مديريت منابع انساني در هزاره سوم

    مقدمه

انفجار اطلاعات، سرعت تكنولوژيهاي جديد، تسهيل و تسريع در ارتباطات، ناپايداري و عدم ثبات از ويژگيهاي مهم زندگي امروز محسوب مي گردد كه دليل اصلي آن وسعت و سرعت روند تغييرات است.

تغييرات و تحولات بنا به مطالعاتي كه توسط آقاي تاشمن[1] و همكارانش در دانشگاه كلمبيا
(86-1985) در مورد صدها شركت در چند صنعت در مدت زمان طولاني انجام دادند، نشان ميدهد هنگاميكه محصول يك شركت روانه بازار شده و با استقبال مواجه مي شود، مراحل اوليه آزمايش و رشد كم، جايش را به رشد سريعتر مي دهد، سپس با گذشت زمان و ورود محصولاتي متفاوت و پيشرفته تر به بازار، موجب مي شود ميزان تقاضاي مصرف كنندگان كاهش يابد.

بنا به گفته "نادلرو"تاثمن[2] (1995) شواهد نشان مي دهد تمامي صنايع در طول دوران فعاليتهاي خود از ميان دوره هايي عبور مي كنند كه ميزان تغييرات در آنها نسبتاً كم مي باشد و در فواصل موجود ميان اين دوره ها، مواقعي وجود دارد كه ناآرامي يا عدم تعادل گريبانگير صنعت مي گردد و آنرا تحت تاثير بي ثباتي ها و ناآراميها قرار مي دهد.

علاوه بر اين گاهي، برخي از شركتها جهت دستيابي به مزيت رقابتي و برتري جوئي موجب بروز چنين شرايطي مي گردند كه در هر دو حالت مورد اشاره، ساير شركتها ناگزيرند يا خود را با شرايط جديد منطبق نموده و به حيات خود ادامه دهند و يا در اثر عدم امكان و قابليت انطباق خود در چنين فضائي شكست خورده و از صحنه خارج شوند.

بنابراين مهمترين عامل جهت ادامه حيات در چنين فرآيندي را مي توان " قابليت انطباق با محيط و شرايط" شمرد. نكته مهمتر اينكه انطباق در شرايط بحراني، عدم ثبات و پايداري به شدت نيازمند برخورداري از ابزارهاي لازم است كه امكان و قدرت حضور در صحنه فشرده رقابت و ادامه حيات را براي صنايع فراهم آورد. سازمانها در چنين شرايطي با ايجاد تغيير در ساختارها، فرآيندها و فرهنگ خود در ارتقاء سطح انطباق پذيري خود تلاش مي نمايند كه در جاي خود از اهميت زيادي برخوردار است اما عامل مهمتر، اصلي تر و حياتي تر "منابع انساني" سازمان است كه از ساير اركان سازمان نقش سازنده تر و كليدي تري را ايفا مي نمايد. در واقع سرآغاز اين فرآيند، بهره مندي از منابع انساني آگاه، شايسته و كارآمد را ضروري مي سازد.

مديريت تغييرات و تحولات

تغييرات و تحولات بنا به هر دليلي اعم از تغييرات تدريجي و يا ناگهاني، لزوم انطباق پذيري با شرايط و .... "مديريت تحول" را مي طلبد كه به ويژه در شرايط عدم استقرار، بي ثباتي و بحراني كاري بس دشوار و پيچيده است زيرا مديران سازمان علاوه بر تلاش دو چندان جهت مبارزه با شرايط محيطي جهت بقاء در صحنه رقابت، ناگزير به بر طرف نمودن سه مشكل اساسي و مهم ذيل نيز مي باشند:

1-  آماده سازي نيروي انساني موجود و شاغل سازمان جهت روبروئي و تقابل با محيط بحراني و
بي ثبات خارج از سازمان .

2-    آماده سازي منابع انساني با استفاده از "مديريت تغيير و بحران"

3-  پيش بيني و پيش نگري نيازهاي نيروي انساني بعنوان مهمترين ركن سازمان و جذب نيروي انساني كار آمد به منظور امكان مقابله با شرايط بحراني و محيطي.

