استراتژي هاي بازاريابي فردي

 

رايج ترين و شناخته شده ترين استراتژي از نوع ستوني بوده و اين استراتژي از طريق ايجاد انعطاف در فرآيند توليد اين امكان را به شركتها مي دهد تا با ارائه يك آميخته بازاريابي ويژه براي هريك از مشتريان هزينه نهايي توليد خود را كاهش دهند دراين استراتژي با سرمايه گذاري بيشتر بر روي هزينه هاي ثابت تلاش مي گردد بطور موثري فرآيندهاي سخت افزاري جايگزين فرآيندهاي نرم افزاري مي گردند. ازآنجا كه در اين استراتژيها فرآيند توليد و عمليات معمولاً بصورت قابل انعطاف انجام مي شود ، مي توان نتيجه گرفت كه اين استراتژيها نيازمند استفاده از روشهاي بازاريابي قابل انعطاف ميباشد.

 

استراتژي قيمت گذاري تبعيض آميز

 

دومين استراتژي هوشمند از نوع ستوني قيمت گذاري تبعيض آميز است كه تابع انعطاف پذيري و اعمال تبعيض در تعيين قيمت ها ميباشد هدف اين استراتژي استفاده از حساسيت زماني مشتريان نسبت به قيمتهاي مختلف و افزايش بازده كلي دارائيهاي ثابت شركت است استفاده از اين استراتژي زماني قابل انجام است كه هزينه نهايي توليد يك واحد اضافي محصول پايين بوده و احتمال نگهداري كالا بصورت موجودي امكان پذير نباشد. با بررسي و مطالعه كسب و كارهاي خدماتي مشخص شده كه اين استراتژي در سازمانهاي بزرگ اجراء شده است . خرده فروشان هوشمند نيز با استفاده از اين استراتژي تصميم مي گيرند موجوديهاي خود را بطور سريع كاهش داده و بازده كلي فروش را حفظ كنند هرچه استراتژي قيمت گذاري تبعيض آميز اولين بار در كسب و كارهاي خدماتي مورد استفاده قرارگيرد اين ارتباط در توليد محصول و تكامل استراتژي هاي هوشمند نقش مهمي را ايفا مي نمايد شرايطي كه براي اجراي اين استراتژي مورد نياز ميباشد بشرح زير قابل طرح مي باشد .

-        وجود دارائيهاي كه هزينه ثابت آنها بالاست

-        پايين بودن هزينه نهايي ارائه يك واحد محصول اضافي

-         بودن امكان نگهداري كالا بصورت موجودي

استراتژي هاي رديفي

 

هدف از اجراي استراتژيهاي رديفي افزايش كيفيت و كميت تعاملات بين سازمانها و مشتريان آنست همانگونه كه از نام اين استراتژيها بر مي آيد اين استراتژيها از اطلاعات رديف هاي خاصي اطلاعات استفاده مي نمايند هدف اين استراتژيها درك و شناسايي واكنش هاي احتمالي مشتريان در برابر تصميمات و آميخته بازاريابي سازمانهاست و يكي از اركان اصلي براي موفقيت اين استراتژي ها تاكيد و پافشاري سازمانها بر ارزش دائمي مشتري مي باشد.

 

استراتژي تملك مشتري

 

مانند بازاريابي ارتباط پايدار با مشتري هدف سازمانها از اجراي اين استراتژيها اختصاص درصد بالايي از خريدهاي مشتريان به خود بوده و اين استراتژي تابعي است از ارتباطات متقابل شركت با مشتريان آن ( بازاريابي ازطريق سيستم ارتباطي تلفني ، اينترنت و غيره ) كه تاكيد اصلي آن بر افزايش توانايي بنگاه براي استفاده بيشتر از اطلاعات حاصل از تعاملات گذشته با مشتريان است اين ارتباطات مي تواند تعاملات  آتي را نيز تحت تاثير خود قراردهند سازمانها مي خواهند هزينه يابي بازاريابي هريك از مشتريان خود را بعنوان هزينه ثابت و ضروري در حد امكان روي تعداد بيشتري از كالاها و خدمات سرشكن نمايند هرگاه بخواهيم اين استراتژيها را با استراتژيهاي ستوني ( بازاريابي فردي ) مقايسه نمائيم متوجه مي شويم كه استراتژي بازاريابي فردي تنها با انجام يك سرمايه گذاري اوليه در هزينه هاي ثابت انجام ميشود و بنگاه اميدوار است آن را بر روي كالاها و خدمات مختلف سرشكن كند

 

استراتژي پيش نگر

 

اين استراتژي مربوط به تملك مشتري است آنچه در اين استراتژي داراي اهميت ميباشد توانايي سازمان در ذخيره و پردازش اطلاعات چرخه عمر مشتري و ساير اطلاعات مرتبط با مشتريان است ، گاهي اوقات ازآن بعنوان استراتژي جادويي ياد مي شود . هدف از اجراي اين استراتژي پيش بيني چرخه عمر محصول و ساير نيازهاي مشتريان است . سازمانها با استفاده از اين استراتژي مي كوشند تمهيداتي بكار ببندند كه در مواقع بروز مشكل قادر به ارائه راه حلهاي مناسب باشند.

 

استراتژي هاي تركيبي

 

موفقيت اين استراتژي ها معمولاً مديون نگرش جامعي است كه اين استراتژي ها نسبت به اطلاعات و فن آوري هاي نوين دارند اين استراتژي ها بجاي تمركز بر ستون يا رديف خاص كليه موارد استراتژيها را مورد توجه قرار مي دهندوبه علت جامع نگري به عنوان نقطه عطفي در تاريخ تفكر استراتژيك هوشمند به شمارمي آيد

 

استراتژي سازمان بسط يافته

 

اين استراتژي سازمانها را قادر مي نمايد تا بهره گيري از اطلاعات و بدون كنار گذاشتن مرزهاي وظايف سازمانها بتوانند فرآيند هاي سنتي مبادله اطلاعات به صورت الكترونيكي پشت سر بگذارند و به مديريت موثر فعاليتهاي بنگاههاي ديگر در چار چوب سلسله مراتب ارزش آن سازمان نائل شوند

 

استراتژي مديريت بر مبناي اطلاع رساني

 

مفهوم مديريت بر مبناي اطلاع رساني به توانائي سازمان  براي اداره كسب و كار از طريق درك و تشخيص اطلاعات ارائه شده توسط آن اشاره مي نمايد سازمانها با ايجاد اطلاعات و پايگاههاي اطلاعاتي در كنار هم استفاده از سيستم هاي خبره و ابزار تصميم گيري به دنبال تقليد از سازمانها و تعهد به اصول رويه هائي هستند كه موجب تصميم گيري مديريتي به شمار مي آيند هدف اصلي از اين اقدامات تقويت و ارتقاء جايگاه وظايف مديريتي مي باشد نه تغيير و جايگزيني آنها ضمناً پيچيدگي هاي موجود در محيطهاي هوشمند گرايش به طرف يك رويكرد محرك پاسخ را بجاي يك رويكرد كنترل و فرماندهي اجتناب ناپذير ساخته است اين نگرش ها تنها از طريق تركيب توانائي تصميم گيري و پردازش اطلاعات انسان و ماشين قابل تحقق مي باشد .

 

استراتژي هاي هوشمند در تقابل با استراتژي هاي سنتي

 

درك اينكه چگونه استراتژي هاي هوشمند بر مبناي يك چارچوب استراتژيك مشخص مي شوند داراي اهميت است اكثر نظريه پردازان استراتژي هاي بازار يابي ، ايجاد تعادل و توازن بين استراتژي هاي كارائي يعني رهبري سهم بازار يا هزينه و اثر بخشي يعني تفكيك ياتمركز را لازم مي دانند بسته به ميزان تحقق سليقه ها ي مشتريان در يك محيط بازار ، محصول ، استراتژي رهبري هزينه يا سهم بازار به انتخاب مكاني در نزديكي مراكز توزيع يا سهم بازار به انتخاب  مكاني در نزديكي مراكز توزيع بستگي دارد سازمانها با ارائه آميخته بازار يابي خود در مراكز توزيع اميد وارانه تا حد امكان سهم بيشتري از بازار هاي مشتريان را به خود اختصاص مي دهند يكي از شيوه هاي سودمند بين دونوع اطلاعات يعني دانش و تجارب توليد با دانش و تجارب بازار است تاكيد سازمان بر پردازش و تجزيه و تحليل يكي از اين دو نوع اطلاعات است معهذا مي توانيم به گزينه هاي مختلف استراتژيك به شرح زير توجه نمائيم

الف: رويكرد سنتي رهبري هزينه ، يك استراتژي تك بعدي است در اين استراتژي بنگاه تلاش مي نمايد تنها به توليد يك نمونه محصول براي طيف وسيعي از مشتريان اقدام كند بر اساس اين استراتژي بر اين باور است كه عكس العمل مشتريان مختلف در برابر آميختن بازار يابي سازمان يكسان مي باشد

ب: رويكرد هاي تفكيك و تمركز بعد ديگري را مطرح مي نمايد در اين استراتژي ها سازمانها نمونه هاي مختلفي از يك محصول ويژه را توليد و عرضه مي نمايد توجيه آنها اين است كه عكس العمل مشتريان در برابر آميخته بازار يابي سازمان متفاوت است و به دليل وجود ملاحظات ، هزينه اي ، سازمان ناچارند محدوديت هائي را درباره مجموعه كالاها و مشتريان رعايت نمايند

عامل نهائي كه انتخاب استراتژي هاي هوشمند را تحت الشعاع قرار مي دهد انگيزه ها و توانائي هاي سازمان و مديران آن براي پردازش اطلاعات است در بازار هاي هوشمند  توانائي پردازش اطلاعات بسيار قوي مي باشد اما ظرفيت محدود افراد براي پردازش اطلاعات بايد بعنوان يكي از عوامل محدود كننده در محيطهاي تصميم گيري به حساب آيد مديران بعنوان تصميم گيرندگان سازمانها تمام اطلاعاتي را كه براي يك تصميم مورد نياز است  پردازش نمي نمايند بلكه تنها مجموعه محدودي از اطلاعات را مورد توجه قرار مي دهند .

