مديريت منابع انساني در هزاره سوم

ثبت سيستم

ثبت سيستم  كيفيت عبارت است از ارزيابي و مميزي سيستم كيفيت توسط يك شخص ثالث كه ثبت كننده ناميـده مي شود . در انتخاب يك ثبت كننده ، سازمان پيش از هر چيز بايد نيازمنديهاي قانوني يا بازار را جهت ثبت تعيين نمايد .

به ياد داشته باشيد كه مميزيها و ثبت توسط شخص ثالث ، از نيازمندي استانداردهاي ايزو 9000 نيستند . اين استانداردها براي موقعيتهاي قراردادي ميان يك مشتري و يك تامين كننده نوشته شده اند . نيازمنديهاي بيان شده در استانداردها ، در جلوگيري از عدم انطباق در تمام مراحل عملياتي كسب و كار سازمان ، به سازمان كمك بزرگــــي مي كنند . پيش از اقدام به ثبت ، مديريت بايد توانايي توجيه هزينه ها را در برابر منافع بالقوه ي حاصل ، داشته باشد .

بهر حال ، سيستم كيفيت ايزو 9000 ، گام ابتدائي مطلوبي در راه مديريت كيفيت فراگير است .

الگوبرداري

الگوبرداري ، روشي سيستماتيك است كه به سازمانها كمك مي كند تا خود را در برابر تجربيات بهترين شركتها مورد سنجش قرار دهند . از اين طريق سازمانها در يك چارچوب نظام يافته مي آموزند كه چگونه در بهترين سطح كار انجام دهند . ماهيت الگوبرداري ، پردازش ايده هاي اكتسابي از ديگران و تعديل آنها به منظور دستيابي به مزيت رقابتي است و ابزاري براي بهبود مستمر محسوب مي شود .

تعريف الگوبرداري

الگوبرداري عملكرد اندازه گيري و سنجش خود در مقابل برترين سازمانها است كه تعيين مي كند چگونه اين سازمانها به چنين سطوحي از كارايي رسيده اند و از اين اطلاعات به عنوان مبنايي براي برپايي اهداف و استراتژي ها و پيــــاده سازي آنها استفاده مي كند .

دلايل الگوبرداري

الگوبرداري ابزاري براي رسيدن به مقاصد رقابتي و تجاري است و چنانچه به درستي مورد استفاده قرار گيرد و با استراتژي هاي سازمان همسو گردد ، قدرتمند و موثر مي گردد . البته الگوبرداري اكسيري نيست كه بتواند جايگزين تمامي ابزارهاي مديريتي و كيفي شود .

 

 

فرآيند الگوبرداري

سازمانها به دنبال الگوبرداري از فرآيندي هستند كه با فرهنگ و نياز آنها منطبق باشد . اما در هر حال اساس الگوبرداري ثابت است و شش گام اصلي زير را در بر دارد :

1) تعيين فرآيندهايي كه نياز به الگوبرداري دارند .

2) درك كاري كه هم اكنون در حال انجام است .

3) برنامه ريزي براي اجراي فرآيند .

4) مطالعه ديگران

5) فراگيري از داده هاي به دست آمده از مطالعه

6) به كار بستن يافته ها و اطلاعات آموخته شده

تعيين فرآيندهايي كه نياز به الگوبرداري دارند

الگوبرداري به طور بالقوه مي تواند در هر كار تجاري يا فرآيند توليدي مورد استفاده قرار گيرد . اما به كارگيري آن تنها در برخي قسمتهاي سازمان نقش مهمي در موفقيت مالي و فروش شركت دارد .

درك كاري كه هم اكنون در حال انجام است

براي مقايسه روشهاي فعلي با الگوهاي بيروني ، ابتدا لازم است كه فرآيند جاري را كاملاً بشناسيم و مستندسازي كنيم.

برنامه ريزي براي اجراي فرآيند

هنگامي كه فرآيندهاي سازماني درك و مستند شدند ، مي توانيم در مورد اداره ي روند مطالعاتي الگوبرداري تصميم بگيريم . اگر گروه الگوبرداري تا اين مرحله هنوز انتخاب نشده باشد ، بايد جهت تشكيل آن اقدام گرد . اين گروه بايد در مورد نوع الگوبرداري ، نوع داده هايي كه بايد جمع آوري گردند و روش جمع آوري اطلاعات تصميم بگيرد .

مطالعه ديگران ( اجراي فرآيند )

مطالعه الگوبرداري ، جستجوي دو گونه از اطلاعات است : شرح اجرايي فرآيندها و نتايج قابل اندازه گيري آنها . به هنگام جستجوي اين اطلاعات الگوبرداران مي توانند از منابع داخلي ، اطلاعات عمومي ، تحقيقات و به احتمال زياد تركيبي از اين منابع استفاده كنند . در اين راه بايد هزينه و زمان لازم را براي كسب دقيق ترين اطلاعات صرف كرد .

