تعيين زنجيره ارزش

 

زنجيره ارزش مندي در يك سازمان تا به گونه اي طبقه بندي مي كند كه مديران مي توانند

الف : به بهترين روش ممكن قيمتها را پائين بياورند

ب: دريابند كه هر فعاليت چگونه مي تواند موجب تنوع در توليد محصولات گردد

فعاليتهايي كه ارزش ها را ايجاد مي نمايند به بخشهاي زير تقسيم مي شوند

1- فعاليتهاي توليدي ، بازار يابي ، حمل و نقل محصولات

2- فعاليتهاي پشتيباني شامل خريد اقلام ورودي ، مديريت و توسعه منابع انساني و استفاده از تكنولوژي

3- فعاليتهايي كه در آرايش ساختار سازمان تاثير داشته همانند مديريت عمومي و مديريت مالي

گرچه تمام فعاليتهاي فوق ارزش آفرين مي باشد ليكن برخي نسبت به مابقي فعاليتها داراي ارزش بيشتري مي باشند لذا مديران بايد جريانهاي ارزش را در سازمان تحليل نمايند و گلوگاههاي ارتباطي را شناسايي تا بتوانند جريان ارزش را در سازمان تسهيل نمايند به علاوه مديران بايد اطمينان حاصل نمايند كه در زنجيره ارزش هر مشكل با ساير مشكلات به تعامل مناسبي دارد و هر فعاليت بايد بر مبناي مشتري مداري انجام گردد در بعضي از صنايع كه فضاي رقابت نشده دارند امكان تغيير ضعيف و كنترل قيمت اهميت ويژه اي دارد تعيين عوامل كليدي موفقيت در هر نقطه از زنجيره ضروري است در صنايعي كه  استراتژي بر محور تنوع تبين مي گردد قيمت در اولويت بعدي قرار مي گيرد بهترين روش تعريف زنجيره ارزش بر اساس ميزان رضايت مشتري است در چنين شرايطي تحليل زنجيره ارزش بيشتر بر مبناي رضايت مشتري صورت مي گيرد توجه به زنجيره ارزش مي تواند فراتر از مرزهاي سازمان انجام گيرد زنجيره توليد از شروع كار بازده اوليه تا مراحل توليد تحويل به مشتري وخدما ت پس از فروش توسعه يابد .

با توجه نكات فوق در مي يابيم كه استراتژي هاي رقابتي و توسعه تا حدي پيچيده و در بعضي سازمانها بلند پردازانه اما گنگ و نامشخص مي باشند معهذا چنانچه هر نقطه از زنجيره ارزش به خوبي تحليل شود و نقاط ضعف و قوت آن مشخص شود آنگاه مي توان به وضعيت بازار و هم چنين با در نظر گرفتن سيار بخشهاي زنجيره اي تا مين دست به تغيير زد و از مزاياي آن بهره مند شد تغيير عنصر اصلي استراتژي توسعه مي باشد بديهي است نمي بايستي به زنجيره  ارزش به صورت محوري نگريست بلكه زنجيره ارزش سيستمي و سيع تر با ابعاد ملي و بين المللي در نظر گرفت اگر زنجيره ارزش با چنان ابعادي در نظر گرفته شود آنگاه مي توان استراتژي رقابتي در سطح بين المللي تدوين نموده نمودار زير نشانگر زنجيره ارزش صنعت مي باشد .

مشتري نهايي

توزيع كننده

ارزش افزوده شركت

توزيع كننده هاي تامين كنندگان

تامين كنندگان

مواد خام

خرده فروشي

نيروي كار

 

نمودار زنجيره ارزش صنعت در سازمانها

 

موضوع قابل تعمق اين است كه سازمانهاي چند كشور خاص و شركتهاي چند مليتي سهم عمده اي از بازار جهاني را در دست داشته و ساير كشورها نقشي در بازار بين المللي نداشته و يا ضعيف عمـــل مي كنند لذا در بعضي از كشورها عوامل مالي و اجتماعي خارجي در صنعت تاثيرگذار بوده و منجر به رشد و توسعه آن مي شوند . ايجاد سلطه ملي در يك صنعت معلول شرايط اجتماعي آن كشور است كه داراي چهار بعد مي تواند بوده باشد و آن را در قالبهاي الماس ملي معرفي مي نمايند .

1) شرايط عوامل : اين بخش تعيين كننده موقعيت اين كشور در بعد عوامل توليدي بوده و براي رقابت موثر در يك صنعت خاص ضروري مي نمايد .

2) شرايط تقاضا اين بخش به عنوان تقاضاي داخلي براي توليدات يا خدمات يك صنعت را پوشش مي دهد بديهي است تقاضاي داخلي بطور كامل پوشش داده ميشود مشتريان نيز بر چيزي كه عرضه مي شود اكتفا مي نمايند اما بر كيفيت توليدي فراتر و يا خدمات بهتري نياز دارند .

3) صنايع پشتيبان يا مرتبط اين موضوع با حضور موثر يا غيبت يك كشور در صنايع پشتيبان يا مرتبط ارتباط دارد و توليد كنندگان و شركتهاي طراحي مدل يكديگر را پشتيباني مينمايند .

4) استراتژي و ساختار سازمان و فضاي رقابتي به سياستگذاري هاي دولت و روند تشكيل شركتها و قوانين تجاري بستگي دارد و ماهيت رقابت صنعتي در هر كشور مي تواند با ساير كشورها تفاوت داشته باشد .

روند توسعه يك صنعت در يك كشور به سيساستهاي دولت بستگي داشته لذا هر چه با قوانين دولت همخواني بيشتر داشته باشد و مقررات دولتي بستر مناسبي را فراهم آورند پيشرفت كسب و كار تضمين مي گردد .

نمودار زير نشانگر الماس ملي مي باشد .

 

 

 

 

شرايط تقاضا

صنايع وابسته و پشتيبان

عوامل تاثيرگذار

فرصت

دولت

ساختار استراتژي موقعيت شركت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


نمودار الماس ملي

 

بنابراين يك سازمان زماني موفق مي شود كه بتواند خود را با شرايط منتزع از ماهيت صنعت با الماس ملي تطابق دهد لذا اين سازمانها هنگامي به مزيت رقابت دست مي يابند كه :

الف ) پايگاه خانگي آنها پشتيباني لازم را در جهت بهره مندي از منابع و استعدادهاي بومي فراهم آورد.

ب) در همان كشور خود به اطلاعات كافي دست پيدا نموده و بدين ترتيب از چشم اندازي مناسبتر به امر توليد نگاه كند .

ج) محيط بومي آنها رقابت به عنوان اصل اوليه پذيرفته و پوياترين و سرسختترين سازمانها در مسير حصول كيفيت بالاتر در آن محيط وجود داشته باشند .

 

مزيت رقابتي جهاني

 

با توجه به موارد مطروحه فوق كه در رابطه با الماس ملي مطرح شد مديران مي توانند با تكيه بر نوع آوري و از مسيرهاي زير به مزيتهاي رقابتي در سطح جهاني دست پيدا كنند .

1- پيشرفت با تكيه بر نوع آوري و ابتكار سازماني

2- تنظيم مجدد كل سيستم ارزشگذاري سازماني

3- انتخاب روش مناسب براي تدوين استراتژي

4- فروش به ميزان بيشترين تقاضا در بازار و كسب رضايت مشتريان و فروشندگان

5- جستجو براي خريداراني كه حاضرند براي سفارشهاي خاصي هزينه بيشتري بپردازند .

6- رسيدن به بالاترين سطح استانداردها

7- تغذيه شدن از طريق تامين كنندگان پيشرفته بومي و بين المللي

8- استخدام مادام العمر كاركنان

موقعيت  مكاني يك سازمان جهاني و همچنين مليت بنيان گذاران و سهام داران در موفقيت آنها تاثيرگذار است در بعضي از كشورها موقعيت مناسبي براي كسب و كار آنها فراهم است تطابق شرايط كسب و كار با محيط وابستگي خاصي با فرهنگ بومي مي تواند در گسترش آن تاثيرپذير باشد لذا سازماني كه درآن كشور و حوزه خاصي به فعاليت بپردازد مي تواند در درون مرزهاي آن كشور موفق بوده ليكن موفقيت آن در سطح جهاني مورد ترديد است.

پراكندگي يك سازمان در چند نقطه از جهان بودن دليل خاصي به اعتبار استراتژيكي محصولات آن سازمان ضربه مي زند شركتهايي كه سازمان مركزي خود را در يك نقطه مناسبي طرح ريزي مي كنند با ورود به بازارهاي جهاني به عرصه رقابتي گسترده تر رفته و سود بيشتري كسب مي نمايند .

 

جهاني سازي و استراتژي جهاني

 

موضوع پيش بيني كاهش سهم شركتهاي چند مليتي در بازار جهاني تحت تاثير فرآيند جهاني شدن و يك چالش تبديل شده ليكن برخي از سازمانهاي جهاني در تعداد زيادي از كشورها شعبه دارند معهذا بخشهايي از اين شركتها بصورت خود محور عمل مي نمايند غالباً سازمان جهاني محصولات خود را در سراسر جهان به يك روش مي فروشد وقتي توليد كنندگان يك محصول وارد بازار جهاني مي شوند رقابت در آن حوزه در سطح جهاني تعريف مي شود شركتهاي جهاني بازار جهاني شركتهاي مختلف را تسخير مي كنند و فعاليتهايشان را به گونه اي برنامه ريزي نموده تا بتوانند در بازار چندين كشور موفق باشند و بيشترين سود ممكن را در بازارهاي جهاني به چنگ آورند . شركتهاي جهاني را نبايد با شركتهاي چند مليتي يكي دانست شركتهاي چند مليتي در چند كشور محدود كار مي كنند و به بازار آنها بسنده مي نمايند ليكن شركتهاي جهاني محصول خود را براي كشورهاي مختلف سفارشي سازي نمي نمايند بلكه كليه محصولات و خدمات خود را بگونه اي طراحي مي كند تا بتوانند آنها را در كل جهان ارائه نمايند .