بدين ترتيب اگر مدير ي از برنامه بخواهد تا تمام اطلاعات مربوط به مشتري خاصي را به او نشان بدهد استراتژي اين مدير استراتژي رديفي است در حالي كه اگر همان مدير از برنامه بخواهد تا كليه مشترياني كه بهر نحو ممكن در برابر كلاي او عكس  العمل نشان مي دهند را مشخص سازد استراتژي او ستوني مي باشد . بهر حال سازمانها درصدند با شناخت  ميزان انگيزه ها و امكانات خود يعني عوامل پردازش اطلاعات حداكثر ارزش ممكن را از دارايي اطلاعات مشتريان كسب نموده و آخرين تحليل اينكه قطعا بازارهاي هوشمند در آينده نزديكي با پيشرفت تكنولوژي ها برتر به تسخير استراتژيهاي برتر درخواهد آمد.

در انواع استراتژي و شيوه تشكيل آنها ميتوان به موارد زير اشاره نمود .

1) تجزيه و تحليل شركت

2) تجزيه و تحليل محيط

3) تجزيه و تحليل قوتها و ضعفها

4) تعيين اهداف اصلي جديد براي سازمان و شركتها

5) تعيين سياستهاي عمومي

6) تجزيه وتحليل قدرت حركت

7) تجزيه و تحليل احتمالات

8) تحليل كاستي ها نسبت به اهداف اصلي سازمانها و شركت

9) تنظيم استراتژي شركت

10)                    تنظيم پروژه هاي استراتژيك

11)                    استراتژيهاي بازاريابي و توزيع

12)                    استراتژيهاي محصول و بازار

13)                    استراتژيهاي توليد

14)                    استراتژيهاي بودجه

15)                    استراتژيهاي سازمان و فعاليت

 

تفكر استراتژيك

 

در دنياي فعلي كه تكنولوژي با پيشرفت شگرفي روبرومي باشد بر اين نكته تاكيد فراوان مي شود كه مديران ارشد سازمانها براي كار آمد شدن  سازمان بايد به ابزار ساده و مهمي بنام تفكراستراتژيك مجهز شوند تفكر استراتژيك مدت هاست كه بعنوان يك برگ برنده در عرصه هاي مختلف اقتصادي و اجتماعي شناخته مي شود اين مهارت معمولاً در نگاه اول براي بسياري از مديران ابهام بر انگيز مي باشد گرچه مي دانند كه راه موفقيت در كسب و كار از شناسائي مي گذرد ليكن براي آنكه اين مهارت را بتوان به صورت آگاهانه ارتقاء دهندبايد در شناخت آن كوشيد ، ارتقاء اين توانائي ها  ما را در تصميم گيري ها ياري مي دهد به ويژه در موقعيتهاي استراتژيك كه در سر گمي در نگاه مديران موج مي زند براي شناخت كامل اين مهارتها  تلاش فراواني لازم است با اين تفاسير مي توان با شناخت مرزهاي تفكر استراتژيك يا حداقل تلاش در اين جهت بيك تصوير كلي از تفكراستراتژيك دست پيدا نمود  تفكر استراتژيك عبارتند از استفاده از چارچوب هاي ذهني مختلف كه عليرغم پيشرفت علم و تكنولوژي بسياري از انها ناشناخته ماند لذا براي بررسي و تحليل و در نهايت تصميم گيري در موقعيت هاي استراتژيك در سازمانها اقدامات لازم صورت مي گيرد آنچه بايد در رابطه با تفكر استراتژيك در سازمان ها اقدامات لازم انجام گيرد استفاده از مهارتهاي مشهودي بوده بسياري از پژوهش هاي اخير در زمينه تفكر استراتژيك به موضوع شهود و نقش آن در تفكر استراتژيك پرداخته اند از طرفي تفكر استراتژيك را فرايند بكار گيري تجربيات قبلي در چارچوبي منسجم كه آنرا تدوين استراتژي مي نامند دانسته و با پيمودن اين فرآيند مي توان در موقعيتهاي حساس و بحراني استراتژيك بهترين تصميم را اتخاذ نمود

تفكر استراتژيك شيوه خاص انديشيدن است كه مي توان آنرا مهارت معماري استراتژي دانست برنامه ريزي استراتژيك نيز ابزاري براي پياده سازي استراتژي هاي خلق شده از طريق تفكر استراتژيك و همچنين تسهيل تفكر استراتژيك مي داند استراتژي يك برنامه نيست بلكه يك طرز نگرش است كه اساس آن بر تشخيص فرصت هاي اصلي و محقق ساختن منافع نهفته در آن قراردارد تفكر استراتژيك براي سازمان چشم انداز مي آفريند و به مديران كمك مي نمايد تا در راستاي اين چشم انداز تصميمات صحيحي را اتخاذ نمايند.

باور مديران بر اين است  كه افراد موفق قبل از عمل در مرحله اول فكر مي كنند و سپس تصميم مي گيرند و بدين اعتبار احتمال شكست را كاهش ميدهند استفاده از تفكر استراتژيك راهكاري است كه ما رادر تصميم گيري صحيح پيش از عمل ياري مي دهند متاسفانه عدم وجود برداشت صحيح  از ماهيت تفكر استراتژيك در ميان مديران موجب مي شود تا آنان از دستيابي به دستاوردهاي تفكر استراتژيك باز مانند در اين رابطه در خصوص تفكر استراتژيك سه موضوع شامل انفصال ، يكپارچگي ، پيچيدگي سازمان قابل بحث مي باشد

الف انفصال :

انفصال بحث انگيزترين واژه دنيا ي مديريت بوده منظور از انفصال ناتواني مديران در همراهي و هماهنگي با روند تغييرات محيطي مي باشد لذا با توجه به روند تغييرات همه روزه، سريع تر و پي آمد هاي تغييرات نيز پيچيده تر و غير قابل پيش بيني مي شود از اين رو توانائي تحليل سريع و در عين حال صحيح تحولات، اهميت ويژه اي دارد انفصال از روند شتابان دگرگوني در هر سازماني كه تصور مي نمائيد زيان آور خواهد بود تنها با تطابق با روند تحولات محيطي است كه مي توان بقادر كسب و كار اميدوار بود گاهي اوقات تغييرات جاري با تغييرات گذشته شباهت پيدا نموده امروزه مسائل مهمي به مانند آشفتگي بازار ، شرايط كسب و كار تغييرات مستمر، پيش بيني ناپذيري و عدم قطعيت مورد بحث قرار مي گيرد كاهش زمان چرخه هاي عمر محصول ،بكار گيري فن آوري هاي نوين ،رقابت در سطح حياتي ،بي ثباتي استراتژيك، همگي نشان از فعاليت گسترده سازمانها در سطح جهان به منظور دستيابي به برتري استراتژيك داشته و مهمترين مسائلي كه ذهن مديران را به خود مشغول ساخته كيفيت برتر، سطح بالاتر خدمات مشتري و محصول ارزان قيمت تر مي باشد انفصال ذهني مديران از تغييرات هر يك از اين موزه ها پي آمد ناگواري را به همراه خواهد داشت بنابراين پرداختن به بحث تفكر استراتژيك الزامي مي باشد

ب: يكپارچگي

يكپارچگي در دنياي كسب و كار و ضرورت آن موضوعي است كه امروزه در محافل علمي و صنعتي به آن پرداخته مي شود منظور از يك پارچگي مفهوم ادغام سازمانها و حوزه هاي مختلف اتحاد ، همكاري هاي مشترك ، برنامه ريزي مشترك بطور گسترده و در سطح كلان و طرح قوانين بنيادين مشترك در سطح بين المللي و در داخل سازمانهاي كشوري مي باشد . امروز ه در بحث يكپارچگي مسائلي همچون زمان كاري،  آموزش كاركنان تدوين قوانين اخلاقي در سازمانها و توجه به حقوق كاركنان نيز مطرح مي باشد. لازمست دولت نظارت مستقيم خود را كاهش داده و صنايع را به بخش خصوصي واگذار نمايد و از سوي ديگر مداخله دولت در بخش زيست محيطي افزايش يابد تركيب و تلفيق اين موارد، پيچيدگي خاص خود را دارامي باشد . كه در برنامه ريزي جلوه مي نمايد از اين رو تفكر استراتژيك مي تواند كليد طلائي يك برنامه ريزي مدون وجامع براي مجموعه اي از زير برنامه ها باشد . در ابعاد فلسفه و انديشه برتر روند يكپارچگي موجب تغيير الگوها و نظريات مربوط به سازمان و مباني فلسفي مي شود . تغيير در الگوهاو نظريات سازماني ، تحول در شيوه هاي برنامه ريزي را بهمراه خواهد داشت در حوزه كسب و كار نيز روند يكپارچگي در ساده ترين وضعيت منجر به توسعه روابط سازمانهاو نزديكي خصومت با يكديگر مي شود.

مديران نيز بعنوان ابزار ي در جهت يكپارچه سازي ساختارسازماني و همراه ساختن كاركنان با خود استفاده مي كنند بگونه ايكه گاهي اوقات ملاحظه مي شود كه مديران سازمانها خود اقدام به ايجاد استراتژي در درون سازمان مي نمايند.

ج : پيچيدگي

پيچيدگي در دنياي كسب وكار ارتباطي تنگاتنگ با عنصر يكپارچكي دارد تغييرات فزاينده اي كه دنياي كسب و كار در حال حاضر به آنها روبرومي باشد تاثير فراواني دارد توليد كنندگان قوي تر در حال اتحاد با يكديگر بوده و همين موضوع موجب پيچيدگي وضعيت بازار و دشوار شدن پيش بيني مي شود بنابراين تحليل سياست سازمانهانيز دشوار تر مي گردد و بررسي پيشنهاد يك سازمان رقيب براي اتحاد ، نيازمند انديشه ژرف و تفكر استراتژيك دارد چه بسا كه ممكن است اتحاد سازمانها موجب پيشرفت نگردد ، بلكه دردسر نير ايجاد نمايد با گذشت زمان آن دسته از سازمانها كه در فرايند اتحاد موفق ، شركت ننمايد و به جمع ساير سازمانهاي قدرتمند نپيوندند فرو خواهند پاشيد و صحنه را به نفع متحدين ترك خواهند نمود.