سه فرآيند فوق الاشاره در واقع متضمن موفقيت سازمان و امكان بقاء آنرا فراهم مي سازد كه در ذيل بصورت اجمالي به تشريح هر يك از آنها مي پردازيم.

v  آماده سازي نيروي انساني موجود و شاغل در سازمان در شرايط بحراني براي مديران سازمان داراي اهميت ويژه اي بوده و از پيچيدگي و دشواري خاصي برخوردار است زيرا نيروي انساني در وضعيت عدم ثبات و استقرار به لحاظ روحي و رواني در شرايط خاصي قرار دارد كه مهمترين آن احساس عدم امنيت شغلي است، در چنين حالتي عدم تمركز كافي كاركنان سازمان، امكان آماده سازي آنان را جهت تقابل با مشكلات دشوارتر مي سازد.

v  مديران سازمان مي بايست كاملاً با مباني و اصول مديريت تغيير و مديريت بحران آشنا بوده و از تجربيات عملي لازم جهت مقابله با عدم آمادگي اعمال تغييرات و تحولات توسط كاركنان بهره مند گردند. بهترين شيوه عملي جهت آماده سازي كاركنان با پذيرش تغييرات و تحولات، توجيه ضرورت تغيير منابع انساني و نيز مشاركت آنان در ايجاد تغييرات در مرحله بعدي است. بديهي است در شرايطي كه خود كاركنان با لزوم تغييرات آشنا شده و در اجراي آن مشاركت نمايند، مشكل عمده و اساسي " مقاومت در مقابل تغيير " كه فرآيندي بسيار مهم بشمار مي رود ، بوجود نخواهد آمد.

v  سومين عامل يعني پيش بيني نيازهاي نيروي انساني و جذب نيروهاي كارآمد و شايسته به لحاظ درجه اهميت بستگي به شرايط محيطي بيرون از سازمان دارد، اين عامل هنگاميكه محيط بيروني از ثبات و استقرار و بحران برخوردار است از اهميت و اولويت آن كاسته مي شود، زيرا در چنين شرايطي تلاش مديران سازمان حفظ نيروي انساني بويژه متخصص و با تجربه، برقراري آرامش و نظم در سازمان، و از همه مهمتر زدودن تشويش ها و نگرانيهاي كاركنان به لحاظ تزلزل در امينت شغلي شان و آماده سازي آنها جهت همكاري و مشاركت با عوامل تغيير و تحول بجاي مقاومت در برابر آن است. اما بهر حال برنامه ريزي جهت جذب نيروي انساني كارآمد و شايسته همواره از عوامل كليدي و مهم موفقيت در سازمان محسوب مي گردد.

بهبود و تحول در مديريت منابع انساني

آقاي دكتر "شين چيرو كاواگوچي" از مركز توسعه اقتصادي ژاپن در مقدمه كتاب خود تحت عنوان عملكرد، اظهار مي دارد:

"سازمانهاي امروزي جهت كسب موفقيت و ماندن در صحنه رقابت كسب و كار مي بايست از يك سبك جدي مديريتي "استراتژي محور" و "دانش مدار" استفاده نمايند.

اينكه سازمان جهت كسب موفقيت بايد استراتژي محور باشد به اين دليل است كه در سالهاي اخير، در اغلب سازمانهائي كه دچار سقوط و افتادن به ورطه ورشكستگي گرديده اند، پيوند لازم ميان برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني با اهداف استراتژيك سازمان برقرار نگرديده است، بدين معنا كه مديريت منابع انساني در سازمانهاي  مذكور بدون توجه به استراتژيهاي كلي سازمان به كار خود ادامه داده و لذا از دستيابي به اهداف اصلي سازمان غافل مانده اند زيرا استراتژيها ابزاري هستند كه سازمان مي تواند به وسيله آن به اهداف بلند مدت خود دست يابد و استراتژيهاي منابع انساني، آن دسته از برنامه ها، سياستها و فعاليتهاي مبتكرانه در زمينه منابع انساني است كه براي ايجاد رابطه تنگاتنگ بين منابع انساني با اهداف كلي استراتژيك سازمان طراحي شده است لذا عدم پيوند لازم و منطقي ميان اين دو فرآيند اصلي، مشكلات پيچيده اي را براي سازمان ايجاد مي نمايد.

سازمان استراتژي محور

هنگامي مي توان سازماني را استراتژي محور دانست كه :

-       داراي ماموريتي مشخص باشد يعني آنكه بداند به كجا مي خواهد برسد.

