيك با يكديگر، وظايف هر يك از كاركنان، موانع، سنجش و اندازه و همچنين بازخوردگيري از فرآيند مذكور فراهم مي گردد.
* مرحله بعدي تامين نيازهاي نيروي انساني با توجه به بندهاي فوق الذكر است بعنوان مثال اگر سازمان استراتژي احداث پالايشگاهي جديد را دنبال مي كند، بايد مشخصات و ويژگيهاي مورد نياز نيروهائي كه به خدمت گرفته مي شوند را به لحاظ مقاطع، رشته هاي تحصيلي، تجربيات و ساير ويژگيها كاملاً مدنظر قرار دهد.
* گام بعدي تعيين آموزشهاي هدفمند، اثربخش و مرتبط و مناسب با جايگاه شغلي مناسب انساني مورد نياز است.
امروزه ديگر اين فرضيه سنتي در رابطه با آموزش كه هر دوره آموزشي حتي غيرمرتبط با مشاغل كاركنان هم مي تواند سودمند باشد اعتباري ندارد، بلكه صرفاً آموزشهائي مورد تاكيد قرار دارد كه كاملاً مرتبط با وظايف و مسئوليتهاي كاركنان بوده و برآيند آن بتواند در افزايش كارآئي كاركنان موثر باشد. افرادي كه دوره هاي آموزشي مناسب مشاغل خود را سپري نكرده باشند ،مي توانند ريسك بزرگي را در انجام فرآيندهاي شغلي شان ايجاد نمايند.
*مرحله بعدي طراحي نظام ارزيابي عملكرد كاركنان است كه توانائيها و ويژگيهاي منابع انساني را در نيل به استرتژيهاي اصلي سازمان اندازه گيري نمايد تا بدينوسيله سهم هر يك از كاركنان در دستيابي به استراتژيهاي اصلي مشخص و نيروهاي كارآمد از نيروهاي ضعيف و زائد تميز داره شوند.
برنامه ريزي استراتژيک در بخش دولتي
برنامه ريزي استراتژيك در بخش خصوصي توسعه يافته است. تجارب اخير مبين آن است كه رويكردهاي برنامه ريزي استراتژيك كه در بخش خصوصي تدوين شدهاند ميتوانند به سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي و هم چنين جوامع و ديگر نهادها كمك نمايند تا با محيطهاي دستخوش تغيير، برخوردي مناسب داشته و به شيوهاي كارسازتر عمل كنند. البته اين به آن معنا نيست كه همه رويكردهاي برنامه ريزي استراتژيک بخش خصوصي در بخشهاي عمومي و غيرانتفاعي به يك اندازه كاربرد داشته باشند.
برايسون مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك را بررسي كرده و شرايط بكارگيري آنها را در بخشهاي عمومي و غيرانتفاعي مورد تحليل قرار ميدهد و در نهايت خود رويكردي ارائه ميدهد كه در بخشهاي عمومي و غيرانتفاعي قابل كاربرد باشد.
مدل برايسون
نمودار آمده در آخر اين بخش مراحل فرايند برنامه ريزي استراتژيك در قالب مدل برايسون را نمايش ميدهد. همانطور كه اشاره شد اين مدل نتيجه بررسي خصوصيات مدلهاي قبلي و رفع نقاط ضعف آنها براي كاربرد در سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي ميباشد. همانطور كه ملاحظه ميشود اين مدل شامل يك فرايند پيوسته (مطابق با تعريف برنامه ريزي) و تكرارپذير ميباشد كه پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مييابد. در اين جا اين فرايند در قالب ده مرحله شرح داده ميشود. از خصوصيات اين فرايند اين است كه نتايج حاصل از هر مرحله ميتواند در بازنگري يا تكميل مراحل پيش از آن مورد استفاده قرار گيرند.