نكته كليه ي در رابطه با اين سه عنصر اينست كه هر يك از آنها سيماي ضديت با هم داشته ، تضادي كه در بطن هريك از آنها وجود دارد بحث در باره آنها را دشوار مي نمايد هر تناقضي غالبا با تنشهايي همراه ميباشد . بديهي است كه لازمست اين تنش ها را با تكيه به تفكر استراتژيك ومديريت  هدايت نموده تا سازمانها دچار مشكل نشود . بهر حال در هر تغيير قابل پيش بيني يا غير قابل پيش بيني سه عنصر فوق قابل طرح مي باشند و امروز بعنوان مشكلات گريبانگير مديران سازمانهامي باشند.

 

اهميت تفكر استراتژيك

 

در دوره هاي قبل روش متداول مديران براي رويارويي با چالشهاي آيند استفاده از برنامه هاي يكپارچه و دراز مدت بوده كه از آنها بعنوان برنامه استراتژيك ياد مي شد اما در حال حاضر بسياري از سازمانهاهزينه هاي سرسام آوري رابراي برنامه ريزي هزينه مي نمايند اما بااين تفاسير و انجام هزينه هاي گزاف اين برنامه ها كارائي لازم را نداشته معهذا اين برنامه ها را معمولا مشاوران حرفه اي برنامه ريزي و تدوين مي نمودند وبعضا نيز مديران صف در فرايند برنامه ريزي مشاركت مي نمودند در اين برنامه ها ، اهداف مالي و سلسله اقداماتي كه براي دستيابي به اين اهداف مورد نياز بود مطرح مي شدند ليكن پس از آغاز به فعاليت و كار . با بررسي مداوم بازخورها و پيش بيني آينده جهت گيري لازم صورت مي گرفت ازطرفي همه تلاش ها براي برنامه ريزي موفق ، ناتواني در پيش بيني دقيق آينده و متعاقبااتخاذ سياست صحيح منجر به شكست بسياري از برنامه ها گرديد . در اكثر برنامه ها پيش بيني شفاف و دقيقي ازآينده صورت  نگرفته بود و يا استنباط برنامه ريزان از داده ها با اشتباه  همراه بود و بدين ترتيب سياست هاي ماخوذه معمولا در زمان عمل بعلت عدم تطابق برنامه ها با واقعيت ها دچار مشكل مي گرديد اكنون  نگراني در قبال آينده و عملكرد ضعيف برنامه هاي دراز مدت و استراتژيك  منجربه  بروز احساس دلسردي ونوميدي در مديران ارشد سازمانها گرديده .لذا امروز ه بخشهاي برنامه ريزي چه از لحاظ اندازه و چه از نظر قدرت نفوذ در تصميم گيري سازماني " دچار افت شدند و مسئوليت تدوين استراتژي برعهده مديران صف نهاده شده ، در شرايط جديد نظر مديران صف اولويت داشت و گاهي اوقات نيز از نظرات كاركنان رده پايين و كارشناسان مسائل استراتژيك استفاده ميشد و ديگر از بخشهاي مشاوره و برنامه ريزي عظيم خبري نبود و مديراني كه زمام امور فعاليتهاي اجرايي را در دست دارند در زمان عمل به تنهايي تصميم گيري مي نمايند طي جابجائي كانون مسئوليت تدوين استراتژي ، ماهيت پيش بيني نيز دچار تحولي شگرف شده كه مراتب بشرح زير قابل طرح ميباشد.

1- پيش بيني كمي به نوعي تغيير يافت و در سبك جديد تدوين ماموريت سازمان و شناخت و ترسيم چشم انداز چند سال آينده سازمان بوده وبه ميان آمد ه است .

2- بررسي كيفي بازارهاي مرتبط با محصول سازمان و قابليت سازمان به تسخير آن بازارها بود، مديران بايد سازمان خود را براي انطباق با شرايط بازار آماده مي نمودند لذا در اين رابطه ، مزيت رقابتي ، موضوع ديگري بود كه همواره خاطر مديران را مشوش مي نمود با ظهور پيش بيني كيفي ، انديشه عميق و تحليل استراتژيك اهميت ويژه اي يافت . مديران بايد با تكيه بر توانايي هاي تحليل ، بررسي ذهني ، انديشيدن و نوآوري وضعيت آينده را پيش بيني و براي آن برنامه ريزي مي نمودند با پيچيده شدن بازار و كلا محيط بيروني سازمان ها ، مديران ديگر نمي توانستند به تحليل داده هاي آماري اكتفا نمايند و به اتكاي آنها تصميم بگيرند. ازطرفي ، تلاش سازمانها براي حفظ منافع و تسخير در بهترين شرايط و بقاء در بدترين حالت ، موجب شد تا سازمانها به ابزارهاي تحليلي رو بياورند. ملاحظه شده كه مديران ، مديريت استراتژيك را درقياس با ساير روشهاي برنامه ريزي نقد نموده اند و برآن خرده گرفته اند اما با اين حال كليه مديران بر قدرت و توانايي آن صحه گذارده اند . مديريت استراتژيك تمايز خود را با ساير روشهاي برنامه ريزي ، با تغيير در كانون مسئوليت و استفاده از تكنيك هاي تحليلي ويژه با استفاده از انواع مدلها و ماتريس ها نشان مي دهد. در مقاطعي نيز نگراني خاصي نسبت به تقابل فرهنگ سازماني با شيوه اجراء و پياده سازي استراتژي وجود دارد. سازمانها براي دستيابي به اهداف خود بايد از استراتژي هايي استفاده مي نمودند كه با فرهنگ سنتي سازمانها كه بمرور زمان شكل گرفته بود مغايرت داشت ، بعضي از سازمانها در تدوين استراتژي خود به فرهنگ سازماني توجه لازم ندارندو همين موضوع منجر به بروز مشكلات فراوان در رابطه با پياده سازي استراتژي ميگردد بعضي از سازمانها نيز با توجه به بحث فرهنگ سازماني در امر مديريت تحول فرهنگ سازماني دچار مشكل مي شوند. به مرور زمان و با توسعه روشهاي برنامه ريزي، بحث بررسي ساختار بازار و قابليت هاي سازمان براي تسخير بازار به ميان آمد و در راستاي حذف موانع فرهنگي و اخلاقي درون سازمان ، برنامه هاي جامع دگرگوني فرهنگي را اجراء نمودند كه در بهترين حالت ، فرهنگ سازماني را به گونه اي تصحيح مي نمودند كه بستر ميبايستي براي اجراي استراتژي در سازمان فراهم گردد، تغيير فرهنگ سازماني نيز به آساني ميسر نمي باشد و درصورت وقوع بسياري از مشكلات بقوت خود باقي مي ماند چراكه معمولا برنامه هاي تصحيح فرهنگي بدون انديشه عميق طراحي شده و تفكرات ژرف را بعنوان پشتوانه بهمراه نداشتند درحقيقت فقدان تفكر استراتژيك بصورت مدون منجر به عقيم ماندن برنامه هاي ياد شده مي گرديد. با درك نكات فوق و اهميت برنامه ريزي استراتژيك لازمست براي موفقيت در برنامه ريزي استراتژيك بايد به توسعه توانائي تفكر استراتژيك پرداخت دستورالعمل ها و تحليل هاي قديمي در حوزه مديريت استراتژيك شايد ديگر در فضاي رقابتي فشرده امروز كاربرد عملي نداشته باشند. ليكن ثابت شده كه ابزارهاي ساده و پيش پا افتاده ما را در تفكر استراتژيك كمك مي نمايند. مديراني كه به تفكر استراتژيك مي پردازند بنوعي آمادگي براي رويارويي با مشكلات آينده را دارند مديران ارشد با بهره گيري از تفكر استراتژيك بموارد زير توجه دارند.

الف : ابتداء وضعيت سازمان را آن چنان كه هست و بايد باشد بررسي و سپس در جهت كسب مزيت رقابتي در بازار آينده در روش استفاده از منابع تجديد نظر مي نمايند

ب : تفكر استراتژيك به مديران اين امكان را مي دهد كه ريسك ،  سود و هزينه هاي حاصل از تصميمات شان را ارزيابي نمايند

ج : تفكر استراتژيك به سئوالاتي كه در هنگام برنامه ريزي استراتژيك مطرح ميگردد پاسخ مي گويد

د : با تفكر استراتژيك مي توان بصورت منطقي و نظام يافته در برنامه ريزي استراتژيك به مدل  دلخواه دست يافت مدلهايي كه گاهي مي توانند منجر به بهبود شگرفي شوند .

ديدگاه سنتي در رابطه با تفكر استراتژيك اينست كه آنرا از زير مجموعه مديريت و برنامه ريزي استراتژيك به شمار مي آورند در صورتيكه عنصر تفكر بر عنصر مديريت محيط مي باشد اين انديشه غالباً سبك و روش را تعيين مي نمايد لذا با توجه به اين موضوع اهميت فوق العاده تفكر استراتژيك نيز شناخته مي شود . در برنامه ريزي استراتژيك بطور نظام يافته از استراتژيها و الگوهاي از پيش تعيين شده استفاده مي گردد در حاليكه در تفكر استراتژيك ، شهود و خلاقيت ها ما را در تركيب الگوها و استراتژيهاي گوناگون ياري مي نمايند . لذا با عنايت به مراتب مطروحه تفكر استراتژيك عبارتست از استفاده از چهارچوبهاي ذهني مختلف كه هنوز بسياري از آنها ناشناخته اند ، براي بررسي و تحليل و در نهايت تصميم گيري موقعيتهاي استراتژيك دستيابي به كليه تكنيكهاي تفكر استراتژيك و چارچوبي واحد كار چندان آساني نيست اگر نگوئيم محال است.