-       داراي اهدافي معين باشد يعني آنكه بداند مقصد نهائي كجاست و مي خواهد چه چيزي بدست آورد.

-    تجزيه و تحليل محيط دروني و بيروني يعني آنكه توان مناسب و كافي منابع انساني، مالي فيزيكي و ترسيم چشم انداز آتي فعاليتهاي خود را داشته باشد.

-       استراتژيهاي كاري جهت نيل به اهداف، مزيت رقابتي در عرصه كسب و كار را مشخص نمايد.

-       توان اجراي استراتژيها.

-       كنترل و نظارت بر اجرا و بازخوردگيري بمنظور جرح و اصلاح فرآيندها را به عمل آورد.

-    همانگونه كه قبلاً اشاره گرديد استراتژيهاي مورد اشاره هنگامي مي تواند اثر بخش باشد كه با
برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني همسو و پيوند زده باشد.

برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني

بنا بر عقيده آقاي " دوچينز و رابينز" (Decenzo Robbins) :

برنامه ريزي منابع انساني فرآيندي است كه بوسيله آن سازمان معين مي كند براي نيل به اهداف خود به چه تعداد كارمند، با چه تخصص و مهارتهائي براي چه مشاغلي و در چه زماني نياز دارد^[3].

هدف برنامه ريزي منابع انساني تجزيه و تحليل و بررسي تعادل عرضه و تقاضا با يك روش ساختار يافته است، اين امر با يك تصوير روشن و با حركت سريع، با توجه به آينده آغاز مي گردد و مقصود آن است كه زمينه هاي عملي را به عنوان يك نسخه، تجزيه و تحليل و تعيين كرد. در برنامه ريزي منابع انساني ما به شناخت اعضاء و مهارتهاي مورد نياز براي انجام وظايف روزمره و تغييراتي كه ممكن است ظرفيت كار را در آينده و حجم فعاليتهاي تعهد شده را تغيير دهد نيازمنديم. پس از آن ما بايد وضعيت عرضه نيروي انساني را از نظر فهرست موجودي نيروي انساني جاري و نيازهاي آنان كه چقدر مي بايست تغيير نمايد را در نظر داشته  باشيم. اين موضوع بيانگر آنست كه سازمانها نيازمند شناخت دقيق اعضاء و ويژگيها و روابط بين آنها با سازمان مي باشند.

برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني فرآيندي است در جهت برقراري اهداف منابع انساني و توسعه استراتژيهاي منابع انساني براي نيل به اهداف، سياستها از طريق بسيج، توسعه و نگهداري منابع انساني^.[4]

پيوند استراتژي منابع انساني با استراتژيهاي كلي و كلان سازمان

قبلاً در مورد استراتژيهاي منابع انساني و ضرورت و اهميت همراستايي و پيوند زدن آن با استراتژيهاي كلي سازمان، اجمالاً توضيح داده شد. هم اينك به مراحل اجرائي پيوند آنها با يكديگر بعنوان يك الزام جهت كسب موفقيت، مزيت رقابتي و ادامه حيات در حوزه كسب و كار اشاره مي شود.

*  نخستين اقدام در اين فرآيند خطير، تعيين دقيق و واضح استراتژيهاي اصلي سازمان است بعنوان مثال، چنانچه سياستها و برنامه هاي شركت ملي پالايش و پخش افزايش ظرفيت پالايشگاهها، افزايش صادرات فرآورده هاي نفتي، به حداقل رسانيدن ضايعات و برنامه هاي مشابه آن فرض نمائيم ضرورتاً لازم است استراتژيهاي دستيابي به برنامه هاي فوق را نيز طراحي نمائيم. اين فرآيند با رهبري ارشد منابع انساني و حمايت قاطع مديريت ارشد سازمان و همكاري تنگاتنگ بخشهاي مختلف شركت قابل دستيابي مي گردد.

*  پس از روشن نمودن برنامه هاي كلي سازمان، استراتژيهائي كه امكان دستيابي به برنامه هاي مذكور را امكان پذير مي سازد مي بايست مشخص گردند. بنا به فرض فوق، استراتژيهاي شركت را مي توان به شرح ذيل تنظيم نمود:

v    احداث پالايشگاههاي جديد

v    توسعه پالايشگاههاي موجود

v    ارتقاء سطح كيفي فرآورده ها

v    توسعه شبكه خطوط انتقال، مخازن، اسكله هاي بارگيري و ....