استانداردهاي محصول به چنين روشي منجر به قيمتهاي پائين و كيفيت بالا و اطمينان بيشتر مي گردد و موجب مي شود مردم كشورهاي مختلف نيازشان را از شركتهاي ديگر تامين كنند اصولاً شركتهاي چند مليتي بازار را بين خود تقسيم مي كنند در حالي كه شركتهاي جهاني از آنجا كه موقعيت رقابتي آنها در مقايسه با ساير شركتها بالاتر است تلاش براي تصاحب كل بازار جهاني را دارند . شركتهاي جهاني نسبت به شركتهاي چند مليتي موفق ترند و مشتريان را بدون توجه به مليتشان يكسان ارضاء مي نمايند و مشتريان نيز بدينگونه بشرح زير جهاني شده اند .

1) از طريق رسانه ها در مي يابند كه قيمت محصولات چه مبلغ و چه نوع محصولاتي در كشورهاي ديگر توليد مي شوند .

2) در جايگاه يك مشتري محصولي را مي خواهند كه بهترين باشد صرف نظر از اين كه كشور سازنده چه كشوري است .

3) در حالي كه در بازارها و رقابتها كاملاً جهاني شده اند شركتها نيز بايد خود را با چنين شرايطي تطبيق دهند در غير اينصورت بايد صحنه رقابت را ترك گويند ديگر روشهاي سنتي بازاريابي و انطباق با نظريات مشتريان هر كشور پاسخگو نيست .

4) تا زماني كه قيمتها پائين و كيفيت بالا مي باشد مشتريان يك محصول را مي خرند حتي اگر كاملاً با سليقه آنها تطابق نداشته باشد .

5) استاندارد سازي جديد و سفارش سازي محصولات و تغيير بعضي از عناصر زنجيره اي ارزش مي توان قيمتها را كاهش داد .

اتخاذ استراتژي جهاني شدن مقدار ريسك را نيز در بطن خود دارد لذا محصولاتي كه براي چندين كشور يا بعضاً با فرهنگهاي مختلف طراحي و توليد مي شود ممكن است در نهايت موجب شوند كه هيچكس آنها را نمي خواهد .

مشكل ديگري هم وجود دارد در برخي از كشورها بعضي از شركتها به جهاني شدن گرايش دارند در برخي ديگر برخلاف آن كه به بازار محلي معتقدند و به همان بازار اكتفا مي كنند . پيتر دراكر واژه تعادل گرايي را براي توصيف اين نحوه تفكر درباره بازارهاي جهاني بكار برده است از ديد او اگر تيم مديريت ارشد روي بازار بومي و كشور مبداء مسلط باشد سفارشي سازي محصول براي كشورهاي ديگر چندان دشوار نخواهد بود . بر اساس چنين تفكري كليه مشتريان در سراسر جهان از حقوق مساوي و احترام يكسان برخوردار خواهند بود . موضوعي كه متاسفانه در بسياري از شركتها و سازمان فراموش شده است بهر حال در رابطه با پيچيدگي نقش تفكر استراتژي در مبحث مزيت رقابتي بيشتر روي مباحث آناليز نسبي و موقعيت يابي سازمانها مي توان بر اساس اصول تجارت در هر شرايط فعاليت نمود و هر شركت موظف است براي فروش بيشتر استاندارد ها را رعايت كند و بر اساس محيط رقابتي جهت موقعيت يابي بهتر برنامه ريزي نمايد . برنامه ريزان شركتي همواره دغدغه تغييرات محيط خارجي را داشته ليكن برخي از مواقع اين تغييرات منجر به دگرگوني ساختار سازماني شركتها مي شود . تفكر استراتژيك در آن زمان بدين معني بود كه اثرات پنج تيره رقابتي را مشخص نموده و سپس اقدام بعدي در تفكر استراتژيك اين است كه استراتژي مدوني را در پيش گرفته و ميتوان براي محصول در بازار كه با هزينه اي كمتر موقعيت يابي شود . استفاده از استراتژي فوق بايد به كسب مزيت رقابتي منتهي شود قيمت و تنوع كمتر محصول مي توانند مزيتهاي رقابتي محصول شوند اما ديگر قديمي شده اند از اين رو بايد استراتژي رقابتي تازه اي اتخاذ نمود تا يك شركت بتواند در زماني كوتاه با محيط رقابتي خود تطبيق يابد در غير اينصورت چاره اي جز ترك صحنه نخواهد داشت تفكر استراتژيك ما را در يك پارچه سازي سيستم زنجيره اي ارزش يابي مي دهد . همچنين با چگونگي عملكرد يك سازمان به عنوان عضوي از زنجيره ارزش مي توانيم توجه كنيم به اينكه تفكر استراتژيك تنها به قيمت و تنوع محصول نيست بلكه به تغيير و اصلاح زنجيره هاي اتصالي كه بخشهاي سيستم ارزشها را بهم متصل مي نمايد مرتبط مي باشد اين زنجيره بصورت عمودي از مواد خام تا مشتري را شامل مي گردد . تفكر استراتژيك يك زنجيره افقي بين سازمانها و شركتها و تامين كنندگان ايجـاد مي نمايد و مشتري نيز عضوي از اين زنجيره است و با تكيه بر اين بينش تفكر استراتژي را نمي شناسد

 

آينده نگري

 

آينده جايي نيست كه به آنجا مي رويم بلكه جايي است كه آن را به وجود مي آوريم

راههايي كه آينده ختم مي شود يافتني نيستند بلكه ساختني هستند

آينده در پرتو اراده ، تدبير ، عشق مابه ساختن ساخته ميشود

مهم آن است كه اراده كنيم مي خواهيم كشورمان را بسازيم

به رغم تعاريف مختلف از ترسيم آينده مي توان آن را اينگونه توصيف نمود ( تلاش سيستماتيك براي بررسي بلند مدت علم ، تكنولوژي ، محيط اقتصادي ، اجتماعي و فرهنگي ازطريق مشاوره و تعامل بين جوامع علمي ) در حقيقت ترسيم آينده مستلزم عوامل كليدي زير است

-        تعيين جهت

-        شناسايي روندها

-        توافق بر نيازهاي شناخته شده

-        ايجاد حمايت با خط مشهاي هماهنگ با ترجيحات ذي نفعان

-        تعيين اولويت با انتخاب آگاهانه

لذا عوامل فوق مهمترين بخش از آينده را تشكيل مي دهند لازم است در زمينه چگونگي انجام فرآيند مذكور در رابطه با ترسيم آينده از روشهاي متنوع استفاده شوند كه به تجربه و دانش فرد متكي و برخي ديگر نيز به تركيبي از آزمايش و اندازه گيري به همراه تجربه و علوم قبلي بستگي دارد

در اين رابطه مي توان به دو ديدگاه اشاره نمود .

 

 

ديدگاه شهودي

 

در مباحث علم مديريت جهت حل مشكلات پيرامون و شناخت و تشخيص آينده ممكن است از روشهايي استفاده شود كه ضمن تطابق با اصول علمي از هنر استنتاج مبتني بر علم و تجربه و آموزشهاي افراد در فرآيندي هوشيارانه استفاده گردد كه از آن به شهود آگاهانه نام برده مي شود. براي بازشناسايي منافع ، اهداف و راهبردهاي موثر، رويكردهاي متعددي وجود دارد كه مي توان از برخي آنها كه توصيفي است عليرغم محدوديت امكانات و محيط نمايد به توصيف اهداف و راهبردها و منابع و رابطه بين آنها پرداخت اينگونه روديكردها داراي توانمندي بوده و مي توانند در احساس و شناخت اوليه مفيد باشند معهذا بعلت سرشت تبيني و توصيفي از كشف ويژگيها لازمست  پيش بيني آينده را بصورت ناچيزي تدوين نمايند اغلب اين موضوع كه چگونه اهداف را تبيين و اولويت بندي نمود ناديده گرفته شود

برخي از اين رويكرد ها بر متغير ها موثر و موزون ساز تمركز دارند و بر مواردي همچون تهديدات محيطي و ماموريت هاي محوله ، تكنولوژي يا منابع در اختيار، تاكيد فراوان دارند معهذا وجه مشترك همه آنها تكيه بر يك يا دو متغير با شناخت مبتني بر توصيف و پيش بيني آينده بر اساس آنهاست كليه رويكردها غالباً بر اساس ديدگاه شهودي شكل گرفته اند اما ديدگاه ديگري نيز وجود داشته كه از آن بعنوان فرآيند نگر ياد مي نمائيم

- ديدگاه فرايند نگر

اين ديدگاه ضمن آنكه به روابط عليت بين پديده ها توجه دارد به نوعي برداشت خود از موضوعات را مستند سازي مي نمايد و سعي مي كند ابهام و پيچيدگي كه هر دو مايه ضعف روش شهود آگاهانه هستند را به كمترين اندازه كاهش دهند

هر چند كه شهود آگاهانه در اين ديدگاه نقش تعيين كننده اي دارد در ديدگاه فرايند نگر در يك هدايت ساختاري ضمن بهره مندي از روشهاي شهود آگاهانه براي جلوگيري از تنوع بيش از حد اين گونه نظرات ناشي از وضعيت محيطي پيچيده با برداشت هاي متفاوت از فرايندي داراي 5 مرحله مي باشد