 

 

 

در جستجوي بهترين ديدگاه تفكر استراتژيك

 

برابر بررسيهاي لازمه در هر سازماني موقعيتهاي استثنائي بوجود مي آيد در چنين شرايطهايي ، تصميم گيري در چارچوب قوانين و دستورالعملهاي هميشگي ميسر نمي باشد . وظيفه اصلي مديران اينست كه در چنين شرايطي در رابطه با چارچوبهاي هميشگي و استراتژي نوين يكي را انتخاب نمايند كه به آن لحظه استراتژيك مي گويند بديهي است كه چنانچه فعاليت سازماني شكست بخورد مسئوليت آن بعهده چه كسي مي باشد نكته قابل توجه اين است كه اگر چارچوبهاي هميشگي پاسخگوي نيازهاي سازمان در شرايط بحراني و استراتژيك باشند بسياري از وظايف مديران را به ساير افراد و حتي رايانه ها محول نمائيم . موقعيت استراتژيك ، گنگ ، ناپايدار ، مبهم ، متناقض در شرايطي كه داده هاي آماري به كمك نمي آيند و دستورالعملهاي قديمي كارائي ندارند نوآوري و شهود به كمك سازمان مي آيند . از طرفي موقعيت را به اين علت استراتژيك مي نامند كه قبل از آن بدينگونه اتفاق نيفتاده در موقعيت استراتژيك ، تنظيم اهداف ، شناسايي مشكلات و فرصتها و تهديدها دشوار مي باشد بنابر، اين نظر مديران مجبورند براي هر موقعيت استراتژيك جديد راههاي تازه اي ارائه نمايند و اين امر مستلزم ارتقاي دائمي دانش و فهم استراتژيك است از طرفي مديران بايد همزمان با انجام كار به تفكر بپردازند و حتماً مي بايست بمنظور يافتن و تنظيم اهداف و طريقه تامين آنها راهكاري تازه ارائه نمايند لازمست تفكر استراتژيك را با مانورهاي سياسي و پويايي رفتار گروهي همراه نمود تفكر استراتژيك مي تواند در هنگام عمل نتايج گوناگوني در برداشته باشد . روشهاي تحليلي و گام به گام تفكر تنها مي تواند مشكلات كم اهميت و دائمي مديران را حل كنند اما در شرايطي كه موقعيت استراتژيك عنوان مي نمائيم مديران فرصت كافي براي استفاده از دستورالعملهاي هميشگي را ندارند و نمي توانند از روشهاي علمي معمول استفاده نمايند آنها در عوض مجبورند از مهارتهاي شهودي و قدرت قضاوت خود استفاده نمايند و از تفكر استراتژيك بهره گيرند كه همه اينگونه موارد صرفاً به تمرين فراوان و تجربه بستگي دارد . بهر حال بايد مديران را در هنگام تفكر استراتژيك مورد كاوش و بررسي روانشناسي قرار داد سپس براي دستيابي به دستورالعمل تفكر استراتژيك تلاش نمود بديهي است كه هدف از نشر اين مطالب اينست كه با مطرح نمودن اينگونه مباحث در رابطه با تفكر استراتژيك و آماده ساختن ذهن مديران بستر مناسبي را براي رواج تفكر استراتژيك در سازمانها فراهم شود تا مديران جهت تصميم گيري استراتژيك مسلط گردند .

 

برنامه ريزي دقيق براي تغيير و تحول سازماني

 

در دنياي رقابتي و پيچيده امروز بسياري از سازمانها، محيطي متغير دارند و بطور متناوب در صدد آغاز فرآيند تغيير مي باشند مشاوريني كه تغيير را توصيه مي نمايند روند اجراي آنرا همچون يك فرآيند توصيف مي نمايند البته در برخي اوقات به ارائه يك راه حل مقطعي اكتفا شده اما تجربه نشان داده كه راه حلهاي موقت بي فايده مي باشد لازمست براي تغيير سازماني ، يك برنامه كاملاً هماهنگ و دقيق تدوين گردد ، فرآيند تغيير را كه بصورت سلسله مراتب نيز انجام مي شود و اجراي هر يك از مراحل فرآيند نيازمند زمان كافي و خاص خود دارد .

مرحله اول : آغاز برنامه ، در اين مرحله از نياز به تغيير سازماني و تعهد مديريت ارشد اطمينان كافي حاصل مي شود ، بويژه بايد ثابت شود كه حمايت مديريت ارشد در كليه مراحل كار جدي خواهد بود مديريت ارشد موظف بوده كه مسئوليت برنامه ريزي را بر عهده بگيرد .

مرحله دوم : سازمان به شناسايي موانع بر سر راه بوده لذا مي بايستي پيش از هر مورد ، مشكلاتي را كه ممكن است در هنگام فعاليتهاي تغيير رخ دهد پيش بيني نمود .

مرحله سوم : را در برنامه ريزي اجراي تغيير در پنج بخش مي توان لحاظ نمود .

1) تصحيح فرهنگ

2) ارتقاي مهارتهاي مديريتي

3) تشكيل تيمهاي اعمال تغيير

4) تغيير در ساختار و استراتژي

5) سيستم پاداش دهي

برنامه ريزي بدينگونه انجام مي گيرد كه زير مجموعه سازماني براي مشاركت در فرآيند تغيير انتخاب مي شود . روشهاي اجراي تغيير ، گزينش مي گردند و در نهايت تغيير اعمال مي گردد . بنابراين حوزه هاي موصوف در كليه مراحل تغييرات سازماني تحت تاثير قرار گرفته و در برنامه ريزي تغيير لحاظ مي شوند اصولاً تغيير در سه حوزه اول يعني فرهنگ ، مهارتهاي مديريتي و تشكيل تيمهاي تغيير زيربناي رفتار سازماني را تصحيح مي نمايد و به افراد جرات و جسارت خاصي در فرآيند تغيير مي بخشند بهر حال سرمايه گذاري در سه حوزه مذكور منجر به بهبود روابط انساني ميگردد اما در دو حوزه ديگر يعني ساختار و استراتژي و سيستم پاداش دهي كه شامل مستندسازي ، تكنولوژي ، سيستمهاي پرداخت دستمزد و مديريت منابع را تعديل و تصحيح مي نمايند اين عناصر رفتار افراد را در قبال ماموريت سازماني تنظيم مي كنند برنامه ريزي براي حوزه هاي فوق در نهادينه سازي تغيير در درازمدت ياري مي دهد و دستاوردهاي اين روش چشمگيرتر از بهبودهاي مقطعي مي باشد .

مرحله چهارم : جمع بندي صورت مي گيرد بديهي است هر يك از پنج بخش فوق كه تغيير ايجاد مي شود بايد حتماً جمع بندي انجام شود و در مرحله پاياني ارزشيابي صورت مي گيرد . ارزشيابي برنامه ، براي كنترل ميزان پيشرفت و شناسايي موانع بر سر راه و تعيين شكست با موفقيت طرح ضروري در آينده مي باشد قبل از ايجاد تغيير با كاركنان بصورت انفرادي و يا گروهي ملاقات نموده و نظر آنها را جويا شويد .

 

 

فعاليتهائي كه در مديريت تغيير اثربخش نقش دارند

 

اين فعاليتها بشرح زير قابل طرح مي باشد .

1) فراهم نمودن زمينه تغيير و غلبه بر مقاومت

2) ايجاد چشم انداز از آينده و تعيين اهداف و نتايج

3) ايجاد پشتيباني و حمايت سياسي

4) مديريت گذر و برنامه ريزي

5) حفظ نيروهاي محرك تغيير مانند تامين منابع و توسعه مهارتها

 

رويكردهاي مختلف نسبت به تحول سازماني

 

در رابطه با آغاز فرآيند تغيير از كدام سطح سازماني خواهد بود ، نظريات گوناگوني وجود دارد برخي معتقدند ، تغيير از سطح بالاي سازمان شروع و سپس با حركت به سمت پائين كليه سازمان را در بر گيرد معهذا شرط لازم براي تغيير مسئوليت پذيري و تعهد مديريت ارشد است . عده اي ديگر معتقدند لازمست تغيير را در سازمانهاي كوچك و يا زيرمجموعه هاي سازماني بوجود آورد تا با فعاليتهاي خود تغيير را در كل سازمان اجراء نمايند و كارها زودتر به نتيجه برسد بدينگونه مي توان تغيير را بصورت افقي و عمودي در راستاي سلسله مراتب سازماني گسترش داد معمولاً تحول سازماني نوعي تضاد را بين كاركنان بوجود مي آورند برخي از كاركنان از تغيير حمايت مي نمايند و حاضرند براي اجراي تغيير دشوارترين شرايط را تحمل نمايند ، رويكرد تغيير داراي چهار مورد ميباشد .

1- رويكرد ميانجي گرانه ( صلح آميز )

طبق اين رويكرد ، روش بحث و مشاوره گروهي و مشاركتي در واحدهاي مختلف سازمان براي هدايت فرآيند تغيير مورد استفاده قرار مي گيرد اين رويكرد از روشهاي سنتي توسعه سازمان بهره مي گيرد و بسياري از تكنيكهاي مربوط به نظريه پويايي و مشخصه هاي كليدي رويكرد مي تواند بطريق غير محسوس و به صورت تدريجي و با گذشت زمان حادث شود اين رويكرد براي اجتناب از برخورد مستقيم و غيرقابل انكار با تغيير و رفع هرگونه تشنج ناشي از آن روش خاصي را ارائه مي دهد رويكرد ميانجي گرانه روش شفاهي را براي اعمال تغيير ارائه مي كند اين روش ابتدا كاركنان را متحد و يكپارچه مي سازد و بر حس اعتماد و مسئوليت آنان مي افزايد و سپس مي كوشد با حفظ بهترين ويژگي هاي فرهنگ قبلي و تداوم سنتهاي مطلوب گذشته. سازمان را به سمت ساختار جديد و متعاقباً كسب درآمد فروش بيشتر و ايجاد تعهد سازماني در رده هاي بالاي سازماني رهنمود سازد .