مراحل فرايند برنامه ريزي استراتژيک در مدل برايسون به شرح زير ميباشد:
1. توافق اوليه: در اين مرحله ضرورت برنامه ريزي استراتژيك براي سازمان مورد برنامه ريزي بررسي شده و آشنايي با اين نوع برنامه ريزي حاصل ميشود. سازمانها، واحدها، گروهها يا افرادي كه بايد در برنامه ريزي درگير شوند مشخص گرديده و توجيه ميشوند. مراحلي كه در برنامه ريزي بايد انجام شوند شرح داده ميشوند. روش انجام برنامه ريزي، زمانبندي انجام، آييننامههاي مورد نياز براي جلسات و نحوة گزارشدهي مشخص ميگردند. منابع و امكانات لازم تعيين ميگردند.
2. تعيين وظايف: وظايف رسمي و غيررسمي سازمان «بايد هايي» است كه سازمان با آنها روبروست. در اين مرحله هدف اينست كه سازمان و افراد آن وظايفي را كه از طرف مراجع ذيصلاح (دولت، مجلس و...) به آنها محول شده است شناسايي نمايند. شايد اين هدف به ظاهر خيلي روشن باشد ولي اين واقعيت در بيشتر سازمانها وجود دارد كه بيشتر افراد اختيارات و وظايف سازماني را كه در آن مشغول بكارند نميدانند و اساسنامه آن را حتي براي يكبار مطالعه نكردهاند. از طرف ديگر وظايف محول شده به سازمان عموماً كلي بوده و تمام فضايي را كه سازمان ميتواند در آن فعاليت كند تعريف نميكند. بنابراين ضروري است كه با مطالعه وظايف مكتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظايف آشنا شد (كه از اين طريق بعضي از اختيارات و ذينفعان سازمان نيز شناسايي ميگردند)، ثانياً مواردي را كه در حيطه اختيارات سازمان قرار ميگيرند اما تا بحال كشف نشدهاند، شناخت.
3. تحليل ذينفعان: ذينفع فرد، گروه يا سازماني است كه ميتواند بر نگرش، منابع يا خروجيهاي سازمان تأثير گذارد و يا از خروجيهاي سازمان تأثير پذيرد. تحليل ذينفعان پيشدرآمد ارزشمندي براي تنظيم بيانيه مأموريت سازمان است. تحليل ذينفعان بسيار ضروري است، چرا كه رمز موفقيت در بخش دولتي و غيرانتفاعي ارضاي ذينفعان كليدي سازمان است. اگر سازمان نداند كه ذينفعانش چه كساني هستند، چه معيارهايي براي قضاوت درباره سازمان به كار ميبرند، و وضعيت عملكردي سازمان در قبال اين معيارها چيست، به احتمال زياد نخواهد توانست فعاليتهايي را كه بايد براي ارضاي ذينفعان كليدي خود انجام دهد، شناسايي كند.
4. تنظيم بيانيه مأموريت سازمان: مأموريت سازمان جملات و عباراتي است كه اهداف نهايي سازمان، فلسفه وجودي، ارزشهاي حاكم بر سازمان و نحوة پاسخگويي به نياز ذينفعان را مشخص ميكند. علاوه بر اين موارد، اختلافات درون سازماني را مرتفع ساخته و بستر بحثها و فعاليتهاي سازنده و مؤثر را هموار ميكند. توافق بر مأموريت سازمان، تمام فعاليتهاي آن را همسو ميسازد و انگيزش و توجه ذينفعان سازمان خصوصاً كاركنان آن را افزايش ميدهد.