1- شناخت آرمان ها ، ارزش ها ، منافع ملي ، اهداف ملي به منظور ارتقاء سطح امنيت ملي طبيعي است پس از شناخت موارد مطروحه اهداف كيفي در يك آينده قابل تصور و مطلوب به صورت چشم انداز مورد توجه واقع مي شود در اين رابطه باز شناسي اهداف از طريق شناسائي فرصتها و تهديدها و شيوه مواجه با آنها در مقام تطابق با مباني شناخت فوق العاده حائز اهميت مي باشد

2- در اين زمينه اولويت بندي اهداف با تحليل و ارزيابي 4 متغير كه سه مورد آن در بر دارنده تهديد و يك مورد آن متضمن فرصت است انجام مي پذيرد متغير ها ي مبني بر تهديدات عبارتند از اهميت كلي ، احتمال وقوع و فوريت ،و متغير سوم مبتني بر فرصت ها ،و امكان پيشبرد منافع، مي باشد كه مي توان آن را بعنوان علمي و بين المللي مطرح نمود

الف: متغير ها ي مبتني بر تهديد

متغير مذكور ، اهميت كلي ميزان اعتقاد تصميم گيران بر مبناي تغيير ميزان و درجه اهميت اهداف خواهد بود و متغير احتمال وقوع با ديدگاه عقلاني به واقعيت موجود متحمل ترين وقايع است ودر كنار متغير فوريت نزديكي يا دوري زمان را نشان مي دهد كه سه بعد گستردگي شدت و زمان اهداف و اولويت آنها جهت نيل به منافع بلند مدت را نشان مي دهد معمولاً متغير ها ي موصوف به طور فردي در اولويت اهداف اثر گذار نيستند

ب- متغير مبتني بر فرصت

احتمال و ميزان صدمات و لطماتي كه در صورت عدم استفاده از فرصت ها پيش مي آيد به لحاظ تهديدات كه بر مجموعه وارد مي شود و به عبارتي هزينه تهديدات محاسبه و مورد توجه واقع مي شود

مرحله سوم

بازشناسائي عوامل بحراني موفقيت و عوامل كليدي موفقيت

براي نيل به اهداف بايد بر حداقل قابل قبول فرصت و حداكثر قابل قبول تهديد اقدام شود در آن دسته اهداف كه مثل آنها صد درصد مورد نظر مي باشد و نمي توان از آنها گذشت تحليل هزينه فرصت ها نقش كمتري دارد و بالعكس هر چه درصد تمايل كمتر شود تحليل فرصت آثار خود را بيشتر نشان خواهد داد و به همين علت بايد به مجموعه هزينه فرصت ها توجه نمود  

مرحله چهارم

ارزيابي محيط و دستيابي بر اولويت ها و چالش ها

با توجه به اشراف كامل به اهداف كيفي كه بر مبناي محاسبه اثر مشترك عواملي همانند هزينه فرصت  ، اثرات جانبي ، ضريب فزاينده و محدوديتها خواهد بود صورت مي گيرد هدف اصلي ديدگاه سيستمي هدايت تصميم گيران به نتايج خاص نيست بلكه از طريق راهنمائي هاي طبقه بندي شده و اصولي به راهبري تصميم گيرندگان براي تدوين اولويت هاو تعيين چالش ها مي پردازد در اين ديدگاه فرايند ها آشكارا جلوه مي نمايد و با تمركز كردن بر آنها دامنه ابهام كمتر مي شود و نقش شهود آگاهانه با تمهيد به درون دادها محدود مي شود غالباً اين ديدگاه كيفيت تصميمات را شديداً به كيفيت فرايند ها محدود مي سازد و بر همين اساس فرايند تحليل را از طريق جريان بازشناسي اهداف كيفي و مورد قبول عموم فراهم مي سازد .

 

تقسيم بندي مراحل مختلف فرآيند

 

فعاليت ها در انواع چالش ها و محيطهاي پيرامون سازمان ها  داراي محيط هايي كه ويژگي هاي خاص دارد ترسيم مي نمايد كه عليرغم اينكه  اين ويژگيها داراي  پيچيده نيز ميباشند بشرح زير مطرح نمود:

الف : پيچيدگي ايستا :

در اين نوع پيچيدگي اجزائي از محيط كه داراي كنش هاي بحراني هستند سازماندهي كه حاصل آن ساختاري تكامل يافته با سلسله مراتبي از خصوصيات است كه غالب سيستم از بالا به پائين مرتب شده اند

در ساده ترين نوع حالت ايستا يا ثابت عناصر تشكيل دهنده محيط تجزيه و تحليل مي شود و در تطابق با شرايط اقتصادي و اجتماعي سازمان هاي كشور، محيط موجود نيروي انساني و يا منافع طبيعي در اختيار و شدت ضعف آنها و چگونگي روند آينده شناسايي و با تغيير هر يك از متغيرهاي مد نظر آينده به سمت مطلوب سوق داده ميشود . در اين نوع پيچيدگي مصاديق مندرج در گروه قطعيت زياد قابل ذكر است .

ب : پيچيدگي پويا :

با توجه به بعد چهارم زمان مسائل زماني ، بغرنج تر شده به گونه اي كه ممكن است با تغيير اجزاء در طول زمان ويژگي آنها ثابت نمي ماند . بنابراين تشخيص عملكرد و بررسي روندها از راههاي اصلي تحليل علمي است و از اين طريق به پرسش هايي در رابطه با محيط و تعامل آن با سيستم قابل طرح بوده و از تجربيات گذشته نيز استفاده  ميگردد. در اين زمينه روابط رياضي و محاسبات پيش بيني ممكن است با برآورد احتمالي ازطريق سناريو نويسي امكان پذير شود . پيش بيني روند تغييرات بازار و آمادگي لازم در چنين محيطي قابل بررسي ميباشد .

ج : پيچيدگي تكاملي

در زمينه پديده هاي اطراف ما كه ماهيتي ارگانيك دارد و براساس نظريه انتخاب طبيعي يا تكامل سيستم ها مجموعه تغييرات بصورت غير دوره اي ودر سطوح مختلف و پيچيدگي محيط  در مقاطع زماني مختلف صورت مي گيرد، بدين ترتيب در شرايط محيط پيچيده عملا طبقه بندي نوع پيچيدگي و مختصات آن تبديل به واكنش مصداقي  گامي بسوي تاريكي بيشتر خواهد بود كه اطلاق علم بر مديريت در چنين شرايطي غير متعارف ميباشد لذا در چنين محيطي از روش الگو يا مشابهت يابي بين آنچه كه قرار دارد با آنچه كه در محيط هاي متفاوت ديگر اتفاق افتاده با توجه به تكنيكهاي آماري استفاده ميشود كه در بخش بازاريابي و پيش بيني نوع تقاضا كم ريسك ميباشد

د: پيچيدگي خود سازماندهي

در اين نوع محيط محدوديت هاي داخلي ميبايستي با تكامل خلاقانه در تعامل با محيط خود تكامل يابد در اين مرحله عملكرد وظايف كلي سيستم به گونه اي توصيف ميشود كه ارتباط اجزاء دروني با يكديگر و با محيط خارج جايگاه مطلوب سيستم را در اينده قابل تصور تعيين مي نمايد سيستم هاي خود تكامل نظير بومي شناسي و زبان شناسي تلاش مي نمايد عملكرد خود را با طراحي فرايندهاي دروني برون نگر تنظيم كند در اين ارتباط اين نوع پيچيدگي تلفيق كليه سيستم هاي اجرائي و فرايندهاي تبديل و تركيب براي نيل به خروجي مطلوب بوده همانند زير سيستم هاي مديريتي كه قابل بررسي محيط اقتصادي و خدمات مشتري و روابط عمومي و امور بين الملل در برخي سازمانهاي داراي اين واحد مي باشد

 

گرايشهاي فكري

 

در تفكر استراتژيك در سازمانها گرايشهاي ارتجاعي ، غير فعال ، فعال ، تعاملي وجود دارد كه بشرح زير قابل طرح ميباشد

1- گرايش ارتجاعي

       مرتجعان نه از شكل موجود پديده ها رضايت كافي دارند و نه از مسيري كه اين پديده ها طي مي كنند بعبارت ديگر گذشته گرايان وضعيت گذشته را نسبت به حال ترجيح داده و اعتقادشان اين است كه جريان امور با گذشت زمان بدتر ميشود لذا با مقاومت شديد خواستار جلوگيري از عمال تغييرات و بازگشت به وضعيت سابق خود هستند

2- گرايش غير فعال

افراد غير فعال از آنچه كه وجود دارد راضي بوده آنها علاقه اي به بازگشت به شرايط قبلي ندارند و از تغيير امور نيز دلخوش  نيستند بنابراين سعي مي نمايند از تغيير جلوگيري نمايند

3- گرايش  فعال

آينده از حال و گذشته بهتر خواهد بود بنابراين علاقه دارند تغيير را شتاب بخشند و از فرصتهاي ناشي ازآن بهره گيرند

4- گرايش تعاملي

پيروان اين گرايش بازگشت به شرايط قبلي را قبول ندارند و با وضعيت موجود موافق نمي باشند و آينده اي را كه پيش رو دارند نمي پذيرند.