*بديهي است سياستها، برنامه ها و استراتژيهاي فوق الاشاره در ابتدا تحت تاثير اهدافي خاص و ويژه نظير كسب در آمدهاي بيشتر و دستيابي به جايگاههاي دقيق اقتصادي در منطقه طراحي مي گردند.

* از آنجائيكه يكي از وظايف مهم مديريت ارشد سازمان و منابع انساني تعيين وظايف هر يك از بخشها به منظور نيل به اهداف اصلي سازمان است، در تعيين اين وظايف جايگاه سازمان و منابع انساني و فرآيندهاي هر يك از واحدها و بخشهاي زير مجموعه سازمان مشخص شده و طراحي نقشه استراتژيك ترسيم مي گردد از طريق ترسيم نقشه استراتژيك امكان بررسي و اولويت بندي اهداف استراتژيك با يكديگر، وظايف هر يك از كاركنان، موانع، سنجش و اندازه گيري و همچنين بازخوردگيري از فرآيند مذكور فراهم مي گردد.

*  مرحله بعدي تامين نيازهاي نيروي انساني با توجه به بندهاي فوق الذكر است بعنوان مثال اگر سازمان استراتژي احداث پالايشگاهي جديد را دنبال مي كند، بايد مشخصات و ويژگيهاي مورد نياز نيروهائي كه به خدمت گرفته مي شوند را به لحاظ مقاطع، رشته هاي تحصيلي، تجربيات و ساير ويژگيها كاملاً مدنظر قرار دهد.

*  گام بعدي تعيين آموزشهاي هدفمند، اثربخش و مرتبط و مناسب با جايگاه شغلي مناسب نيروي انساني مورد نياز است.

امروزه ديگر اين فرضيه سنتي در رابطه با آموزش كه هر دوره آموزشي حتي غيرمرتبط با مشاغل كاركنان هم مي تواند سودمند باشد اعتباري ندارد، بلكه صرفاً آموزشهائي مورد تاكيد قرار دارد كه كاملاً مرتبط با وظايف و مسئوليتهاي كاركنان بوده و برآيند آن بتواند در افزايش كارآئي كاركنان موثر باشد. افرادي كه دوره هاي آموزشي مناسب مشاغل خود را سپري نكرده باشند ،مي توانند ريسك بزرگي را در انجام فرآيندهاي شغلي شان ايجاد نمايند.

* مرحله بعد، ايجاد سازمان دانش مداراست كه بهمراه سازمان استراتژي محور كه قبلاً در مورد آن بحث گرديد، مي تواند گامهاي موثري در راه موفقيت سازمان بر دارد.

مديريت دانش و توسعه منابع انساني

            توسعه منابع انساني در هر سازمان در صورت اعمال همز مان مديريت منابع انساني و مديريت استراتژيك به شكل اثر بخش، امكان پذير مي گردد.

            آقاي مايكل آرمسترانگ در كتاب مديريت استراتژيك منابع انساني ، مديريت منابع انساني را به شكل ذيل تعريف مي نمايد:

            "مديريت منابع انساني عبارتست از مديريت و اداره استراتژيك (بلند نظر انه) و پايدار، با ارزش ترين دارائي هاي شركت يعني كاركناني كه در آن جا كار مي كنند و منفرد ًا در كنار هم به شركت ، در وصول به اهدافش كمك مي كنند[5] وي مديريت استراتژيك منابع انساني را نيز به ترتيب ذيل تعريف مي كند:

            "كليه فعاليتهاي موثر بر رفتار افراد در برانگخيتن آنها در طراحي و اجراي نيازهاي استراتژيك شركت" (شولرز^[6]، ١٩٩٢)

        سازمانهائي مي توانند در صحنه رقابت باقي مانده و به فعاليتهاي خود ادامه دهند كه استراتژي محور و دانش مدار باشند . سازماني استراتژي محور است كه با استفاده از استراتژيهاي مناسبي كه در راستاي دستيابي به اهداف اصلي خود ايجاد مي نمايند، براي هر يك از كاركنان اهداف مشخصي را در نظر گرفته و در مقاطع كوتاه زماني با كنترل و نظارتهاي مستمر و هميشگي ، آنها را جهت نيل به اهداف مذكور، مورد حمايت و پشتيباني قرار دهد.

