آيا همكاراني داريد كه هرگز حرف اميدوار كننده اي نمي گويند و هميشه دم از نا اميدي و ياس مي زنند حتي در سالن غذا خوري  يا جلسات هماهنگي با مدير .

 اين افراد مي توانند توان و انرژي ما را در جلسات با گفتن چند جمله نيش دار و كنايه آميز بگيرند . خلق و خوي منفي آنان مي تواند به ديگران نيز سرايت كند . آنها حتي مي توانند خبرهاي خوب را تحت تاثير قرار دهند و از جذابيت آن بكاهند .

خانم دكتر سيگال بارسد1 پروفسور بخش وارتون كه مطالعات زيادي در زمينه تاثير هيجانها در محيط كار دارد مي گويد " ما روزانه در معرض سرايت هيجاني هستيم . هيجانها همچون ويروس مي توانند از فردي به فرد ديگر منتقل شود " خانم بارسد در كتابش بنام " چرا هيجانها در سازمانها اهميت دارند " مي گويد خلق و خوي كاركنان ، هيجانها و ويژگيهاي غالب آنان مي توانند بر عملكرد شغلي ، تصميم گيري ، خلاقيت ، ترك سازمان ، كار تيمي ، مذاكرات و رهبري سازمان نقش مهمي داشته باشد . مطالعات نشان مي دهد كه هيجانها در محيط كار مهم هستند زيرا انسانها نمي توانند همانند يك جزيره هيجاني در انزوا باشند و به تنهايي زندگي كنند بلكه همواره هيجانها را با خودشان به محيط كار مي آورند . خصلت ها ، خلق و خوي ، هيجانها و تجربيات هيجاني و بيان آنها مي تواند بر محيط كار و ديگران تاثير گذار باشد . خانم بارسد مي گويد تكامل هيجاني در طول 30 سال گذشته در محافل علمي و مديريتي به شدت مطرح شده است و نقش آنرا در حوادث و رويدادهاي سازماني بسيار مهم مي دانند . او در ادامه مي گويد " هر كسي هيجانهايش را به محيط كار مي آورد . شما مغزتان را به محيط كار مي آوريد . شما هيجانهاي خودتان را به محيط كار مي آوريد . احساسات عملكردمان را شكل و جهت مي دهند . آنها رفتارها و احساسات ديگران را نيز تعيين مي كنند . هيجانها افكار مردم را جهت مي دهد ."

خانم بارسد و گيبسون سه نوع احساس را تعريف مي كنند .

1-   هيجانها گذرا يا كوتاه مدت 1: مانند شادي ، خشم و نفرت

2-  خلق و خوي ها2 : كه احساسات با دوام ترند و ضرورتاً بستگي به عوامل خاصي ندارند مثلا" يك فرد با خلق و خوي شاد و شنگول و يا خلق و خوي غمگين .

3-  شخصيت / خصلت3 : كه رويكرد اساسي فرد به زندگي است به عنوان مثال " او هميشه شاد و سرحال است " و يا " او هميشه منفي گرا است"

        هر سه نوع احساسات فوق مي توانند به ديگران سرايت كنند . بارسد مي گويد " يك هيجان غير ملموس مانند اخم كردن نيز مي تواند بر ديگران اثر بگذارد ." او به عنوان نمونه مي گويد            رئيس شما هميشه با خوش اخلاقي با شما حرف مي زند . اما يك روز در جلسه اي هنگام نگاه كردن به شما چشم هايش برق مي زند . حتي اگر براي بقيه جلسه به شما چشم غره نرود ، چشم هايش داراي پيامهاي ارزشمندي به شماست . بارسد مي گويد " بعضي افراد بهتر از بقيه             مي توانند هيجانهاي خود را كنترل كنند اين بدان معني نيست كه افراد نمي توانند خلق و خوي خودشان را تعيين كنند ." شما شايد فكر كنيد كه هيجاني را نشان نمي دهيد در حاليكه در زبان بدن (تن گفتاري) ، حركت اندامها و حالات چهره تان پيام و هيجاني نهفته است . هيجانهايي را كه حتي اگر متوجه آنها نشويم مي توانند بر افكار و رفتارمان تاثير بگذارند .