 

مديران عالي ارشد استراتژيك چگونه مي انديشند

 

مديران عالي سازمانها داراي انديشه اي والا براي ارتقاء سازمان بشرح زير ميباشند

1- اعتماد به نفس

2- كنترل طرز برخورد

3- پافشاري در مقاصد

4- مداومت در بهبود وضعيت

5- درستي و صداقت

6- انديشه پيش از گفتار

7- خلاقيت و نوآوري

8- فروتني در انظار

9- سبك شناسي

10-                    شهامت و جسوري

11-                    شوخ طبعي

12-                    جزئي نگري

13-                    خبرگي و تمايل به رهبري

14-                    مبارزه بخاطر كاركنان

15-                    تمال به پذيرش اشتباه

16-                    صراحت لهجه

17-                    مهرباني و صميمت

18-                    كنجكاوي و يادگيري

19-                    رقابت جويي

20-                    انعطاف پذيري

21-                    مهارت در طرح نقطه نظرات طرح مثال با قصه گويي همراه ميباشد.

 

مديريت فردا

 

فردا همواره فرا خواهد رسيد و هميشه با ايام ديگر متفاوت خواهد بود فردا حتي بزرگترين سازمان نيز در معرض خطر ريسك بوده اگر در رابطه با آينده نينديشده باشد . تا تغييرات و تحولات عظيم و شگرف به بهبودي در تمام ابعاد ساختارهاي اجتماعي تا روابط و اصول اقتصادي و صنعتي را در بر بگيرد نو آوري اولين كاركرد مديريت بوده و در اين راه مديران بايد بر تكنولوژي تكيه نمايند و براي مواجه با تغييرات فراگير محيطي و چالشهاي جديد امروزه در پيش روي مديران قرار گرفته باشد هر مدير دوره انديش و تصميم گير دانايي را به انديشه وادار مي نمايد اهم اين تحولات اساسي بشرح زير ميباشد

الف : مديريت فردا ، با يك نظر نهادي وسيع

جوامع بطور روز افزون مسائل و مطالباتي رامطرح و اولويت هايي را در رابطه با تخصيص منابع تعييني خواهند نمود كه بخشهاي متنوع  فعاليت هاي مختلف فعاليت اقتصادي و صنايع را در رقابت و همكاري با انواع بخشهاي مختلف فعاليت ديگر خصوصا سازمانها با كسب و كارهاي دولتي و غير دولتي شكل جديدي از سازو كار بخود مي گيرند و همراه خود فرصت ها ، فشارها و محدوديت هاي جديد را ايجاد كه براي تصميم گيري، اساس و مهم اهميت دارد .

ب : انفجار اطلاعات

انفجار اطلاعات تحول عمده ديگري است كه كليه ابعاد زندگي اجتماعي ، فعاليتهاي اقتصادي آينده و فرآيند تصميم گيري مديريت را بشدت متاثر مي نمايد و نتيجه گسترش دانش فني ، تنوع و فناوري و فراهم نمودن زمينه رقابت براي سازمانها ميباشد و بعاملي براي افزوده شدن بر تعداد و قدرت رقبا و جهاني شدن عملكرد آنها بدل شده و در نتيجه موجب گسترش متغير هاي تصميم و پيچيدگي تصميمات مديريتي و سيستم هاي اطلاعاتي گرديده است

ج : پيچيدگي فزاينده نظام رفتاري

تحول كه آينده سازمانها را دچار دستخوش تغيير مي نمايد مربوط به تعداد روبرو شدن دانشمندان آن و اتكاي فزاينده بخشهاي مختلف فعاليتهاي اقتصادي و تحقيق و توسعه از يك طرف و از يك سوي ديگر پيچيدگي هرچه بيشتر نظام رفتاري ، بر اساس اهداف، ارزشها ، هنجارهاي  فرهنگي ،تنوع افراد و جامعه خواهد بود

د: گسستگي فزاينده چالشهاي محيطي رقابت شديد و ارتباطات

تحول اساسي ديگر در آينده بخشهاي مختلف فعاليت اقتصادي و صنعتي كه بقاء و يا اضمحلال آنها را به دنبال دارد تغييرات مكرر در تقاضا، ظهور رقباي جديد، تحولات سريع محصول و تكنولوژي، تحولات در روابط بين المللي تغيير در قدرت سازمان كه موجب گسستگي فزاينده چالشهاي محيطي رقابت شديد و ارتباطات خواهد شد اين عوامل نيز خود در بردارنده فرصت ها و تهديداتي كه مدير وهر تصميم گيرنده اي را به تفكر وا مي دارد با توجه به اينكه رقبا و نظامهاي اقتصادي و سياسي اجتماعي و فرهنگي و تكنولوژي روز به روزمتحول تر شده و رشد تغييرات سريعتر و پيش بيني آنها مبهم تر و پيچيده تر مي شود لذا لزوم بكارگيري مفاهيمي چون مديريت استراتژيك ، مديريت وقايع غير منتظره مديريت دانائي بيشتر احساس خواهد شد تنها با اين مفاهيم و اثر تعامل آنها بر افزايش توان رقابتي و كنترل پيچيدگي هاي محيطي مي توان به تحول محيطي و از فرصت هاي در پيش رو در ميان اتفاقات و توانائي ها و مزيت ها خود را ارتقابخشيد و در محيط كسب كار بر تهديدات چيره شد چنين تصويري تدوين چشم انداز و ماموريت و تحليل هاي محيطي و غيره ضرورتي انكار ناپذير براي مديريت فردا است در صورت فقدان چشم انداز و ديدگاه افراد هميشه با اين خطر مواجه بوده كه براي انجام دادن كارها بيش از زمان لازم وقت صرف مي كنند و در عين حال كم تلاش ظاهر شوند اين امر موجب مي شود كه فرصت انجام كار كاملاً به پايان رسيده ،بي آنكه نتيجه اي مطلوب حاصل شده باشد

درچار چوب تفكر استراتژيك چشم انداز آنچه كه يك كسب كار بايد باشد و انجام دهد نيازهائي كه بايد بر طرف شود توانمنديهاي كه براي رسيدن به اهداف ايجاد شود را مشخص مي نمايد ومعمولاً آنچه براي موفقيت بلند مدت لازم است تعيين و مشخص مي كند به لحاظ نظري سند چشم انداز بر اساس 4 اصل قرار دارد

1- كجا هستيد

2- درآينده مي خواهيم كجا باشيم

3- چگونه مي خواهيم برويم و با چه امكانات و از چه راهي به آنجا دسترسي پيدا كنيم

4- در مدت چه زماني به نقطه مطلوب مورد نظر خواهيم رسيد

 

عوامل تحولات سريع در سازمانها و جامعه

 

طي تغييرات ساختاري درجامعه و تحولات سريع تكنولوژيكي سازمانها و جامع برشد و توسعه سريع دست يافته كه دراين زمينه ميتوان به نكات زير توجه نمود

1- دانش اطلاع رساني بطور غير قابل باور و سريع گسترش پيدا نمود

2- تكنولوژي در جوامع با رشد فزآينده اي روبرو شده است

3- آگاهي انسانها با افزايش چشمگيري روبرو شده و معيارها و انتظارات آنان متحول شده است

4- جوامع بشري هم اكنون با توسعه اقتصادي و اجتماعي روبرو گرديده است

5- فرهنگ سياسي در جوامع رشد پيدا نموده است

6- آموزشهاي تخصصي و كاربردي و حتي علوم اجتماعي و انساني با گسترش دامنه داري روبرو گرديده است

7- پژوهش هاي علمي در سطح جوامع بزرگ بويژه جامعه اروپا و غرب افزايش يافته و پژوهش ها همراه با تكنولوژي به جامعه بشرح ارائه و نتايج حاصله روند توسعه در كشورها را شتاب بخشيده ا ست

 

آينده نگري ومديريت استراتژيك :

 

علم مديريت سير تكوين نظامهاي مديريتي وبا تلاطم محيط و ميزان و پيچيدگي آن ،رابطه مستقيم برقرار مي نمايد در قرن جديد 4 الگوي مديريتي قابل طرح ميباشد:

الف : مديريت ازطريق نظارت بر عملكرد: كه متعلق به دوران تغييرات تدريجي و بطني محيطي است و بعضاً بعنوان سيستم مديريت كنترل نيز معروف ميباشد .

ب : مديريت ازطريق روند پذيري : كه علي رغم شتاب گرفتن تغييرات آينده را با استفاده از تجربه گذشته قابل پيش بيني مي نمايد و قابليت برنامه ريزي را خواهد داشت . لذا سيستم هاي مديريت بر مبناي برنامه ريزي بلند مدت امكان پذير ميباشد

ج :  مديريت ازطريق پيش بيني : علي رغم مشاهده اينكه گسستگي شتاب تغييرات كم بوده و پيش بيني و پاسخگوئي به موقع را همچنان امكان پذير مي نمايد در اين حالت امكان برنامه ريزي استراتژيك وجود دارد

د: مديريت ازطريق مواجه انعطاف پذير اما سريع : كه در مسير شكل گيري بوده و آنهم در شرايطي كه چالشهاي مهم و بسيار سريع ظهور مي نمايد و مجال پاسخگوئي به موقع را نمي دهد در اين شرايط است كه پيگيري استراتژي ها و چشم اندازي سازمانها دچار مشكل مي شود و ضرورت مديريت استراتژيك احساس مي شود . مديريت استراتژيك و مديريت غافلگيري استراتژيك مبني بر برنامه ريزي  استراتژيك بعنوان آخرين دستاوردهاي دانش مديريت در سالهاي كنوني بود پاسخگوني به تحولات جديد و غير منتظره و چشم اندازهاي آينده ساز قابل توجه ميباشد كه تدوين چشم انداز و ماموريت را مي توان بصورت تكاملي در نمودار زير ملاحظه نمود 

برنامه ريزي مالي و سالانه

مديريت استراتژيك

برنامه ريزي استراتژيك

برنامه ريزي بلندمدت

           فرآيند تكامل برنامه ريزي چنين مطرح مي شود

 

امابا اين وجود اگر كاركنان از عوامل محدود كننده حق انتخاب آگاه شده احتمال پذيرش طرحهاجديد افزايش مي يابد

1) عدم برنامه : در هنگام تاسيس يك بنگاه مديران در جستجوي تامين منابع مالي و تجهيزات و شناخت بازار بوده ، بطوريكه درگير عمليات روزانه براي بقاء بوده و زماني براي برنامه ريزي وجود ندارد .