 

 

2- رويكرد تهاجمي ( تعرضي )

رويكرد تهاجمي به تغيير كاملاً برعكس رويكرد ميانجي گرانه مي باشد و بر دخالت مستقيم مديريت ارشد استوار است ، رويكرد تهاجمي اقتدارگر و تا حدي افراطي ، نوعي تخريب فرهنگ سازماني را بهمراه دارد تغيير با تهاجم گسترده به تمام ارزشهاي سنتي سازمان آغاز مي شود در اين روش ، كل ساختار سنتي سازمان مورد ترديد قرار مي گيرد و تصحيح مي شود تكنيك ويژه اي اين روش ، ايجاد ناآرامي و تشنج در بافت سنتي و متحجر سازمان است و پيش از هر چيز ، به همه كاركنان اعلام مي شود كه تصميم دارند ساختار فرهنگي جديدي ايجاد نمايند و كاركنان موظفند در فرآيند تغيير با برنامه ريزان هماهنگ شوند . در مواقعي كه سازمان در بحران خطرناكي قرار گرفته و در معرض سقوط به پرتگاه نابودي است استفاده از اين روش ، قابل توجيه و حتي گاهي اوقات الزامي است بنابراين مي توان آنرا بعنوان يك راه حل نهائي براي خروج از بحران سازماني و نجات از لبه پرتگاه در نظر گرفت اين راه حل اگر چه با گرايش افراطي همراه است اما براي نجات سازمان ضروري است حتي مي توان ادعا نمود كه شرايط بحراني ، راه حل افراطي مي طلبد ، رهبران چنين روشهايي را با ادعاي منجي گري انجام مي دهند .

3- رويكرد تلفيقي

طبق اين رويكرد ابتدا با آموزشهاي كافي ، زمينه براي فرآيند تغيير آماده مي شود و سپس كار تغيير آغاز مي شود هدف اصلي اين رويكرد افزايش آگاهي كاركنان نسبت به فرآيند تغيير و رفع سوء تفاهم نسبت به فرآيند مي باشد هنگاميكه كاركنان ا زفرآيند آگاهي داشته باشند و با عقايد و اهداف مديران آشنا مي شوند مي توان به همكاري آنها در طرح تغيير اميدوار بود رويكرد تلفيقي شباهت زيادي به روش برنامه ريزي از بالا به پائين دارد در اين رابطه عقايد ميتوانند روي رفتار تاثير بگذارند . طبق اين رويكرد ابتدا ارزشهاي بنيادين را به كاركنان يادآوري و سپس جايگاه ويژه ارزشها را در فرآيند تغيير مشخص نموده سپس با آموزش و تعليم و تربيت بصورت گسترده در سطح سازماني زمينه را براي خلاقيت و نوآوري فراهم مي سازند تعليمات مذكور شرايط را براي شكوفا شدن استعدادهاي كاركنان در خلال فرآيند تغيير فراهم مي آورد . كاركنـــــان نيز با بهره گيري از اين آموزشها ، روند تغيير را سرعت مي بخشند . آموزش در خلال فرآيند تغيير براي بهبود روند تغيير الزامي مي باشد اين رويكرد چهار ويژگي نيز دارد .

-  سلسله اقدامات برنامه ريزي شده و آگاهانه براي معرفي تغيير در سطح سازمان

-       كنترل و هدايت فرآيند از سوي مديريت ارشد

-       استفاده از رويكرد سيستمي

-       استفاده از استراتژي آموزش مدون

مزيت عمده اين رويكرد اين است كه پيام كليدي و دستورالعمل ويژه تغيير را بصورت شفاف و نظام يافته و با ساختاري مشخص به كاركنان اعلام مي نمايد بنابراين رويكرد ، يك استراتژي فراگير را براي اعمال تغيير مي طلبد .

4- رويكرد فرسايشي

طبق اين رويكرد با استفاده از ترفندهاي گوناگون و سياستهاي خاص ، تغيير در سازمان نهادينه مي شود و جايگاه خود را پيدا مي كند اين رويكرد كه با عنوان فرسايشي شناخته مي شود سازمان را به تدريج و گاه بطور نامحسوس و مخفيانه به سمت تغيير سوق مي دهد معهذا اين رويكرد بر عكس رويكرد تلفيقي بوده و بر اساس محتوي هيچ موردي جز رفتار بر نگرشها و ارزشها تاثير نمي گذارد بنابراين كليد تغيير در سازمان دگرگوني رفتار سازماني مي باشد زماني كه بتوان رفتار سازماني را اصلاح نمود مي توان به تصحيح و تعالي ارزشهاي سازماني نيز اميدوار بود الگوي مذكور بدو و ضعيف ممكن است حادث شود .

در حالت اول مديران مياني ناراضي ، پيام مديران ارشد را مبني بر اينكه سازمان موفق مي شود و خود مختار عمل شود پذيرفته و به هدايت بخشهاي مختلف سازماني بر اساس روشهاي خاص خود مي پردازند .

در حالت دوم مديريت ارشد قصد دخالت مستقيم را داشته و مي خواهد تغيير را به تنهايي هدايت نمايد در ضمن علاقه مند است وانمود نمايد كه اين تغيير از سطح پائين تر سازمان آغاز شده بنابراين با اين ترفند خاص يك واحد سازمان را تشويق به تغيير مي كند و آنها را به گسترش تغيير وادار مي نمايد به اين اميد كه تغيير بصورت فراگير در ساير بخشهاي سازمان توسعه يابد چنين روشي اين مزيت را دارد كه مديريت را از انتقاد ناشي از شكست و عدم محبوبيت مصون مي دارد از طرفي اين امكان وجود دارد كه واحدهاي سازماني ، تغييراتي غير از آنچه در ابتدا مدنظر بوده بوجود آورند و در نتيجه كار از كنترل خارج نشود .

مي توان با تركيبي از رويكردهاي مختلف چهارگانه طي چند مرحله اقدامات لازم را در زمينه تغيير در سازمان بوجود آورد .

در مرحله اول بهتر است از رويكردهاي تهاجمي استفاده نمود تا بتوان با تكيه بر آن از مزاياي شوك سازماني استفاده نمود اگر بتوان از موجي كه توسط شوك ايجاد مي شود بنحو احسن استفاده نمود مي توان اميدوار بود كه فرآيند تغيير به سرعت راه مناسب را براي پيشرفت پيدا مي كند .

در مرحله دوم بايد احساس تعهد نسبت به فرآيند تغيير در كليه كاركنان بوجود آيد در اين مرحله بايد همخواني لازم را بين انتظارات كاركنان از فرآيند تغيير و برنامه ريزي براي تغيير بوجود آيد .

در مرحله سوم كليه تلاشها به آموزش معطوف ميگردد در اين رابطه براي توسعه و شكوفايي فرهنگ جديد از كليه امكانات استفاده مي گردد و آموزش و تمرين جدي گرفته مي شود در اين مرحله مي توان از رويكرد تلفيقي استفاده نمود و بر پايه اين رويكرد سازمان را با فرهنگ جديد منطبق ساخت.

در مرحله چهارم از رويكرد فرسايشي بمنظور اشاعه هنجارهاي جديد استفاده مي شود و سعي مي گردد با تكيه بر شبكه هاي سازماني غير رسمي ، ارزشها و فرهنگ جديد را در سازمان به مرور زمان نهادينه ساخت .

در مرحله پنجم سازمان به مرور گذشته مي پردازد و بر  مبناي رويكرد ميانجي گرانه و مشاركتي ترويج فرهنگ تغيير و آگاهي نسبت به ضرورت تصحيح رفتار سازماني اقدام مي نمايد .

 شكل زير مدلهاي تغيير را توصيف مي نمايد .

مرحله اول

شوك

مرحله دوم

درگير  شدن

مرحله سوم

تمرين

مرحله چهارم

انجام دادن

مرحله پنجم

ارزيابي مجدد

رويكرد ميانجي گرانه

ارزيابي مجدد

رويكرد ترقي خواهانه

ارزيابي مجدد

رويكرد ميانجي گرانه

ارزيابي مجدد

رويكرد آموزشي

ارزيابي مجدد

رويكرد شبكه اي

ارزيابي مجدد

 

 

 

 

 

 

 

 


نمودار مدلهاي تغيير

 

فرصت

فرصت عبارتست از فراهم شدن عوامل بروز منفعت بصورت ناقص فرصتها زاييده قواعد رويكردها هستند و فرصتهاي بالقوه براي همه وجود دارند فرصت در محيط كسب و كار از نياز پاسخگوئي نشده بازار شكل مي گيرد . فرصت بالقوه براي افراد يا سازمان هنگامي به فعل تبديل مي شود كه امكان تكميل عوامل بروز منفعت وجود داشته باشد و اين امكان را قابليت هاي سازمان تعيين مي نمايد در دنياي رقابتي در انحصار داشتن قابليتهاي كليدي يك مزيت موثر بوده و اين قابليتها سازمان را از فرصتهايي برخوردار مي سازد كه براي رقيب امكان وجود ندارد و براي توسعه قابليتهاي سازمان دو رويكرد وجود دارد .

1) رويكرد پيش نگر

2) رويكرد پس نگر

حيطه توسعه قابليتها فرصت ، حوزه سازمان و الگوي فضاي فرصتهاي بالقوه مي باشد .

 

فرضيات مدرنيته درباره تغيير

 

عليرغم مشكلات ناهماهنگي ظاهري در برنامه هاي تغيير و دگرگوني در سازمانها معمولاً در هنگام اجراي برنامه ها از يك سري فرضيات معمول و عمدتاً بر اساس آزمايشات دقيق استفاده مي گردد نظريه پردازان بر اساس برداشت سنتي از مفهوم زمان آنرا خطي مي پندارند و بر همين اساس تئوريهاي مختلف ، تغيير سازماني را مجموعه اي از مراحل دانسته كه در چارچوب يك سلسله مراتب منطقي با يكديگر در ارتباط مي باشند و بصورت زمانبندي شده و هر يك با خصوصيات متفاوتي رخ مي دهند تغيير مثبت حامل خاصيت مهمي مي باشد و آن توسعه و پيشرفت مي باشد بنابراين توسعه سازماني يك فرآيند تغيير است و حركت سازمان از وضعيت نامطلوب فعلي بسوي وضعيت مطلوب آينده بر مبناي توسعه خطي در بطن فلسفه مدرنيته نهفته بوده  و از اصلاح سازمان بدينگونه و بصورت توسعه يافته جامعه حمايت مي كند تفكر استراتژيك در قالب شبكه هاي سازماني مي تواند منشاء تغييرات شگرفي در جهت بهبود وضعيت سازمان شود از طرفي تفكر استراتژيك رابطه مستقيم با پويايي انسان دارد و براي توسعه تفكر استراتژيك در سطح سازمان بايد مباحثي بمانند رهبري ، سازماندهي و پويايي سازماني و انسان را در سازمانها پياده سازي نمود.