5. شناخت محيط سازمان: اساس استراتژيك عمل كردن شناخت شرايط است. يك بازيكن موفق فوتبال علاوه بر اينكه از تواناييها و وظايف هر يك از اعضاي تيم خود آگاهي دارد، سعي ميكند شرايط تيم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر يك از افراد آن را دريابد و با داشتن اين مأموريت در ذهن يعني پيروز شدن در بازي، در هر لحظه بهترين حركت را انجام دهد. براي اينكه يك سازمان نيز در رسيدن به مأموريت خود موفق گردد بايد شرايط حاكم بر خود را به خوبي شناسايي نمايد. در اين مرحله، محيط خارجي سازمان در قالب شرايط سياسي، اقتصادي، اجتماعي و تكنولوژيكي مورد بررسي قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها براي سازمان تعيين ميگردند. در راستاي شناخت محيط سازمان، در اين مرحله محيط داخلي نيز در قالب وروديها، خروجيها، فرايند و عملكرد سازمان مورد مطالعه قرار ميگيرند.
6. تعيين موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان: اين مرحله قلب فرايند برنامه ريزي استراتژيک است. موضوعات استراتژيك تصميمات سياسي و اساسي هستند كه بر اختيارات، مأموريت، ارزشها، محصول يا خدمات ارائه شده، مراجعان يا استفادهكنندگان، هزينهها، تأمين منابع مالي، سازمان يا مديريت تأثير ميگذارد. هدف اين مرحله تعيين انتخابهايي است كه سازمان با آنها مواجه است.
7. تعيين استراتژيها: به منظور پرداختن به هر يك از موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان بايد اقداماتي صورت گيرد كه در قالب برنامهها، اهداف، طرحها و . . . بيان ميشوند. اين اقدامات استراتژي ناميده ميشوند. در واقع استراتژي عبارتست از قالبي از اهداف، سياستها، برنامهها، فعاليتها، تصميمات يا تخصيصهاي منابع كه مشخص ميكنند سازمان چيست، چه كاري انجام ميدهد و چرا آن را انجام ميدهد. استراتژيها ميتوانند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدودة زماني متفاوتي تعريف شوند.
8. شرح طرحها و اقدامات: اين مرحله ميتواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعيين استراتژيها، انجام شود اما از آنجايي كه كار برنامه ريزي استراتژيك با تعيين استراتژيها به پايان ميرسد و اجراي آن در قالب تعريف طرحها و اقدامات و مديريت استراتژيک برنامه تهيه شده انجام ميشود اين تفكيك صورت گرفته است. به عبارت ديگر از اين مرحله به بعد از مدل برايسون مربوط به اجراي برنامه و مديريت استراتژيك ميگردد. در اين مرحله به منظور اجراي هر يك از استراتژيهاي انتخاب شده تعدادي طرح و اقدام تعريف ميگردد.
9. تنظيم دورنماي سازماني براي آينده: در اين مرحله، توصيفي از شرايط آينده سازمان در صورت بكارگيري استراتژيهاي تدوين شده و استفاده از تمام نيرو و منابع سازمان، ارائه ميشود. اين توصيف دورنماي موفقيت سازمان ناميده ميشود كه در آن شرحي از مأموريت، استراتژيهاي اساسي، معيارهاي عملكرد، بعضي از قواعد تصميمگيري مهم و استانداردهاي اخلاقي مد نظر همة كارمندان ارائه ميشود. در صورت تنظيم چنين دورنمايي، افراد سازمان خواهند دانست كه چه انتظاري از آنها ميرود، پويايي و همسويي انگيزه و نيروي افراد در رسيدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نياز به نظارت مستقيم كاهش مييابد.
10. برنامه عملياتي يكساله: در اين مرحله با استفاده از اطلاعات تدوين شده در مرحله هشتم و بر اساس اولويتهاي تعيين شده توسط تصميمگيران، يك برنامه عملياتي تهيه شده و بر اساس آن مديريت و كنترل طرحها و اقدامات انجام ميشود.