2) بودجه بندي : مديريت براي سهولت تامين وجوه مورد نياز به منظور رشد فعاليتها سيستم بودجه بندي را ايجاد مي نمايد كه نبايستي آنرا با برنامه ريزي يكي دانست غالباً مديران از مبلغ كل فروش براي سال آتي هزينه هاي مورد انتظار و مسائل نقدي را بعنوان بودجه لحـاظ مي نمايند .

3) تنظيم برنامه ساليانه: مديريت سرانجام به برنامه ريزي مي رسد معمولاٌ برنامه ريزي ساليانه به 3 روش زير انجام مي شود .

الف : روش بالا به پايين كه مديران اهداف و طرحها را براي همه سطوح پايين تر تعريف مي نمايند .

ب: روش پايين به بالا

ج : روش تعيين اهداف در بالا و تعريف طرحها در سطوح پايين و تصويب مديريت مالي

4) برنامه ريزي استراتژيك : تغيير مهمي كه در مرحله برنامه ريزي استراتژيك اتفاق مي افتد اضافه شدن برنامه ريزي بلندمدت است مديريت در اين مرحله برنامه هاي سالانه در چارچوب برنامه هاي بلندمدت ، معنادار تلقي نموده به گونه اي كه نخست بايد طرح بلندمدت تهيه گردد و سپس هر ساله با توجه به تغييرات محيط فرضيات آن ، مورد بازبيني قرار گيرد . برنامه ريزي استراتژيك مقدمه مديريت استراتژيك است كه موارد زير را مشخص مي نمايد .

- جهت گيري آينده را مشخص مي كند .

- اولويت آينده را مشخص مي نمايد .

- آينده چه نقشي در تصميمات امروز دارد .

- پايه هاي منطقي و قابل دفاع براي تصميم گيري ايجاد مي نمايد .

- در حد توانائي مسائل محيط دروني و بيروني تحت كنترل در آمده با اعمال حداكثر بصيرت ممكن مي گردد .

- تصميم گيري منظم و اجراي موفقيت آميز را ترويج و تشويق مي كند .

- تفكر استراتژيك و نوآوري كسب و كار را تشويق مي كند .

5) مديريت استراتژيك : از آنجا كه برنامه ريزي استراتژيك با همه ويژگيهاي خود در سالهاي آغازين مطرح شدن و چگونگي برنامه ها و استراتژيها و نهايتاً ارزيابي و كنترل را به همراه نداشت لذا ظهور انديشه مديريت استراتژيك در سير تكاملي به وقوع پيوست و در نتيجه افزايش سريع تغييرات محيطي براي كسب و كارهائي كه خواهان بقاء و توسعه بودند بصورت غير قابل اجتناب درآمد . مديريت استراتژيك در واقع گرفتن تصميمات امروز با توجه به شرايط محيطي و از ديدگاه عملياتي براي رسيدن به نتايج فردا است . بنابراين با توجه به اينكه تحليل اين روش را طراحي استراتژي ناميده و فرآيند طراحي گروهي آنرا برنامه ريزي استراتژي مي خوانند . لازمست بع برنامه ريزي استراتژيك توجه خاصي مبذول نمايند .

 

ابزار ترسيم آينده چيست

 

سازمانها در آينده در حال تغيير است و در اين راستا طبق نظريه دانشمندان ابزار زير آينده را بطريق زير ترسيم مي نمايند .

1) تعيين استراتژي

2) برنامه ريزي استراتژي

3) مديريت استراتژي

4) مديريت استراتژي بازار

5) استراتژي توسعه صنعتي

6) استراتژي بخش كشاورزي

7) استراتژي صادرات و واردات

8) تفكر استراتژي

 

آينده نگري

 

از آنجا كه آينده نگري و آينده سازي داراي مباني علمي در حوزه آينده پژوهي مي باشد براي واژه آينده پژوهي برخي از انديشمندان معادل آينده شناسي و يا مطالعات آينده را مطرح مي نمايند آينده پژوهي ، شناخت آينده يا مطالعه آينده هاي ممكن و مطلوب يك جامعه است .

و غالباً فرآيندي است كه به پيش بيني چندين رويداد محتمل در آينده مي پردازد و پيش بيني احتمال نسبي وقوع يك يا چند رويداد مي باشد . به عبارتي آينده پژوهي فرآيند مطالعه و بررسي آينده محتمل از طريق روشهاي علمي متعارف و غيرمتعارف است كه عبارتند از : شناخت تغيير ، نقد و تحليل آن ، ترسيم آينده اي مختلف محتمل ، ترسيم آينده مطلوب و در نهايت برنامه ريزي و تعيين راهبردهاي رسيدن به آن لذا مي توان در رابطه با آينده نگري مطرح كرد .

1) در فرهنگ لغت آينده نگري مطالعه دقيق و موشكافانه در رابطه با شرايط محتمل و يا مفروض آينده از طريق مقايسه شواهد و روندهاي شناخته شده باشد .

2) تلاشي نظامند براي بررسي آينده بلندمدت علوم ، فن آوري ، اقتصاد و به منظور شناسائي حوزه هاي نو ظهور مي باشد . يعني توانائي تصوير آينده از طريق مطالعه ، تحقيق و يا تسهيل پردازي با بهره مندي از روشهاي علمي ، آموزه هاي ديني و يا كشف و شهود غير مادي ميسر مي باشد . 

انواع روشهاي آينده نگري 2 نوع مي باشد :

1) روشهاي تحليلي : شامل روشهاي عددي ، اقتصادسنجي ، ماتريس داده و ستاده ، همبستگي ، تحليل روند ، تعميم روند ، روشهاي گرافيكي ، روشهاي استقرائي

2) روشهاي ذهني : شامل نظرسنجي ، نظارت ساختار يافته و روائي مي باشد .

در يك تقسيم بندي آينده نگري به 2 روش كمي و كيفي تقسيم شده است .

 

مكاتب اصلي شكل گيري استراتژي

 

1- پارادايم تجويزي يا پيش تدبيري

2- پارادايم توصيفي يا تجربي – انطباقي

3- پارادايم تلفيقي

 

مديريت استراتژيك متاثر از مكتب تجويزي يا پيش تدبيري

 

 اين رويكرد آغازگر مباحث استراتژي به شمار آمده و حاصل يك فرآيند تحليلي و قاعده مند بوده در اين رويكرد تدوين استراتژي فرآيندي گام به گام است و براي هر گام آن دستورالعملهاي مشخصي تجويز شده و تكنيكهايي همانند تحليل SWOT ، ماتريس BCG ، ماتريس ارزيابي جايگاه استراتژيك SPACE ، ماتريس داخلي و خارجي JEM و ماتريس استراتژي كلان بعنوان اين رويكرد شمرده مي شوند . شرايط محيط فردا را امتداد خطي شرايط امروز فرض مي كند و توجهي به تغيير رويكرد و قواعد حاصل از آن را ندارد و صرفاًَ تنها در محيطي كارايي دارد تحولات آن نيز اندك و كند مي باشد اين رويكرد ذهن انسان را در قالب يك فرآيند گام به گام به پيش مي برد و اين خود مانع بزرگي براي پرواز ذهن به اوج خلاقيت ها مي باشد و هنوز هم زيربناي اصلي مباحث علمي برنامه ريزي و مديريت استراتژيك را اين رويكرد تشكيل مي دهند .

 كه مي توان در اين رابطه تعريفي بدينگونه داشت .

الف : مديريت استراتژيك عبارت است از طراحي و تنظيم و ارزيابي كليه اقدامات و عملياتي است كه سازمان را قادر مي سازد آينده خود را دقيق تر و روشن تر ترسيم نمايد .

ب: مديريت استراتژيك يك فرآيند تصميم گيري است كه مي تواند عوامل كليدي محيط درون سازمان و يا كسب و كار را با فرصتها و تهديدات محيط بيروني سازمان و يا كسب و كار به نحوي به هم ربط دهد كه ارزش هر يك از عوامل در تحقق اهداف به خوبي مشخص گردد از تعاريف فوق مي توان گفت رويكرد تجويزي از تعامل 4 عامل قوت ، ضعف ، فرصت و تهديد به منظور ارائه الگوي مناسب تدوين چشم انداز و تدوين استراتژي استفاده مي نمايد ( نمودار زير )

 

تعيين چشم انداز و ماموريت

مراحل كلي برنامه ريزي استراتژيك در مكتب پيش تدبيري

مرحله اجراي استراتژي

مرحله ارزيابي

تعيين اهداف كلان

تجزيه و تحليل محيطي

تعيين استراتژي ها

تخصيص منابع

سازمان دهي و تعيين ساختار مناسب سازماني براي اجراي استراتژي

انتخاب استراتژي

مكانيزم كنترل و ارزيابي

نمودار مراحل مديريت استراتژيك از ديدگاه پيش تدبيري يا تجويزي

 

مديريت استراتژيك متاثر از مكتب توصيفي

 

مكتب توصيفي يا تجربي انطباقي در حقيقت روشن ساختن حيطه استراتژي است و مديريت استراتژيك در چارچوب اين مكتب در قالب برنامه، خط مشي ، الگوي موقعيت يا نگرش تعريف مي شود كه خواستار تغييرات سريع و غيرخطي و غير قابل پيش بيني بوده و محيط را عاملي دانستند كه به شدت اثربخشي مكتب تجويزي را تحت شعاع قرار مي دهد . لذا در شرايط تغيير و تحول ارزيابي و ارزشيابي مطمئن از تهديدات و فرصتهاي محيط بيروني سازمان و يا كسب و كار غير ممكن و ارزيابي نقاط قوت و ضعف درون سازمان و كسب و كار غير واقعي و متاثر از برداشتهاي متفاوت مديران و در نتيجه غير قابل اطمينان خواهد بود . كه مي توان اينگونه تعبير نمود مديريت استراتژيك يك فرآيند تصميم گيري متكي بر آزمايش و تجربه است كه يك راه حل اقتضائي و انطباقي كلان مبتني بر تفكر و اقدام استراتژيك به موقع را مدنظر دارد .