        محققان مفهومي تحت عنوان كار هيجاني1 را مطرح كردند كه كاركنان در طول روز هيجانهاي خودشان با انتظارات خاص نشان مي دهند كه بخشي از اين مفهوم بصورت             واكنش ظاهري2نمايش داده مي شود . به عنوان مثال كارمند خسته و بي حوصله بخش خدمات شركت هواپيمايي مجبور است در مقابل مسافر عصباني كه چمدانش را گم كرده است به زور لبخند زده و مودبانه رفتار كند . اين رفتار را با رفتار واكنش عميق3 كه كاركنان هيجانهايي را كه احساس مي كنند به نمايش مي گذارند مقايسه كنيد . در اين سناريو كارمند بخش خدمات شركت هواپيمايي كه تحت استرس قراردارد با مسافر همدردي كرده و هيجانهايش را بصورت همدلي ابراز مي كند . بارسد مي گويد در راهكار يا سناريو دوم چون كارمند هيجانهايش را آشكار مي سازد ممكن است باعث بروز استرس و كوفتگي هيجاني كمتري در او شود . آيا كوچك سازي سازمان و تعديل نيروي انساني مي تواند موضوعي اخلاقي باشد ؟ اگر سازماني دچار ضرر و زيان شد و درصد كوچك سازي سازماني برآمد آيا مديران بايد دچار استرس شوند و احساس نا اميدي و ياس خود را به كاركنان منتقل كنند ؟ آيا مدير بايد تلاش كند كه خود را سرحال و شاداب نشان دهد انگار كه هيچ اتفاقي نيافتاده است ؟

خانم بارسد مي گويد براي مديران اين امكان وجود دارد كه هيجانها را بصورت اخلاقي و مثبت به كاركنان انتقال دهند و مثلاً بگويند " نگراني شما را درك مي كنم " اوضاع خوب پيش             نمي رود. اما مي دانيد شرايط سازمان بدي داريم و براي عبور از اين شرايط به كمك يكديگر نياز داريم . در اين حالت كاركنان صداقت مدير را تحسين كرده و با خوش بيني با او همكاري          مي كنند .

      هوش هيجاني مفهوم جذابي است كه در روانشناسي و علوم مديريت و اخيراً در چرخه هاي تجاري بكار مي رود . دانشكده هاي بازرگاني به مديران و دانشجويان مي آموزند كه چطور هوشمند باشند و چطور هيجانهاي كاركنان را مديريت كنند .

هدف هوش هيجاني در محيط كار ارتقاء مهارتي است تا كاركنان بتوانند با هيجانها بعنوان منبع اطلاعاتي ارزشمندي براي كنترل بهتر شرايط عمل نمايند .

      خانم بارسد به عنوان مثال مي گويد " مدير واحد فروش با اين دستور عجيب مدير عامل روبرو مي شود كه بايد سود شركت حدود 200% افزايش يابد . اما امروز صبح مدير عامل آنقدر بد اخلاق و عصبي است كه امكان مذاكره وجود ندارد . پس چكار بايد كرد ؟

داشتن هوش هيجاني بدين معني است كه مدير فروش ابتدا بايد اين حقايق هيجاني مدير عامل را شناخته و درك كند . عليرغم انتظار غير معقول مدير عامل و هيجاني زدگي خودش او بايد هيجانهايش را كنترل و تا بعد از ظهر صبر كند تا حالت هيجاني مدير عامل بهتر شده و آنگاه با او در مورد افزايش 200% سود مذاكره كند .

مطالعات خانم بارسد نشان مي دهد كه كاركنان مثبت انديش عملكرد بهتري در محيط كار دارند نه فقط بخاطر اينكه ديگران آنان را نسبت به كاركنان منفي گرا دوست دارند بلكه افراد مثبت به لحاظ فرآيند شناختي كارآمدتر و بهتر مي توانند اطلاعات كاري را پردازش و اجراء نمايند . اگر داراي خلق و خوي منفي هستيد مقداري از انرژي شما صرف آن خلق و خوي مي شود و هدر مي رود . وقتي داراي خلق و خوي مثبت باشيد ذهن شما براي پذيرش اطلاعات و پردازش آنها آماده تر است . اگر چه اصولاً نمي توانيد خلق و خوي همكارانتان را تغيير دهيد اما مي توانيد از داشتن خلق وخوي منفي پرهيز كنيد . افراد مي توانند قبل از حضور در جلسه يا ملاقات با ديگران به خودشان بگويند كه هيچگاه از اينكه ديگران عقايدشان را به بازي بگيرند ناراحت نمي شوند يا آنكه به ديگران اجازه نمي دهند كه در جلسه تمركز آنان را برهم زده به حاشيه سازي بپردازند (كاهش احتمال سرايت خلق و خوي منفي فراهم گردد) يا اينكه آنها روند عادي كارها را تغيير دهند .