 

كارآفريني در سازمانها – نوآوري و شبكه هاي سازماني در تفكر استراتژيك

 

برخي از كارآفرينان در سازمانها داراي استقلال بوده و بعضي نيز وابستگي دارند كارآفريني بازتاب صفات شخصي كارآفرين و شرايط سازماني است كارآفرينان در عين حال كه خشن مي باشند توانايي سازماندهي را نيز دارند . كارآفرينان با ايجاد يك انقلاب به تكامل سازماني كمك مي نمايند كارآفريني ممكن است منجر به پيشرفت يا عقب نشيني سازمانها روبرو شود اما كارآفرينان مرد عمل بوده و پيامبران سازمان محسوب مي شوند . كارآفريني نه تنها يك فعاليت تجاري بلكه فعاليتي اجتماعي مي باشد و كارآفرينان در قالب يك بافت شبكه هاي اجتماعي انجام وظيفه مي نمايند . فرآيند كارآفريني به توانايي در توسعه روابط عمومي نياز دارد گاهي اوقات در شبكه هاي اجتماعي روابط بين فردي بسيار ثمربخش تر از روابط بين فردي در سازمانها با محيطهاي رسمي مي باشند ماهيت شبكه ها بر مبناي كانون ، محوريت ، روش ساخت شبكه دارد و مديريت شبكه ها بر مبناي كارآفريني و تعاون و پاركهاي علم و دانش و همچنين آموزش كارآفرينان قرار دارد . در يك جمع بندي كارآفريني به خلاقيت فردي و تعهد به اجراي طرحهاي ذهني بستگي دارد از آنجا كه روش انجام فعاليتهاي كارآفريني ، تا حدي دشوار مي باشد و بين سلايق كارآفرين و شرايط محيط بيروني ضرورت برقراري توازن مي باشد بهتر است به جاي تشويق كارآفرينان و پشتيباني مالي و اعتباري از آنها تلاشها به سمت ايجاد يك بافت اجتماعي اقتصادي مناسب براي توسعه فراگير كارآفريني در سطح جامعه كارآفريني معطوف شود بافتهاي اجتماعي بايد بصورت ساخت يافته، سازماندهي شوند و اين به معناي ارتقاي فرهنگ كارآفريني براي توسعه اقتصادي خواهد بود ايجاد يك زيرساخت مناسب براي توسعه كارآفريني و حمايت از كارآفرين از طريق قانونگذاري ضروري مي باشد مديريت كارآفريني ، مشتمل بر عناصر مديريتي ، نوآوري و كارآفريني است اين سبك از مديريت توانائي هاي افراد خلاق را تحت كنترل سازمان قرار مي دهد .

 

تدوين استراتژي و سازمان ياد گيرنده

 

كسب و كار امروزي دشوار و پيچيده شده ، در محيطي كه روز بروز پيش بيني آن سخت تر مي شود و رقابت شديدتر مي گردد تلاش براي بقاي اصلي از هدف سازماني مي باشد و بقاي سازمانها بستگي به نوآوري و خلاقيت آنها دارد . ديگر نمي توان با نگرش تيلور به نيروي كار دستور داد و از كارگر كار كشيد ، مديريت ارشد با اين شيوه راه بجائي نخواهد برد شناخت مديران از نقاط ضعف و قوت سازمانشان مي تواند بعنوان يك استراتژي تضمين شده در جهت نيل به اهداف از پيش برنامه ريزي بكار گرفته شود استفاده از استراتژي مي تواند مديران را در طراحي ساختار استراتژيك سازمان ياري نمايد و زمام كار را در اختيار آنها قرار دهد لذا استفاده از استراتژي منجر به كنترل محيط مي شود ساختارهاي استراتژيك تا زماني كارساز هستند كه با مشخصات محيطي منطبق باشند نكته مهم گذر زمان شرايط محيطي را تغيير خواهد داد بنابراين اصلاح مستمر ساختارهاي استراتژيك بنا بر اقتضاي محيط الزامي مي باشد . برنامه ريزي استراتژيك به تنهائي نمي تواند مديران را در پيشبرد اهداف ياري دهد برنامه ريزي استراتژيك از آنجا كه بر اساس اطلاعات گذشته انجام مي گيرد در درازمدت و با توجه به تغيير پر شتاب محيط خارجي كارآمد نخواهد بود برنامه ريزي استراتژيك براي دوره هاي كوتاه مدت مفيد بنظر نمي رسد اما با توجه به شتاب تغييرات نمي توان در بلندمدت به آن اتكا نمود لذا برعهده استراتژي است كه آينده كسب و كار را حدس بزنند و براي آن برنامه ريزي نمايند . مديريت ارشد در تدوين استراتژي همه كاره نيست و ساير عوامل نيز تاثيرگذار مي باشد تدوين استراتژي نيازمند شناخت كامل عناصر كسب و كار است استراتژي مدرن ما را از سر درگمي مي رهاند استراتژي به ضرورتها پاسخ مي دهد و ما را از بحران رها مي سازد بهر حال نقش مديريت اهميت خاصي پيدا مي نمايد وقتي محيط پيچيده و ناپايدار و مبهم باشد آنگاه اين مدير بوده كه با درايت خويش سازمان را از فضاي راز آلود و مه آورد بحران عبور مي دهد و به سر منزل مقصود ميرساند . سازمان يادگيرنده ما را در برنامه ريزي براي ارتقاي نوآوري افراد و توانايي آنان در رويارويي با موقعيتهاي غير قابل پيش بيني براي ارتقاي نوآوران ، افراد و توانايي آنان در رويارويي با موقعيتهاي غير قابل پيش بيني ياري مي دهد برنامه ريزي آموزشي نيز براي دستيابي به اهداف فوق كار چندان دشواري نخواهد بود اما نياز به دقت دارد يادگيري بايد بخشي از برنامه روزانه كاركنان باشد .

-  مدل كنترلي مديريت كه در اكثر سازمانها براي هدايت افراد استفاده مي شود شامل موارد زير مي باشد .

1) قدرت مديريت از پست مديريت از طريق سلسله مراتب سازماني به تمام نقاط سازمان هدايت مي شود .

2) افراد از طريق كار موثر انگيزه مي يابند .

3) اصولاً ، افراد به پاداشهاي كوتاه مدت واكنش بهتري نشان مي دهند .

در برخي از سازمانها آموختن ، هراس انگيزترين و نفرت انگيزترين واژه در اين نوع سازمانها و متاسفانه روحيه تحقيق در بين افراد سازمان وجود ندارد و پژوهش صرفاً وظيفه بخش تحقيق و توسعه مي باشد.

-  مدل تعهدي مديريت تعهدي از خلاقيت افراد بهره مي گيرد و بر نكات زير تمركز دارد .

1) قدرت سازماني از تعاون نشات گرفته نه از موقعيتهاي فردي در سلسله مراتب سازماني

2) بهترين راه براي انگيزش افراد ، تحريك آنان از طريق احساس تعهد است .

3) افراد معمولاً به پاداش در بلندمدت واكنش مثبت نشان مي دهند .

پياده سازي مدل تعهدي نيز مشكلاتي بشرح زير دارد .

1) مديريت بيم آنرا دارد تا كنترل سازمان را از دست بدهد .

2) تضاد سليقه در هنگام عمل

3) تاثير نيروهاي فشار

4) تاثير فرآيندهاي فرعي

هر يك از موانع فوق منجر به عدم موفقيت سازمان در يادگيري ، تصميم گيري و عمل مي گردد پيش از شكل گيري سازمان ياد گيرنده بايد نيازمنديهاي آنرا شناخت و بايد اين نكته را دانست كه اين فرآيند هرگز پايان نمي پذيرد .

 

اهداف يادگيري

 

كجا هستيم

كجا مي خواهيم برويم

چگونه بايد برويم

اگر كسي نمي داند بكجا ميرود در آن صورت از هر مسير كه برود به آنجا خواهد رسيد .

 

پويائي انسان و استراتژي سازماني

 

بعضاً ملاحظه مي شود كه حتي سازمانهائي كه استراتژي پيشگيرانه را انتخاب مي نمايند در تحليل محيطي دچار ضعف هستند و هر از چند گاهي ظهور عوامل پيش بيني نشده تمام پيش بيني ها را به هم مي ريزد لذا اين موضوع نشانگراين است  كه حتي سازمانهائي كه از استراتژي هاي محافظه كارانه استفاده مي نمايند در شناخت روند تحولات محيط خارجي دچار مشكل هستند و تاكنون هرگز نتوانسته اند اقداماتي را صورت دهند كه از لحاظ پيش بيني روال تغيير عادي از اشكال باشد كه علت را بايد در ديدگاه سازمان جستجو نمود اكثر سازمان ها براي مدل سازي محيط خارجي صرفاً به بررسي محيط خارجي و حداكثر دخالت دادن پويائي سازماني كفايت مي نمايند د رحاليكه با در نظر گرفتن عنصر مهمي با عنوان پويائي فردي و انسان مي توان نسبت به اصلاح الگوهاي پيش بيني پرداخت رهائي از بحران و كسب موفقيت اصولاً هر سازمان را در تدوين استراتژي اين دو مقوله در دستور كار خود قرار مي دهد بايد استراتژي كسب و كار را به صورت آميزه اي از هر دو تدوين نمود و در اين رابطه نبايد از نقش مهم عوامل خارجي و پويائي انسان غافل شد پويائي انسان تا حدي پيچيده است شناخت ماهيت انسان ما را در پيشبرد اين موضوع ياري مي دهد  صرف نظر از بعضي خصوصيات ژنتيكي انسان و صفات ذاتي بخش اعظم ويژگيهاي شخصيتي را محيط خارجي شكل مي دهد لذا مي توانيم به تاثير سازمانها بر اعضايشان بپردازيم بررسي روابط بين محيط خارجي و ضمير انسان مي تواند به شكل گيري شخصيت انجام پذيرد در يك گروه كاري قوي ،جلسات متعدد براي ملاقات افراد برگزار مي شود و اهداف گروه بطور مرتب بررسي مي شود كه باعث تقويت پويائي گروهي و تطبيق پويائي افراد با اهداف زماني گروه مي گرددبطور كلي بر اساس اصول پويائي فردي و گروهي ، گروه كاري موارد زير قابل طرح مي باشد