نظرات برخي از دانشمندان سرآغاز رويكرد جديدي در استراتژي بشمار مي آيد صاحبان اين مكتب شيوه تحليلي در تدوين استراتژي را مردود دانسته و براين باورند كه استراتژي از مباحث علت و معلول و متعلق به حوزه علوم است و نه منطق ، لذا فرآيندهاي گام به گام از پيش تعريف گرديده نمي تواند ما را به تصميمات درست استراتژيك هدايت نمايد اين استراتژي حاصل ذهن بوده و بهترين حالت آن زماني است كه يك ذهن منفرد و مطلع بستر تهيه استراتژي را فراهم آورد . يك استراتژي بديع ، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهاي قاعده مند حاصل نمي شود اگر قصد رسيدن به مقصدي متفاوت از آنچه امروز به آن رسيده و داريم بايد راهي را رفت كه تاكنون در آن پا ننهاده ايم هر چند هيچ راهي براي دستيابي به يك استراتژي تحول آفرين ضمانتي ايجاد نمي نمايد بهر حال در رويكرد توصيفي ما به برنامه ريزي به چشم يك فرآيند نگريسته اما نكته اينجاست كه فرآيند برنامه ريزي ، برنامه توليد مي نمايد و نه استراتژي و بدينگونه در اين رويكرد ديگر موردي بنام برنامه ريزي استراتژيك وجود ندارد بلكه كار اين رويكرد استراتژيك نمودن سازمان مي باشد اين استراتژي اثربخش بعنوان پديده اي خود جوش تلقي مي شود اشتباهي كه بسياري از مديران حوزه استراتژي در دام آن گرفتار شده اند اين افراد از روشها و تكنيكهاي برنامه ريزي انتظار دارند تا براي آنان استراتژي اثربخش خلق نمايند و بر اساس مطالعاتي كه انجام شده پنج توصيه اساسي در فراهم نمودن زمينه خلق استراتژي اثربخش پيشنهاد شده است .

1) پيشنهادات جديد

2) گفتگوهاي جديد

3) احساسات جديد

4) ديدگاههاي جديد

5) تجارب جديد

 

مديريت استراتژيك و تدوين چشم انداز با رويكرد تلفيقي

 

مزايا و معايب مديريت استراتژيك تجربي انطباقي و يا توصيفي و يا پيش تدبيري گزينه ديگري در برخورد با مسائل استراتژيك و مديريت استراتژيك بوجود آورده تا بتواند از هر رويكرد در جاي مناسب خود بهره ببرد كه آن نيز رويكرد تلفيقي است كه آنرا سيستمي و اقتضائي هم مي نامند . تاكيد اين رويكرد در سازمانها طبق الگوي خاص و متاثر از اهداف ، ايدئولوژي ها و واقعيتهاي محيطي خود دست به انتخاب بزند از آنجا كه كه در تدوين چشم انداز سازمانها از رويكرد تلفيقي استفاده مي شود موارد زير قابل توجه مي باشد .

1) در چهارچوب نگرش رويكرد تلفيقي ضمن تاكيد بر لزوم شناخت همخواني و ايجاد توازن بين عوامل محيطي شامل نقاط قوت و ضعف فعاليتهاي اقتصادي هر بخش و فرصتها و تهديدهاي خارج از آن و شكل دهي آن مطابق اهداف و استراتژي هاي مورد نظر ضروري مي باشد

2) در رويكرد تلفيقي ضمن اينكه چشم انداز و ديدگاهها و ارزشهاي مديران عالي و استراتژيك ها تعيين كننده اصلي محسوب مي گردند توجه به نقش نوآوران و خلاقان نيز غير قابل اجتناب است .

3) رسالت و اهداف تجديد نظر شده با واقع گرائي بيشتري تبيين و اجرا مي گردد .

4) تحليل هاي كلان و خرد توام منشاء و ملاك تصميم گيري است .

5) با نگاهي خلاقانه و آينده ساز به تبيين چشم انداز مي پردازد .

 

جايگاه چشم انداز در تفكر استراتژيك

 

 بسياري از انديشمندان حوزه تفكر استراتژيك معتقدند آگاهي از اهميت ضرورت خلق يك چشم انداز مناسب براي افراد و سازمانها يك وظيفه غير قابل چشم پوشي است . مطالعات متعدد در اين زمينه داشتن چشم انداز مناسب و نيل  به موفقيت آنچنان ،لازم و ملزوم يكديگر كه پيامد آينده آن موفقيت مي باشد .

چنانچه چشم انداز مثبت باشد نتايج پژوهش ها حاكي از آن است كه تاثير يك چشم انداز مناسب پيش  از كسب موفقيت در رسيدن به چشم انداز بسيارچشمگير است.  به عنوان يك راهنما براي اجراي استراتژي تلقي مي شود . شدرت درجه پيچيدگي محيط از جهت گستردگي تعداد متغيرها موثر بر فعاليت ها ي مختلف در سطح خرد و كلان قابل توجه مي باشد . در ديدگاه مديريت استراتژيك مدير نه تنها وظيفه مديريت علمي مجموعه خود را به عهده دارد بلكه بعنوان يك استراتژيست بايد ايفاء نقش نمايد از اين رو داشتن چشم انداز ، استراتژي و نظام برنامه ريزي استراتژيك براي دستيابي موفقيت آميز به اهداف كمي و كيفي در افق يك چشم انداز مطلوب براي مديران استراتژيست از اهميت و اولويت بسيار بالائي برخوردار است در حالي كه سازمان و كسب و كارهاي دولتي و غير انتفاعي محدودي وجود دارند كه در زمينه رسالت خود بيانيه روشن و سودمند داشته باشند عده كمتر ي از چشم انداز روشن و سودمندي برخوردار مي باشند.

تا حدودي دليل اين امر آن است كه يك چشم اندازدر عين آنكه متضمن رسالت سازمان و كسب و كار است اما بايد فراترباشد و خطوط كلي را ترسيم كند در صورتي چشم انداز به توصيف اين مقصود مي پردازد  اگر سازمان و كسب و كار خوب كار كند از اين روچشم انداز مانند عهد نامه اي است كه عناصر رقيب بايد در باره آن مذاكره نمايند .مشكلات ديگري نيز مانع از تدوين چشم انداز مي شود . مردم از اينكه ديگران چگونه نسبت  به چشم انداز آنها واكنش نشان خواهند داد بيمناك اند متخصصان نيز قويا به مشاغل شان وابسته اند و اگر چشم انداز ، عملكرد آنها را مورد انتقاد قراردهند براي آنان گران تمام  مي شود . براي تدوين چشم انداز تصميم گيرندگان كليدي بايد افرادي شجاع باشند و بهترين تصور خود را در نظر آورند تا بتوانند موفقيت سازمان و كسب كار را  هم در ذهن مجسم كنند. آنها براي اثبات چشم انداز در وضع موجود بايد به قدر كافي منضبط بوده و براي واقعيت بخشيدن به آن سخت كوش باشند . بنابراين ايجاد يك چشم انداز كارساز و موفق ممكن است به آساني ميسر نباشد . اما براي دستيابي به موفقيت در فردا جائي كه به زودي فرا خواهد رسيد توجه و داشتن تفكر استراتژيك و چشم انداز روشن و مطلوب به رغم تمامي دشواري ها و پيچيدگي هاي كه تدوين آن در بردارد اجتناب ناپذير ميباشد. با توجه به شرح كار و ماموريت سازمان و يا كسب  و كار ( mission  ) و اهداف ( purpose) و استراتژي ( strategy) و ارزشها ( valves) برخي از راهكارها را براي چشم انداز سازمان و كسب و كار جستجو مي كند . چشم انداز براي ساماندهي فعاليت هاي همه در سازمانها و با كسب و كار در شرايطي متغيير و پيچيده مورد توجه مديران عالي قرار مي گيرد. براين اساس مفهوم چشم انداز بطور خلاصه با كلمات سوال برانگيز چه چيزي و چرا وكجا و چه كسي شكل مي گيرد .  با پيچيده تر شدن شرايط محيطي ، چشم انداز نقش بسزائي در تفكر ارزشي يك سازمان و يا كسب و كار نسبت به آينده بخود اختصاص داده است و احتمالا در آينده نيز با استفاده از الگوههاي مديريتي و تغييرات مربوطه به شرايط اجرائي در رابطه با جوامع پر جمعيت نقشي غير قابل اجتناب خواهد داشت امروزه بانگاهي به مباحث جاري بخشهاي اجرائي تنها با تنظيم سند چشم اندازي دقيق و روشن مي توان راهكار منطقي براي نيازهاي اجرائي و دستيابي به اهداف مختلف كمي و كيفي پيش بيني شده باشد يافت بدين منظور بايد مراحل زير در تبيين روش و دقيق چشم انداز آينده براي هر بخش سازمان و فعاليت ها در نظر گرفته شود

-  عواملي در تبيين سند چشم انداز موثرند و ابعاد فعاليت ها در آينده چيست

-        چه وظايفي بايد در جهت اجراي چشم انداز انجام گيرد

-        از كجا بايد شروع چشم انداز را پيش بيني نمود

 

مفاهيم و معاني چشم انداز در چارچوب مديريت استراتژيك

 

مفهوم لغوي چشم انداز (vision ) بوده كه عبارتست از رويا، خيال ، تصور ، پنداره ، وحي ،الهام ،منظر ، ديدن و بصيرت مفهوم علمي چشم انداز در تفكر و نظام مديريت استراتژيك عبارتند از

-  ارائه تصويري از آينده مطلوب ،آينده اي كه مديران ارشد و طراحان و مجريان يك سازمان مي تواند از لحاظ زماني بلند مدت باشد و نتايج حاصله از ان بايد مثبت و متناسب با امكانات ، قابليت ها و منابع قابل اجراء و عملي باشد .