     خانم بارسد مثال از مديري نقل مي كند كه روحيه كاركنان را در ابتداي هر روز خراب مي كند وقتي از كنار ميز كارمندي عبور مي كند دائما" غرغر كرده يا بي احترامي مي كند . كارمند براي پيشگيري از بروز چنين فشار رواني مي تواند ميزش را از مسير عبور مدير تغيير دهد .

      تحقيقات بارسد نشان مي دهد كه عملكرد اثر بخش كاركنان با فرهنگ سازماني مثبت كه فرهنگ عشق و علاقه1 ناميده مي شود ارتباط دارد و كاركنان عملكرد بهتري نسبت كاركناني دارند كه داراي فرهنگ سازماني در حوزه محبت و علاقه ضعيف تر هستند . در سازمانهايي با فرهنگ علاقه و عشق كاركنان از كارشان رضايت داشته ، داراي خلق و خوي مثبت بوده ، كمتر گله و شكايت كرده و يا داراي تجربيات تلخ مي باشند .

امروزه نامه هاي الكترونيكي و ويدئو كنفرانس چالشهاي جديدي در محيط كار بوجود آورده اند نامه هاي الكترونيكي و نمابرها مي توانند باعث برداشت غلط از پيام شود زيرا بيان چهره اي ، لحن صدا و زبان بدن (تن گفتاري) و اشارات و حركات اندامها كه نقش مهمي در انتقال هيجانها دارند و به فهم بهتر پيام كمك مي كنند قابل انتقال نمي باشند . بنابراين امروزه در ارسال              نامه هاي الكترونيكي نويسنده نامه سعي مي كند با اضافه كردن علامت سوال ، تعجب ، نوشتن حروف بزرگ و برجسته كردن كلمات سعي در انتقال هيجانها نمايند . نامه هاي الكترونيكي چون بدون انتقال هيجان صورت ميگيرد در شرايطي كه بخواهيم مطلبي را تفهيم كرده يا مزاح يا انتقاد  نمائيم با مشكل مواجه مي شويم . پس بهترين روش انتقال هيجان از طريق اين رسانه ها چيست؟ تاثير انتقال پيام به لحاظ هيجاني در مقابل نامه چيست بويژه وقتي كه اين پيامها به احتمال زياد بد تعبير مي شوند ؟ مطالعات نشان مي دهد كه بيشتر ارسال كنندگان پيام بيش از حد به تواناييهاي خودشان در انتقال هيجان از طريق نامه الكترونيكي اطمينان دارند بويژه وقتي كه  مي خواهند با كسي مزاح كرده يا از او انتقاد كنند . ويدئو كنفرانس نيز مي تواند حركات اندامها و بيان چهره اي را منتقل كند اما مانند ارتباط چهره به چهره بويژه در جلسات گروهي موثر نيست . خانم بارسد مي گويد محيط هاي كاري به شدت نيازمند ارسال هوشمندانه نامه هاي الكترونيكي هستند . او توصيه مي كند اگر مطلبي مهم است و مي دانيد كه انتقال هيجانها در فهم بهتر مطالب كمك مي كند سريعاً تلفن را برداريد و پيام را تلفني بگويند و صرفاً به نامه الكترونيكي اكتفاء نكنيد  حتي اگر تلفن نيز كافي نبود و لازم بود به محل اتاق مخاطب رفته و با او حضوراً و چهره به چهره صبحت كنيد حتي اگر نياز به مسافرت هوايي نيز باشد اينكار را بكنيد تا پيام بهتر فهميده شود .

       Source :

              http:// Knowledge.wharton . upenn.edu/article.cfm?articleid=1708.