            بديهي است پس از تعيين اهداف مشخص براي هريك از كاركنان، فرآيند ارزيابي عملكرد كاركنان سازمان، بمنظور تشخيص توانائيها، شايستگها و ويژگيهاي فردي كليه كاركنان، اجتناب ناپذير مي باشد.

            انجام فرآيند ارزيابي عملكرد اثر بخش در سازمان علاوه بر مشخص نمودن نقاط قوت و
 ضعف كاركنان پيش زمينه اي است براي اعمال مديريت عملكرد تا با اعمال مراحل مختلف آن، استراتژيهاي منابع انساني كه قوياً مي بايست با استراتژيهاي كلي سازمان پيوند زده شود، به منصه ظهور رسانده شود.

            مفهوم ديگري كه امروزه در سازمانها بسيار به آن توجه مي شود مديريت دانش ا ست؛ لذا ضروري است به تعريف مديريت دانش نيز توجه شود، دانش درك و فهمي است كه از اطلاعات ناشي از داده هاي فراوان هر سازمان كه به درستي بيان مي شود ، بدست مي آيد . استفاده صحيح از اين اطلاعات، فرآيند مبدل ساختن آن به موضوعي اطلاعاتي و قابل ذخيره سازي در بانكها و پايگاههاي اطلاعاتي را نيز مديريت دانش تعريف مي نمايند.

بطور كلي دانش موجود در سازمانها دو نوع است

١-  دانش پنهان كه موضوعي فردي و منحصر به فرد است كه صرفاً در فكر و ذهن كاركنان موجود است و ميزان آن را تقريبًا بطور معمول تا ٩٠ % دانش موجود در سازمانها تخمين مي زنند.

٢-  دانش آشكار و دانش قابل دسترس براي كليه كاركنان سازمان است كه ميزان آن معمولا ً ١٠ % از دانش موجود در سازمانهاست.

            وظايف اصلي و هنر مديريت ارشد سازمانها در اين ارتباط ايجاد زمينه هائي است كه حتي المقدور دانش پنهان در سازمان را به دانش آشكار و قابل دسترس براي سازمان فراهم آورد.  تخمين زده مي شود كه 85% دارائيهاي دانشي سازمان به جاي ذخيره سازي در پايگاههاي داده در فايلهاي Word و در فايلهاي Presentation جاي گرفته اند ‌] Turban^[7] 2003 [

            در بسياري از سازمانها و از جمله در صنعت نفت تلاشهاي لازم جهت تبديل فرآيند دانش پنهان به دانش آشكار و قابل دسترس كاركنان سازمان به گونه اي اثر بخش ، جامع و فراگير صورت نپذيرفته است، علت چيست؟ بنظر ميرسد عدم انجام چنين فرآيندي دو دليل عمده و اصلي دارد كه عبارتنداز:

1-    بسياري از سازمانهاي پيشرفته امروزي با توجه به اهميت نقش مديريت دانش به لحاظ ساختار سازماني، جايگاهي مناسب را براي مديريت ارشد در نظر گرفته اند، بگونه اي كه مسئول چنين سمتي در سازمان بشكلي مستمر و موثر مي كوشد تا هر لحظه بر ميزان دارائيهاي دانش سازمان بيافرايد . اين فرآيند استراتژيك و نظام يافته در بسياري از سازمانهاي داخلي كشور وجود ندارد و هر آنچه كه هم در اين ارتباط تاكنون انجام شده است به خلاقيتها و علايق فردي فرهيختگان و متفكرين و متعهدين سازمانها باز مي گردد كه به "ذكات علم" خود اعتقاد دارند.

2-  انگيزه نشر دانش و در دسترس قرار دادن آن جهت استفاده عموم كاركنا ن، در نزد همگان موجود نيست. كاركنان به سادگي بدنبال دليلي قانع كننده براي انجام اين كار مي باشند و چون انگيزه آنرا درنمي يابند، ترجيح مي دهند علم و دانش خود را يا در نزد خود نگاه دارند و يا آنكه در جائي ارائه نمايندكه از مزاياي مالي و معنوي آن بشكلي نسبي بهره مند گردند.