در غير اينصورت اين چشم اندازها به ايده آلهاي ذهني و پندار گرايانه بدل مي شوند

-  چشم انداز يك تصوير ايده آلي از آنچه كه مي تواند و بايد انجام شود ميباشد

-  چشم انداز از ديد دانش سازماني به عنوان توان درك و فهم نامعلومي ها به اندازه ماهيت هاي مشخص شده و معلوم ميباشد

-  چشم انداز تفاوت ميان يك طرح واضح و پيوسته و يك موضوع  درهم و برهم از انگيزه ها ذينفعان ميباشد

-  چشم انداز چارچوب ذهني مشتركي ايجاد مي كند كه براساس آن مي توان آينده را ساخت بنابراين چشم انداز تصور عنصر منفرد و ويژه اي  از آينده است

-  چشم انداز پاسخ لازم را براي سه سئوال كي هستيم ، چه مي كنيم ، به كجا مي رويم را ارائه مي دهد

-  چشم انداز اشاره به تصوير روشن و در مواردي تلويحي از آينده دارد كه به افراد نشان مي دهد چرا بايد براي خلق آن بسيار كوشش نمايند

-  چشم انداز و ديدگاه يك تصوير ذهني و عاقلانه و تحقق پذير ميباشد كه به اندازه يك تصوير و خيال نامعلوم و يا به اندازه يك هدف و ماموريتي كه تعيين شده مي تواند ويژه باشد .

سند چشم انداز بيش از يك ابزار ساده مي تواند نقش آفرين باشد بطوريكه براي دستيابي به چشم انداز ضرورت داشتن استراتژي غير قابل اجتناب ميباشد . همچنين فرهنگ سازماني ويا كسب و كار و مجموعه عوامل براي تداوم تصورات نيز بايد مورد توجه قرارگيردكه مي توان تعاريف مختلفي براي چشم انداز ارائه نمود.

1- چشم انداز را توصيفي از شرايط آينده مطلوب سازمان و يا كسب و كار تعريف نموده اند به عقيده بسياري از طراحان آينده جائي نيست كه به آن رهنمود مي شويم بلكه جائي است كه آنرا بسازيم داشتن ديدگاهي روشن در خصوص تصويري مطلوب از آينده سازمان و يا كسب و كار براي مديران يك سازمان علاوه بر آنكه انگيزه اي براي تلاش بيشتر خواهد بود حركت موفقيت آميزدر جهت نيل اهداف بلند نگرانه را شتاب مي بخشد

2-غالب نظر يه پردازان مديريت استراتژيك معتقدند كه تدوين چشم انداز مهمترين بخش از فرايند مديريت استراتژيك مي باشد .

چشم انداز به منزله عامل جلو برنده فعاليت هاي فردي و جمعي بوده ومجموعه اي از كاركنان و مديران و تصميم گيرندگان را در راستاي هدفي بزرگ و دشوار در افق زماني بلند مدت بسيج و تهييج مي نمايد چنين چشم اندازي قويترين عامل انگيزش سازمانها مي باشد  و در صورتيكه واضح و به حد كفايت پر معنا باشد مي تواند افراد را براي انجام كارها ي مبهوت كننده بر انگيزاند

3- براي توافق و نيل به يك چشم انداز فراگير در سازمانها مي بايستي اهداف بلند مدت كاملاً واضح باشند ،در غير اينصورت بيانيه چشم انداز بي محتوا خواهد بود، بر همين اساس است كه دانشمندان مديريت استراتژي چشم انداز را همانند ستاره قطب شمال تعريف نموده اند لذا  مي تواند نقش يك عامل نيرو زا وجهت دهنده و هماهنگ كننده را ايفاء نمايد بنابراين ميتوانيم بگوئيم اگر شما مي توانيدتصور كنيد مي توانيم  انجام دهيد در اين زمينه چشم انداز ها بايد داراي ويژگيهاي  زير باشد :

-        آينده اي اميدوار كننده را به تصويرمي كشند

-        بلند پرواز انه و اينده نگرانه باشند

-        پسنديده و مطلوب باشند

-        هدايت كننده و جهت دهنده باشند

-        واضح و قابل فهم باشد

-        حتي الامكان تغييرات آينده را ديده و پاسخگو باشند

-        انگيزه و تحرك و شوك به  پيشرفت در كاركنان ايجاد نمايد

-        دستيابي به ارزشهاي مشترك را سهولت بخشد

در حقيقت چشم انداز ها بيش از ابزارهاي قدرتي نقش دارند كه تابعي از استراتژي و فرهنگ و ايجاد فكر در جهت بسط و گسترش شرايط افقي سازمانها به منظور جايگاه ايده ال آن مي باشند

چشم انداز ها بطور مشخصي طي يك دوره زماني مي توانند شرايط توليد و پيش بيني شرايط مطلوب مانند ديگر عوامل توليد را مورد ارزيابي قرار دهند

 

عوامل موثر در تبين سند چشم انداز به لحاظ نظري

 

    تفكر مديران عالي در ايجاد يك سند چشم انداز روشن وشفاف بسيار حائز اهميت مي باشد مراحل زير بطور شفاف زمينه اي  براي شناخت عوامل تاثير گذاررا مشخص نموده است

1- يادگيري :

فراگيري علم و دانش در سازمانها نقش چشم انداز در گذشته و شرايط كنوني اهداف و يا ماموريت ها و استراتژي ها، ساختارها ، ارزشها ، فرهنگ و نقش قوتها و ضعف ها ، وحدت گرائي و آنچه كه جهت موفقيت مورد نياز است بررسي آينده بر اساس درك واگاهي آشكار از شرايط جاري و تعيين عوامل شكل دهنده بعنوان اغاز تبيين چشم انداز استفاده نمود

2- چگونگي تفكر در مورد آينده :

شروع فكر كردن براي فردا و آينده در رابطه با توسعه فعاليت ها ، مبادلات تجاري ، تمركز بر روند تغييرات بالقوه در سطح بازار ها و توليدات ، بورس بازان عمده و قوانين اساسي و شرايط محيطي در زمينه هاي اقتصادي و اجتماعي و تكنولوژي و سياسي را مي توان نام برد

3- تعيين ذي نفعان :

تعيين تمام گروهها و يا هر يك از آنها كه در آينده و منافع شان در معرض خطر قرار دارد چه امروز و چه فردا ممكن است در نتايج سند چشم انداز نقش داشته باشند كه عبارتند از هيات مديره سرمايه گذاران ، كاركنان ، مشتريان ، عرضه كنندگان و نمايندگان رسانه اي ارتباط جمعي در سازمانها  جهت جذب اينگونه گروهي و نقش آن به لحاظ علاقمندي خاص انها اهداف و نيازها و تصورات انها معطوف گرديده است .

4-چگونگي اهداف نهائي – سازمانها و يا كسب و كار :

تعيين اهداف سند چشم انداز بطور دقيق با پاسخ سوالاتي  بعنوان نقش سازمانها چگونه بايد باشد ، اهداف نهائي سازمان چگونه باشد و چشم انداز باچه مشكلاتي مواجه است مهمترين عامل حفظ اين نكته است كه بايد ذهن و فكر همواره نسبت به اهداف مشخص باشد

5- تمركز بر موفقيت ها

تمركز به ضرورت موفقيت ها يكي از الزامات مديريت ها در دهه آينده ميباشد و بيشتر به نتايج مولفه هاي مديريتي باز مي گردد بنابراين هر يك از اعضاي سازمان و يا كسب و كار بايد احساس كند كه بخشي از سازمان بشمار مي آيند هرچند توانائي دستيابي به آنرا ندارند

6- تعيين منابع

تعيين منابع سرمايه گذاري در سند چشم انداز همه موارد از جمله منابع انساني و پولي و تسهيلات مالي و اعتبارات اعم از داخلي و خارجي را در بر مي گيرد و نقش بخش خصوصي و عمومي بطور مستقيم در موفقيت و يا ناكامي چشم انداز ها را مشخص ميسازد

7- مديريت قياسي

چشم اندازها براساس دستورالعمل هايي كه از سوي مديريت ارشد جهت اجراء با استفاده از رهبري و توانائي ها بر مبناي برتري چشم انداز ها و يا ازطريق كاركنان سازمان يا كسب و كار جهت برنامه ر يزي و اجراء استفاده مي شود تعيين مي گردد

8- نقش جامعه

با توجه به روشهاي مرتبط با سلسله مراتب طراحي و تدوين استراتژي كه بر مبناي ساختار قياسي از بالا به پايين ميباشد شرايط مديريتي بر مبناي سلسله مراتب سنتي جهت ايجاد سازمان وكسب و كاررا نشان  مي دهد . لذا هر كسي مي تواند بر اين عقيده استوار باشد كه نگاه بر چشم انداز و رويكرد اهداف سازماني بر اساس تدوين برنامه هاي استراتژيك از سوي مديران ارشد آن دستگاه مي باشد . كه نيازهاي خودش را جهت طراحي و تدوين نمودن استراتژي هاو يا اجراي برنامه ها بر اساس چشم انداز به لحاظ درك واقعي عامه از چشم انداز قرارمي دهد

لازم است گامهاي اساسي در تدوين يك سند چشم انداز شامل ارزيابي سازمان تحت شرايط جاري و آمادگي براي تغيير شرايط و همچنين فرآيند طراحي و تعيين سند چشم انداز و شناخت موانع و اجرائي نمودن چشم انداز در عمل و تداوم شرايط بهبود در چشم انداز وجود داشته باشد.