1- تعريف صريحي از فعاليتها يش دارد

2- براي انجام كارها از سيستم خاصي استفاده مي كند و ارتباطات داخلي و خارجي در آن شفاف مي باشد

3- براي روياروئي با واقعيات از منطق گروهي استفاده مي نمايد و براي حل مشكل پيچيدگي هاي خاص آنرا را كاوش مي كنند

4- براي رفع سوء تفاهمات درون گروهي و نارضايتي از روال خاصي استفاده مي نمايند

5- وقتي عضوي از آن جدا مي شود به ناگاه از هم نمي پاشد

6- نياز به تغيير را در نظر دارد

7- براي هر كسي كه براي گروه تلاش نمايد ارزش قائل بوده بنابراين هر كسي پيشنهادي ارائه نمايد مي تواند مورد تفقد قرارمي گيرد اين يكي از اصول اوليه كار تيمي موفق بوده در چنين گروههائي رهبري به معناي رياست نيست و نقش اعضاء در تصميم گيري گروهي بطور شفاف ملاحظه مي شود تعاون در گروه كاري محور فعاليت هاي گروهي است و بدين ترتيب افراد از كار كردن با يكديگر لذت مي برند احساس لذت ، مقوله اي است كه در حوزه پويائي انسان مي گنجد گروه مصاف دو نوع كاركرد ذهني مي باشد

الف : تبعيت از تصميم جمعي

ب : تصميم گيري فردي بر اساس منطق شخصي

اصولاً در برابر اشتياق به كار واكنش بسيار مثبت بوده كه لوح ضمير انساني اينگونه ميباشد.  به هر حال سازمان نيز اگر انتظار پايبندي و تعهد كاركنان را دارد بايد همچون يك مادر به آنها عشق بورزد وابستگي به جمع تلاش براي بقاء و تمايل به زوجيت ، منطق و عقل و احساسات ، هوش و نبوغ نتيجه يك انسان است انسان بودن يعني كشاكش بين فرد شدن مشمول در جمع كه مي توان در اين رابطه اصول اوليه رفتار گروهي و سازماني را بهتر شناخته شود از طرفي سازمان ها با اين رويه شهروند مدار مي شود متاسفانه د راكثر سازمانها قضائي سركوب كننده حاكم است به گونه اي كه مدير و كارمند از ارضاي حس دلبستگي به سازمان بر نمي آيند مشاركت كاركنان در سازمان ها همواره نتيجه مثبت داشته و جريان تفويض اختيار در سازمانها را به راه انداخته و ارتباط مديران و كاركنان را بهبود بخشيده و احترام و اعتماد متقابل بين مديران  و كاركنان را ايجاد نمود .

 

تفكر استراتژيك و ابعاد اخلاقي

 

اخلاق سازماني و نقش آن در تدوين استراتژي ، افزايش تعهد سازماني و ناديده گرفته شدن نقش كاركنان زن و اقليت ها در سازمانها دو محور اساسي در تفكر استراتژيك مي باشند انسان غربي در دنيا ي ماشيني گرفتار شده و براي رهائي چاره اي جز روي آوردن به اخلاق و معنويت ندارد ژاپني ها در بكار گيري ابعاد انساني در مديريت موفق تر عمل نموده اند ايجاد چنين احساسي در سازمان ها براي كسب موفقيت واجراي استراتژي لازم مي باشد احساسات انسان داراي اهميت بوده و نياز به ايجاد بينش وسيع براي توسعه سازماني و رهبري بهتر الزامي است تفكر استراتژيك بعنوان روش انديشه درباره ماهيت رهبري بكار مي آيد مديران موظفند هر چند گاهي به تامل و تجديد نظر در اخلاق و فلسفه كسب و كار خود بپردازند قضاوت اخلاقي در قبال آنچه افراد انجام مي دهند از تفكر استراتژيك جداشدني نمي باشد تبعيض موضوعي مهم است كه در سازمانها به وضوح وجود دارد لازمست جهت نهادينه نمودن تبعيض در سازمان ها و پي آمد هاي آن از طريق قانون گذاري و مشاركت مديران و فرهنگسازي و ريشه كن نمودن آن در محيط كار اقدام نمود

 

ماموريت ومفهوم جديد در سازمانها

 

ماموريت فلسفه كسب و كار مي باشد ماموريت در حقيقت براي تعيين اهداف بكار مي رود و در ادبيات نظامي ماموريت به معناي هدف بوده ماموريت در دنياي كسب و كار دو مشخصه را دارا مي باشد

1- هدف در سازمان

2- زمينه فعاليت و محصول سازمان ماموريت بخشي از برنامه ريزي استراتژيك سازمانها مي باشد و استراتژي زمينه است كه سازمان در آن به فعاليت مي پردازد و هدف اصلي سازمان در آن زمينه معرفي مي شود به هر حال ماموريت به اهداف مي پردازد و استراتژي به برتري رقابتي پرداخته تا سازمان نسبت به ساير سازمانها موفق تر باشد القاي مفهوم خاص به ماموريت از خطير ترين وظايف مديران به شمارمي رود ماموريت در بستر استراتژي ، فرهنگ سازماني و اصول رهبري نگارش مي گردد

ماموريت  داراي چهار عنصر در هر سازمان داشته كه با يكديگر د رتعامل بوده و همديگر را تجهيزمي نمايند و به سازمان يكپارچگي و صحت عملكرد مي بخشند براي اينكه سازماني به انگيزه كافي دست يابد بايد ماموريت را به گونه اي تدوين نمايند كه بستر فلسفي و منطقي لازم را براي فعاليت تجاري فراهم آورد بستر فلسفي بايد با منطقه تجاري همخواني داشته باشد .

احساس ماموريت براي مدير يك سازمان يا رهبر يك تيم ، فرآيند دستيابي به شفافيت در شناخت ماموريت اهميت ويژه اي دارد ، رهبر تيم تلاش مي نمايد تا افراد را به تفكر در رابطه با ارزش ها و استراتژي وادار نمايد تا بتواند ميزان تعهد آنها به اصول كار تيمي را ارتقاء ببخشند در فرآيند شناخت ماموريت ، افراد بيش از هر چيز بايد توانائيهاي خود را بررسي نمايند اگر چه شناخت عقلي ماموريت به تنهايي براي انرژي بخشيدن به سازمان كافي نمي باشد.

احساس ماموريت در واقع نوعي احساس تعهدات كه افراد در قبال ماموريت سازماني درك مي نمايند شوهد عيني در سازمانها وجود دارد كه بعضي افراد تعهد به انجام ماموريت سازماني را بشدت حسن مي نمايند ازطرفي برخي از سازمانها ماموريت مناسبي را تدوين نموده اند معهذا افرادي نيز وجود دارند كه احساس تعهدي در اين رابطه ندارند البته مديريت ارشد سازمان با ارزيابي مستمر عملكرد كاركنان ، آنان كه نسبت به انجام ماموريت سازماني تعهد كافي نداشته باشند را مواخذه مي نمايند. همچنين احساس ماموريت زماني در افراد بوجود مي آيد كه آنان بين ارزش هاي خود و سازمان تطابق كافي را در مي يابند ارزشهاي سازماني بندرت بصورت صريح بهمه كاركنان بيان مي شوند لذا كاركنان ازطريق استانداردهاي رفتاري سعي در حدس آنان دارند.

تعهد به استراتژي سازمان به تنهاي احساس ماموريت را در كاركنان بوجود نمي آورد و نهادينه نمي سازد . دستيابي به توافق در سطح استراتژي كارچندان دشواري نمي باشد  تعهد احساس زماني بوجود مي آيد كه افراد ارزشهاي سازماني را كه در پس برنامه ها وجود دارند بشناسند اين ارزش ها در استراتژي وماموريت وجود دارند و با هدايت مديريت تبديل به احساس ماموريت دركل سازمان ميشوند.افرادي كه حس ماموريت دارند از كارخود لذت مي برند و احساس ارضاء مي نمايند چرا كه معنا و دليل آنرا دريافته اند و كار خود را ارزشمند تلقي نموده چرا كه نيازهاي احساس شخصي و مهمشان را ارضا مي نمايند

                                                           مقصود

 

        ارزشهاي شخصي          ارزشها                               استراتژي

           كارمندان

                                                  استانداردهاي رفتاري

                             

نمودار احساس ماموريت

 

 

 

اخلاق در سازمان و استراتژي

 

مشخصه هاي اخلاقي تاثير گذار در استراتژي و حركت از هدف تا بكارگيري رفتار كه در كسب و كار به يكپارچگي سخت و نرم معروف ميباشد فرآيند يكپارچه سازي با يكديگر است كه چنانچه بخوبي هدايت شوند منجر به توليد استراتژي هاي متضاد نخواهد گرديد . معهذا لازمست بخوبي دريابيم كه چگونه به حوزه تفكر درباره اخلاق در كسب  وكار وارد شويم سطوح آگاهي درون سازمان در گام اول ماهيت و چگونگي تفكر اخلاقي را تعيين مي نمايد و در گام بعدي روي استراتژي اصلي سازمان تاثير گذاشته كه معمولا در تعيين خط مشي سازمان تاثير بسزايي دارد . فرآيند پيشرفت اخلاقي بصورت زير ارائه ميگردد.

1- رئيس با مسئوليت خودش تصميم گرفته و عمل مي نمايد

2- تيم مديريت يا كميته ارشد براي تصميم گيري انتخاب مي شود

3- تصميم گيري بصورت غير علني صورت مي گيرد

4- نظرات چندتن از كارمندان طي چندين جلسه بررسي و سپس بر مبناي آن تصميم گيري ميشود

5- سياست اخلاقي ازطريق فرآيند مشاوره اي در كليه سازمان و با حضور همه كاركنان صورت گيرد

6- مميزي اخلاقي بطور فراگير صورت گيرد.