            ليكن راه چاره ايجاد انگيزه هاي مالي و معنوي لازم جهت تشويق و ترغيب تبديل دانشهاي نهان به دانشهاي آشكار و قابل دسترس است كه مسئوليت برنامه ريزي و از قوه به فعل در آوردن آن بعهده مديريت ارشد سازمان وآنهم بشكلي ساختار يافته و نظام مند در قالب يك وظيفه سازماني مهم و ضروري است.

            از نظر Efraim Turban يك مدير ارشد دانش ( كه هم اكنون صنعت نفت به لحاظ سازماني فاقد آنست) ميبايست فعاليتهاي ذيل را به مرحله اجرا در آورد:

1- تنظيم اولويتهاي استراتژيك براي مديريت دانش:

در واقع مدير ارشد بايد مشخص كند كه اولويتهاي يادگيري در سازمان كدامند؟

2- ايجاد يك مخزن دانش از بهترين تجارب:

            نكته مهم اين است كه ، اين مخزن دائماً مي بايست مورد بهره برداري و استفاده قرار گيرد و روز به روز به ذخائر آن افزوده گردد.

۳- متعهد كردن مديران ارشد سازمان براي حمايت از محيط ياد گيرنده در سازمان:

            مديريت دانش رويكردي از بالا به پائين است، زيرا وظيفه فراهم آوردن زمينه تبديل دانش نهان به دانش آشكار بعهده مديريت ارشد سازمان در جهت ايجاد انگيزه جهت تشويق و ترغيب كاركنان دانشي است.

۴- ايجاد محيطي مناسب جهت شناسائي سرمايه هاي فكري سازمان:

            مديريت اين فرآيند امر ي بسيار دقيق، ظريف و مهم است، مديريت ارشد سازمان مي بايست محيطي فرآهم سازد تا كاركنان دانشي سازمان با رضايتمندي، در سيستم مديريت دانش سازمان مشاركت نمايند.

۵- جمع آوري اطلاعات مورد نياز سازمان و حذف اطلاعات زائد و غير ضروري در سازمان .

سازمان يادگيرنده زمينه ساز مديريت دانش

            در تعريف سيستماتيك يك سازمان يادگيرنده، سازماني است كه با قدرت و بصورت جمعي ياد
مي گيرد و دائماً خودش را به نحوي تغيير مي دهد كه بتواند با هدف موفقيت مجموعه سازماني به نحو بهتري اطلاعات را جمع آوري، مديريت و استفاده كند ] [Marquardt^[8]1995

            اگر چه سازمان ياد گيرنده و مديريت دانش دو مقوله جدا از يكديگرند ليكن همواره يكديگر را مورد حمايت قرار مي دهند. سازمان يادگيرنده در فرآيند يادگيري موثر است و مديريت دانش در مورد نتايج آن تمركز دارد. بنابراين مديريت دانش ابزاري است كه زمينه ساز سازمان يادگيرنده است.

            نكته مهم و اساسي آنست كه پس از حصول اطمينان از ايجاد محيطي مناسب براي توليد و مديريت سرمايه دائمي دانش، پياده سازي طرحهاي مديريت دانش مستلزم پذيرش فرهنگي آن توسط كاركنان است اين كار بدون پشتيباني و حمايت وسيع و گسترده و هم چنين مشاركت موثر مديران ارشد سازمان امكان پذير نمي گردد . بديهي است در ابتداي امر كاركنان نظير هر طرح جديد و هر امر نويني بطور طبيعي در مقابل آن مقاومت مي كنند . در اين راستا شناسائي فرهنگ سازمان و استفاده از روشهاي مديريت تغيير ، از جمله مشاركت كاركنان در طر حهاي مديريت دانش با ايجاد انگيزه هاي لازم ميتواند از ميزان مقاومت كاركنان بكاهد . تمركز بر دانشي كه قبلاً كسب شده و به روز آمد كردن و كار آمد نگاهداشتن آن، از فعاليتهاي اساسي و مهم طرحهاي مديريت دانش محسوب مي گردد، همانگونه كه استفاده از فناوري ، تسهيل كننده اي حياتي در اين امر به شمار مي رود .مهارتها، شايستگيها و تكنولوژيهاي مدرن مورد استفاده رقبا، سايرين را ناگزير مي نمايد، براي باقي ماندن در صحنه كسب و كار و ادامه فعاليت و عدم ورشكستگي خود را تجهيز و آماده نمايند.