در اين زمينه مي بايد به طرح بيانيه چشم انداز و گسترش چشم انداز اوليه و ايجاد آمادگي براي تغيير و دريافت بازخور درك مديران ، گسترش ديد محيطي و برآيندي از آينده و آزمون چشم انداز اوليه و همچنين بيان مجدد چشم انداز بر مبناي مستندات جمع آوري شده توجه نمود

 

چشم انداز بر مبناي باورهاي ژاپني

 

اعجاز مديريت ژاپني به توانايي آنها در روند توسعه ، ارتباطات و اجراي يك چشم انداز ، باز مي گردد

چشم انداز در ژاپن نقش بسيار محسوسي در تفوق و استيلاي بنگاههاي ژاپني طي سه سال گذشته داشته است . اين امر بدون شناخت و درك نسبت به محيط خود و موقعيت جهاني آنها و پيش بيني تغييرات آينده جهان امكان پذير نبوده است . تجزيه و تحليلهاي بعمل آمده از عوامل موثر و آشكار اعجاز واقعي مديريتهاي ژاپني نشان مي دهد كه شرايط كيفي و مديريتهاي مشاركتي كمتر از آنچه كه در توانايي آنها در جهت توسعه ، ارتباط و اجراي يك چشم انداز مشاهده گرديده نقش داشته است . بنگاه سوني با مديريت آقاي MASARU IBUKA با دستيابي به يك چشم انداز متهورانه ، توانسته است شعار " امكان توليد فراگير در سطح جهاني " را محقق سازد و در دستيابي به بازارهاي جهاني به موفقيتهاي غير قابل پيش بيني رسيده است . همچنين آيا كسي باور داشت كه در سال 1970 بنگاه هوندا با داشتن سومين رتبه توليد در سطح استاندارد ، پس از گذشت 15 سال بتواند خودروهاي ساخت خود را در مقايسه با خريداران آمريكائي به لحاظ شرايط كيفي برتر عرضه نمايد ؟

تجزيه و تحليل هر يك از بنگاههاي ژاپني نشان مي دهد كه آنها ، داراي قدرت محسوسي در طراحي ، تبيين و رسيدن به يك چشم انداز مطلوب هستند به هر حال موفقيت هر چشم اندازي حاكي از اين حقيقت است كه مردم بايد در سطوح مختلف در بنگاهها نسبت به سهم برخي از عوامل محيطي و محسوس بطور مشخص تاثيرگذار باشند . به علاوه بايد به نقش فعاليت آنها بيش از پيش توجه داشته باشند . تبيين يك سند چشم انداز براي ايجاد انرژي در درون سازمان و يا كسب و كار و معرفي قابليتها ، نقش و اهميت آن را به مردم ، يك ضرورت الزام آور بوده و براي كاركنان سازمان و يا كسب و كار مورد نظر تعهدات متعارف و تمركز بر توانايي آنها جهت كسب امتيازات بيش از پيش در مسير حركت را فراهم ساخته است .

 

ارزيابي متوازن سازمانهاي رقابتي

 

بقاء سازمان ها در بازارهاي رقابتي و ... همه و همه تقابل دو رقيب است و در اين تقابل كسي پيروز خواهد بود كه استراتژي مناسبي را اتخاذ نمايند و در طول رقابت با توجه به تغيير شرايط محيط و رقيب و قواعد ، مداوم مناسب بودن راهبردها و برنامه هاي خود را براي ادامه رقابت بررسي كند و در صورت نياز آنها را بازبيني و بازنگري نمايد ارزيابي متوازن روشي در حوزه مديريت عملكرد است كه در طول مدت زمان كوتاه كه بااستقبال سازمانها روبرو شده تا استراتژي تبديل شده هر چند كه وابستگي سازمانها به سرمايه ها نامشهود رو به افزايش مي باشد ارزيابي متوازن در حال حاضر به ابزاري مي مانند براي كنترل راهبردها و عملكرد در سازمانها تبديل شده است توجه به اين نكته ضروري است كه تعداد ديدگاههاي سازماني با توجه به نوع كسب و كار هر سازماني در تحقق اهداف استراتژيك مي تواند متفاوت باشد البته بهبود كليه ديدگاهها در سازمانها بايد مد نظر قرار گيرد تا در تحقق اهداف استراتژيك سازمان موفقيت حاصل گردد.

لذا از جائيكه يادگيري و رشد محرك خلاقيت و نوآوري و بهپويي كاركنان در سازمانها مدنظر مي باشد و از طرفي كاركنان ماهر و خلاق توانايي توليد و بهبود ارزش در فرآيند هاي كسب و كار سازمان را دارند فرآيندها بهبود يافته و موجب ارتقاي سطح كيفيت محصولات و خدمات با ارزش نزد مشتريان خواهد شد  در نهايت استمرار اين رضايتمندي در مشتريان نتايج مالي قابل قبولي و توجهي را براي سازمان رقم مي زند بعبارت ديگر توانمند سازهاي نيروي انساني موجب ايجاد نتايج مورد نظر مي شود

 نمودار زير چگونگي شكل گيري مدل كلي روش ارزيابي متوازن را توصيف مي نمايد.

 

 

از مهمترين خصوصيات روش ارزيابي متوازن ايجاد روابط علت و معلولي در ديدگاههاي چهار گانه ارزيابي بوده كه اين موضوع با همكاري نقشه استراتژي سازمان قابل درك مي باشد نقشه استراتژي نحوه تبديل و انتقال دارايي هاي نامشهود و توانمندسازها سازمان را به نتايج با ارزش مورد نظر مشتري و سهامداران مالي را تضمين مي نمايد بديهي است چنانچه استراتژي سازمان بنحو احسن بنا شود آنگاه تصوير منطقي و يكپارچه اي از چگونگي تحقق استراتژيها خواهد بود كه در ذيل نمونه يك نقشه از استراتژي سطح را ملاحظه خواهند نمود.

 

 

كلام آخر – استراتژي و توسعه سازمانها / جامعه

 

يكپارچكي و داشتن هم افزايي و تمركز از مواردي هستند كه بسياري از مديران در قالب سيستم هاي مديريت استراتژيك آنرا  دنبال مي نمايند  آنچه در اين رابطه داراي اهميت مي باشد اينست كه ترسيم و تدوين استراتژي صحيح براي هر سازمان استمرار توسعه اقتصادي در سازمان ها و جامعه را تضمين مي نمايد با توجه به اهميت شناخت نقاط ضعف و قوت سازمانها و استفاده صحيح از ابزارها ، تكنيك ها ، سيستم ها و متدولوژي ها و ترتيب اولويت آنها بكارگيري هر كدام از آنها در مقطعي مناسب براساس تصميم گيري منطقي و انتخاب راهبردهاي مناسب و برنامه ريزي شده سازمان هارا نجات مي دهد در صورتيكه ذهنيت مديران و كارشناسان ، ضعف در فرهنگسازي ، طراحي ناصواب استراتژي مطلوب نباشد موجب سردرگمي سازمانها مي شود . اميد است كه نوشتار در جهت بهبود سازمانهاي كشور كمك موثري نموده باشد.

 

 

 

فهرست منابع و ماخذ

1) برنامه ريزي استراتژيك بر سازمانهاي دولتي و غير انتفاعي – نويسنده : برايسون جان ام –ترجمه : عباس منوريان  - انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي

2) مديريت استراتژيك – نويسندگان : برايين كويين ، جيمز و مينزبرگ ، هنري و جيمز رابرت – ترجمه : محمد صائبي- انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي

3) سياست بازرگاني و مديريت استراتژيك – نويسندگانم : گلوك ، ويليام اف وچاچ ، لارنس آر – ترجمه : سهراب خليلي شوريني – انتشارات يادواره كتاب

4) مديريت دولتي نوين نگرش استراتژيك – نويسنده : هيوز آون – ترجمه : سيد مهدي الواني – انتشارات مرواريد

5) مديريت استراتژيك – نويسنده : فردآر. ديويد – مترجمان : دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي -ناشر : دفتر پژوهشهاي فرهنگي

6) مديريت استراتژيك از تئوري تا عمل – تاليف : خانم دردانه داوري و آقاي محمدحسن شانه ساز زاده – ناشر : نشر آتنا

7) استراتژي افزايش مشاركت موثر و رقابتي بخش صنايع كوچك و متوسط – مولف : سازمان توسعه صنعتي ملل متحد – ترجمه : عبدالرضا شقاقي ، مسعود شفيعي – ناشر : خدمات فرهنگي رسا

8) تفكر استراتژيك و مديريت تحول – نويسنده : رالف استيسي – ترجمه : دكتر مصطفي جعفري ، مهزيار كاظمي موحد – ناشر : خدمات فرهنگي رسا