 

                                      تصميم گيري

 

 

                                     يادگيري                         دستيابي

 


                         عمل

              

نمودار پياده سازي تغيير اخلاقي

 

منشور تفكر اخلاقي

 

هنگاميكه سازماني بانجام فعاليت در حوزه كسب و كار مي پردازد در راستاي بهره گيري از تفكر اخلاقي بايد از چهارچوب زير استفاده نمايد.

-        عمومي ساختن اخلاق سازماني

-        معرفي اصول اخلاقي

-        بازرسي اجراي اصول اخلاقي

-        مديريت فرآيند تصميم گيري اخلاقي

-        پاسخ به بررسي هاي ويژه اخلاقي

-        تطابق با نص صريح قانون

-        بررسي وضعيت

-        برگزاري كارگاههاي آموزشي اصول اخلاق

-        درخواست نظريات اخلاقي

-        وضع قوانين اخلاقي و مقررات مربوط به آنها

-  موافقت با برخي مسائل بر مبناي تصميم گيري اخلاقي و كنار گذاشتن قانون

-        گام برداشتن  عمومي كاركنان در ساختن اخلاق سازماني 

اگر به ارزيابي تفكر و نقش آن در اخلاق بپردازيم آنگاه به اهميت عنصر شناخت اخلاق انساني پي خواهيم برد. هر سازماني بر شناخت ارزش ها ، فرهنگ و اخلاق حاكم بر فضاي سازماني از ابزارهاي خاص خود استفاده خواهد نمود در اين ميان رضايت عمومي كاركنان سازمان از مفاد بيانه ارزش مشخص ميشوند كه پيش از طرح آن بايد بيك توافق عمومي در اين باره رسيده امروزه نيز بررسيهايي در اين زمينه بشرح زير صورت پذيرفته است .

1- بايد محيط فرهنگي مناسبي در سطح سازمان بوجود آيد

2- به بهداشت شغلي و ايمني اهميت خاصي داده شود

3- مشتري تكريم شود

4- تعادل در فرصت هاي شغلي ايجاد گردد

درخصوص تبعيض و كسب وكار كه چگونه تبعيض در سازمانها بوجود مي آيد با توجه به زمان انجام كار و سيستمهاي پاداش و تشويق رفتار سازماني و نقش كاركنان بويژه زنان و جلوگيري از تشنج در محيط زماني جلوگيري از حذف نقش اجتماعي اقليت هاي مليتي ونژادي با توجه به زبانهاي مختلف و بازار كارو فشار ازطرف كاركنان بداخل سازمان و پيش قدمي مديران بمنظور دستيابي به اهداف هر چه مشكل اما قابل دسترسي براساس توانائي هاي سازمان و همچنين تغييرات سازماني و آناليز موقعيت جاري سازمانها ، چه سازمان منفي و يا سازمان حداقل گرا( نسبي ) سازمان موافق و فعال و جامع و حذف مانع در مسير معاملات سالم ، توسعه و آموزش و ابعاد توسعه و فعاليت هاي مثبت و برنامه فعاليت مثبت و بازتاب عملكرد مديران و كاركنان در سازمان ها با توجه به بازنگري ومرور برنامه فعاليت مثبت سازماني در رابطه با رفع تبعيض در سازمانها حائز اهميت ميباشد بديهي است كه چنانچه بمديريت منابع انساني بهاي لازم داده شود آنگاه دستيابي به مزيت رقابتي چيزي شبيه يك رويا نخواهد بود . عدم دقت در مصاحبه هاي استخدامي و برخورد نامناسب با كارمندان تازه وارد بر بازدهي سازمان تاثير مي گذارد ايجاد فرصت براي كاركنان و تلاش براي حذف تبعيض در كليه سطوح كافي نيست آنچه اهميت دارد موضوع كاهش بازدهي نيروي كار است .

در زمان بحران اقتصادي اين موضوع اهميت خود را از دست مي دهد و سازمان بايستي فعاليتهاي خود را بنحو مطلوبي ارائه نمايند . فرصت هاي شغلي برابر بايد بعنوان بخشي از نظريه هاي پويايي سازماني در نظر گرفته شود و براي توسعه اين سياست ، تغييرات ساختاري لازم براي انطباق با اين سياست صورت گيرد لذا تلاشهايي كه در جهت ايجاد تعهد در كاركنان و بهبود فرهنگ مشتري مداري در سازمان صورت مي گيرد بدون در نظر گرفتن تبعيض عاري ازارزش و عقيم خواهند بود .

 

تفكر استراتژيك و توسعه بين المللي

 

توسعه بين المللي و فعاليت در فضاهاي چند مليتي نيازمند تفكر استراتژيك بوده تا بتوان در لحظات خطير و بالاترين سطح تصميم گيري ، عملكردي عاري از خطا داشت  استراتژي هاي كسب و كار براي اثر بخشي نيازمند شناسايي ساختار كسب و كار ميباشند ، هدف از استراتژي كسب و كار تضمين بقاء و درمرحله بعد كسب موفقيت ميباشد لذا نياز به تلفيق تفكر استراتژيك و تفكر سيستمي ميباشد كه زمينه جهاني سازي را فراهم مي سازد يكپارچگي اروپا در زمينه كسب و كار نمونه بارز اين تفكر ميباشد لذا با توجه به شكل گيري اتحاديه اروپا تاثير پيدايش واحد پول مشترك بر فعاليتهاي مالي واداري ميتواند كليدي براي حوزه مديريت باشد و بيشترين تاثير را در حوزه هاي قانونگذاري و سياست گذاري مشترك را پذيرا ميباشند و اصولاً يك نظام واحد همه خرده سيستمهاي اجتماعي ، سياسي ، اقتصادي وحتي نظامي را در مي گيرد . لذا ابعاد اقتصادي و وضعيت اجتماعي و معيشتي مردم در اروپا در اين تفكر قابل توجه ميباشد

با توجه به مزيت رقابتي در مقياس جهاني اكثر مديران ارشد تفكر استراتژيك درباره مزيت رقابتي بعنوان كليد موفقيت اتفاق نظر دارند و بعقيده آنها مزيت رقابتي عامل بقا و درمرحله بعدي موفقيت ميباشد تفكر استراتژيك نيز كليد دستيابي به مزيت رقابتي است بررسي مزيت رقابتي درصنايع مختلف ما را به شيوه استاندارد براي تفكر استراتژيك رهنمون ميسازد

وقتي در يك بازار بتوان كيفيتي فراتر از رقبا كالا ارائه نمود آنگاه مي توان به بالا بردن قيمت ها بدلخواه خود اميدوار بود بدين ترتيب مي توان در دراز مدت با برنامه ريزي قيمت هاي بالاتر را عرضه نمود بصورتي كه بمرور زمان با ميزان فروش نسبتا كم سود فراواني را بدست آورد انتخاب صحيح بين قيمت بالاتر يا حجم فروش بيشتري مي تواند يك سازمان را در دستيابي به مزيت رقابتي ياري دهد بديهي است كه اين موضوع به ارتباط تنگاتنگي با شناخت اين شركت از بازار هدف خود دارد در بعضي از بازارها استفاده از قيمت بالاتر اثر بخش است و بعضي از بازارها نيز بدليل شرايط اقتصادي مشتريان حجم فروش بيشتر را مي طلبد انتخاب صحيح فروشندگان ، حجم فروش بيشتر، قيمت بالاتر، كيفيت بالاتر، خدمات پس از فروش ، چلب مشتري و مشتري مداري از نكات حائز اهميت ميباشد لذا مديران بايد از وضعيت بازار و سازمان خود مطلع باشند

مديران باكمك تفكر استراتژيك ، فرصت ها و تهديدها را طبقه بندي مي نمايند و در تصميم گيري ها ، وضعيت جاري سازمان را در كانون توجه خود قرار مي دهند. مديران موفق با استفاده از تفكر استراتژيك موقعيت بازار و ساير سازمانها را مورد تجزيه و تحليل قرار مي دهند اگر مديران دركي واقع بينانه از ساختار بازار محصول شان داشته باشند آنگاه مي توانند مزيت رقابتي سازمان خود را ارتقاء ببخشند استفاده از تفكر استراتژيك درتعيين مزيت رقابتي و تحليل بازار به ظاهر آسان ميرسد اما در واقع اصولي وجود دارد كه بدون توجه به آنها نمي توان در كار موفق بود امروزه ساختار صنعت و كسب و كار پيچيده تر از گذشته شد لذا براي كسب مزيت رقابتي در هر سازمان بايد به روشهاي جديد رو آورد.

 

هفت ويژگي عمده سازمانهاي رقيب

 

سازمانها براي رقابت داراي ويژگيهاي مشروحه زير ميباشند

1- توجه به مسائل مربوط به بازار

2- درك نوع فعاليتي كه سازمان بدان مشغول است ودرك دقيق سازمان

3- باز آفريني سازمان

4- توجه به نوآوري

5- دست يابي به رشد از طريق خريد سازمانهاي رقيب

6- توجه به سلايق مختلف اقشار مردم

7- هيچ چيز جايگزين كيفيت نمي شود

 

تدوين استراتژي در ساختار صنعت و سازمانها

 

با استفاده از آناليز ساختار صنعت و سازمانها مي توان ماهيت مزيت رقابتي را در حوزه كسب و كار تعيين نمود و با تكيه براين موضوع از مزيتهاي رقابتي به بهترين وجه استفاده را نمود و بيشترين سود ممكن را به چنگ آورد تنها دو شاخص براي شناخت  مزيت  رقابتي وجود دارد قيمت پايين و تنوع محصول لذا مي توان چهار استراتژي را در اين رابطه تدوين نمود

1- پايين نگهداشتن قيمت در كل بازار

2-پائين نگهداشتن قيمت در بخشي از نقاط بازار

3- تنوع گسترده در كل بازار

4- تنوع تمركزي در بعضي از بخشهاي بازار

سازمانهاي موفق در هنگام تدوين استراتژي انتخابشان واضح و شفاف است و غالباً قيمت پائين يا تنوع بيشتر محصول را انتخاب نموده و  از ميانه روي  پرهيز نموده كه به نظر مي رسد كليد موفقيت آنها در اين رابطه باشد