نتيجه گيري

اجمالاً آنچه را كه مورد بحث قرار گرفت مي توان به شرح ذيل بر شمرد:

-     امروزه سازمانها، با توجه به عواملي نظير انفجار اطلاعات، تغييرات سريع تكنولوژيكي، سرعت در ارتباطات پيشرفته فشار رقبا و .... از حاشيه امنيت به دور مانده و بمنظور ادامه حيات خود، ناگزيدند خود را با تغييرات و تحولات فوق انطباق دهند، در غير اينصورت در خطر سقوط ورشكستگي قرار مي گيرند.

-    يكي از مشكلات اصلي و بزرگ سازمانها در ارتباط با مديريت منابع انساني، عدم توجه كافي و لازم آنها به موضوع مهم ضرورت پيوند استراتژيهاي كلان سازمان با استراتژيهاي مديريت منابع انساني بوده است كه بسياري از صاحبنظران مديريت اعتقاد دارند، دليل اصلي شكست بسياري از سازمانها، همين عامل مهم بوده است.

-       امروزه سازمانها جهت كسب مزيت رقابتي ناگزير مي بايست استراتژي محور و دانش مدار گردند.

-     با توجه به لزوم انطباق پذيري با تغييرات و تحولات سريع امروزي، مديريت سازمان مي بايست كاركنان خود را در مقابله با روند تغييرات با استفاده از اصول مديريت تغيير و مديريت بحران آماده سازد.

-    بهترين شيوه جهت آماده سازي كاركنان در مقابله با تعميرات و تحولات ابتدا توجيه آنها نسبت به علل تعميرات، لزوم مقابله با آن، و مهمتر از همه مشاركت آنها در طرحهاي مقابله با تغييرات و تحولات است. زيرا مشاركت كاركنان در اين فرآيند ميزان مقاومت در مقابل تغييرات را به حداقل ممكن كاهش مي دهد.

-    از آنجائيكه نيروي انساني مهمترين ركن از اركان اصلي هر سازمان بشمار ميرود، در فرآيند جذب و بكارگيري آن مي بايست به شايستگي هاي مورد نياز و آموزشهاي لازم با توجه به استراتژيهاي كلي سازمان توجه كافي داشت.

-    مديريت دانش و سازمان ياد گيرنده اگر چه در مقاله جدا از يكديگر محسوب مي گردند ليكن همواره يكديگر را مورد حمايت قرار ميدهند.

-    استفاده از دانش پنهان در سازمانها، به روز آمد كردن دانشي كه قبلاً كسب شده است و كارآمد نگهداشتن آن از فعاليتهاي اساسي و مهم طرحهاي مديريت دانش محسوب مي گردد.

-       انجام نظامند اقدامات فوق، متضمن قابليت و توانائي سازمان در مقابله با تغييرات و تحولات و موفقيت آن به شمار مي رود.

منبع و ماخذ

منبع فارسي

1- زارعي متين، حسن، برنامه ريزي استراتژيك براي منابع استراتژيك، فصلنامه دانش مديريت، انتشارات دانشگاه تهران، شماره 17، تابستان 71، ص 66

2- سعادت اسفنديار : مديريت منابع انساني، انتشارات سمت، چاپ اول ، 1375، ص 57

3- شيرانگ مايكل: مديريت استراتژيك منابع انساني، مترجم دكتر سيدمحمد اعرابي و داود ايزدي چاپ دوم انتشارات دفتر پژوهشهاي فرهنگي 1381

4- هيز، جان، مديريت تحول استراتژيك در تئوري و عمل ـ مترجمان اسداله كرد ـ صبا سرمدتي، موسسه كتاب مهربان ناشرـ  تهران 1384 ـ ص 8

5- هيز، جان، مديريت تحول استراتژيك در تئوري و عمل ـ مترجمان اسداله كرد ـ صبا سرمدتي، موسسه كتاب مهربان ناشرـ  تهران 1384 ـ ص 9

منبع انگليسي

1-  Efram Turban": Information Technology For Management Transforming Organization in the digital economy 2003

2- Michael marauardt " building the global learning organization in best Practices in leganization: Measuring the rea lity"

3- Shulers (1992) Strategic management Linking people with the strategic needs of the business organization dynamic