ي
جنتيجه گيري
از آنجا كه منابع انساني با ارزش ترين عامل توليد ومنبع اصلي زاينده مزيت رقابتي و ايجادكننده قابليتهاي كليدي هر سازمان است و عامل انساني منبع راهبردي براي سازمانها محسوب مي شود لذا برنامهريزي منابع انساني جزء برنامهريزي استراتژيك است و سنگ زيربناي برنامهريزي منابع انساني شناخت مفروضاتي است كه تصميمات در آن اتخاذ مي شود و درصورت پيش بيني و قضاوت مناسب، اهداف موردانتظار تحقق مي يابد. آنچه كه در سالهاي اخير در برنامهريزي منابع انساني مطمح نظر قرار مي گيرد و براي آن برنامهريزي استراتژيك انجام مي گيرد، شناخت از وضعيت موجود داخلي و خارجي موسسه به منظور مواجهه با آينده است، چرا كه آن جنبه اي از برنامهريزي موسسه است كه به جاي توجه به مسائل مالي يا ديگر منابع به نيروي انساني توجه دارد و تجزيه وتحليل قوتها، ضعفها، فرصتها و تهديدات باتوجه به عوامل داخلي و خارجي تاثيرگذار بر فعاليتهاي موسسه صورت ميگيرد. همچنين با افزايش رقابت و كميابي پرسنل ماهر با احتياجات مناسب بازار، برنامهريزي و مديريت منابع، تلاش بسياري را در راستاي برنامهريزي منابع انساني مي طلبد. از اين رو، بررسي الگوها و مدل هاي مختلف برنامهريزي منابع انساني و استفاده بهينه از آنها در موسسات و سازمانها جهت برنامهريزي و بهسازي منابع انساني مثمرثمر خواهد بود.
منابع و ماخذ:
1- پاتريك. ج.بيلو؛ راهنماي اجرايي برنامه ريزي استراتژيك؛ ترجمه:منصور شريفي كلويي، نشر آردين، تهران، 1376، ص 17.
2 - جيمز دبليو واكر؛ برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني؛ ترجمه:خدابخش داشگرزاده، انتشارات موسسه نشر فرهنگي زند، چاپ اول، 1375، ص 5.
3 - منوريان، عباس؛ فرايند برنامه ريزي استراتژيك؛ فصلنامه مديريت دولتي، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي، شماره 10 پاييز 1369، ص 67.
4 - CARTER MCNAMARD “STRATEGIC PLANNING (IN NONPROFIT OR FOR PROFITORGANIZATIONS) INTERNET” P.4.
5 - M.G.SINGER “HUMAN RESOURCE MANAGEMENT” PWS-KENT CO.1990” P.100.
6 - MR. MOSES M. SIMELANE “THE HUMAN RESOURCE PLANNING NATIONAL ANDREGIONAL APPROACH BENCHMARKING AND RE-ENGINEERING “2000” P.1.
7 - MR. MOSES & M SINELANE” OP.CIT. P.5.
8- سعادت، اسفنديار؛ مديريت منابع انساني؛ انتشارات سمت، چاپ اول،1375،ص57.
9 - زارعي متين، حسن، برنامه ريزي استراتژيك براي منابع استراتژيك؛فصلنامه دانش مديريت، انتشارات دانشگاه تهران، شماره 17، تابستان 71، ص 66.
10 - MR. MOSES M SINELANE “OP.CIT. P.2.
11 - MR. MOSES M SINELANE “OP.CIT IBID. P.3.
12 - MR. MOSES M SINELANE “OP.CIT IBID. P.4.
13 - MR. MOSES M SINELANE “OP.CIT IBID. P.5.
14-پيرس و رابينسون؛ برنامه ريزي و مديريت استراتژيك؛ ترجمه: سهراب خليلي شوريني، انتشارات يادواره كتاب، چاپ دوم، 1380، ص 307.
به لطف خداوند مهربان اين مجال را يافتيم که در موضوعات مختلف مدیریت منابع انسانی جديدترين مقالات، تحقيقات، نظريه ها و... را مورد كند و كاو قرار دهيم. این وبلاگ دست تمامي صاحب نظران و انديشمندان عرصه ي مديريت منابع انسانی را در مسير توليد علم و توسعه ي نرم افزاري به گرمي مي فشارد