 

فراگيري از داده هاي به دست آمده از مطالعه

يادگيري از داده هايي كه در فرآيند الگوبرداري گردآوري مي شوند ، در واقع پاسخگويي به مجموعه اي از پرسشها به شرح زير است :

-        آيا شكافي بين عملكرد سازمان و عملكرد الگوها ( بهترين سازمانها ) وجود دارد ؟ اين شكاف در چيست و چه مقدار است ؟

-        چرا شكاف وجود دارد ؟ سازمانهاي بهتر ، چه كاري را متفاوت با سازمان ما انجام مي دهند ؟

-        اگر تجارب اين سازمانها اقتباس شود ، چه بهبودي حاصل مي شود ؟

به كار بستن يافته ها و اطلاعات آموخته شده

هنگامي كه پس از مطالعات الگوبرداري شكافي منفي در فرآيند آشكار شد ، ايجاد تغيير در راستاي رفع شكاف منفي هدف سازمان مي گردد ، زيرا اگر تغيير حاصل نشود ، تنها زمان به هدر رفته است . براي اجراي تغيير ، يافته ها بايد به افراد داخل سازمان انتقال يابد . چرا كه تنها آنان قادر به ايجاد بهبود هستند . به اين منظور ، يافته ها بايد به اهداف ترجمه شوند و طرحهايي عملي براي رسيدن به آنها تهيه گردد .

 

گسترش كاركردهاي كيفيت

QFD محور توجه خود را بر انتظارات و نيازمنديهاي مشتري متمركز مي سازد و از اين رو معمولاً به عنوان نداي مشتري شناخته مي شود يعني از آن براي تبديل توقعات و نيازمنديهاي مشخص مشتري به خصوصيات مهندسي و در موارد زير استفاده مي گردد :

-        طرح ريزي محصول

-        توسعه ي قطعه

-        طرح ريزي فرآيند

-        طرح ريزي توليد

-        ارائه خدمت

QFD يك ابزار مديريتي بر پايه كار گروهي است كه براي جهت دهي فرآيند توسعه ي محصول بر مبناي انتظارات مشتري ، به كار برده مي شود . در فرآيند QFD تضاد ميان نيازمنديها و توقعات مشتري به سرعت شناخته شده قبل از توليد راه حلهايي براي آنها ارائه مي گردد .

تيم QFD

وقتي كه يك سازمان تصميم به اجراي QFD مي گيرد ، مدير پروژه و اعضاي تيم بايد متعهد گردند كه زمان زيادي را به خصوص در اوايل كار براي تيم صرف نمايند . همچنين ، بايد مسائل مهم و الويتهاي پروژه شناسايي شده ، به تمام واحدهاي سازمان ابلاغ گردند تا اعضاي تيم بتوانند متناسب با آن ، وقت خود را تنظيم كنند .

منافع QFD

QFD در اصل به منظور كاهش هزينه هاي راه اندازي به كار گرفته شده است و شركتهايي كه از آن استفاده كرده اند ، گزارشهايي را در مورد كاهش زمان توسعه ي محصولات خود منتشر كرده اند .

مشتري مداري

QFD امري فراتر از رسيدگي به پاسخهاي مشتري است و سعي در تعريف مجموعه اي از نيازمنديها دارد كه با نيازمنديهاي محصولات رقبا مورد مقايسه قرار مي گيرند . همه رقبا از ديد مشتري و بحث فني در شرايط مساوي مقايسه مي شوند .

 

كاهش زمان پياده سازي

استفاده از QFD ، تغييرات مهندسي را كاهش خواهد داد . به اين صورت كه پيش از توليد ، عناصر طراحي متضاد شناخته و مكان يابي مي شوند .

تشويق كار تيمي

QFD باعث ايجاد راههاي ارتباطي افقي در سطح سازمان مي شود اطلاعات ورودي از تمام جنبه ها و از تمام واحدهاي سازماني – از بازاريابي و توليد تا فروش گرفته مي شوند تا اطمينان حاصل گردد كه انتظارات و توقعات مشتري در اولويت اول واقع شده است و هر واحد مي داند كه واحد ديگر چه كارهايي انجام مي دهد .

ايجاد مستندسازي

در QFD يك بانك اطلاعاتي براي طراحي ها و بهبود فرآيندها ايجاد مي گردد . سپس براي برآوردن نيازهاي آينده بايد اطلاعاتي را كه در سازمان و بخشهاي مختلف پراكنده شده اند طبق روشي منظم در آن ذخيره كرد .

نداي مشتري

به خاطر اينكه QFD محور توجه خود را بر نيازها و انتظارات مشتري متمركز ميسازد ، فعاليتهاي قابل ملاحظه اي در آن براي تحقيق و شناسايي نيازهاي مشتري صرف مي شود . اين فرآيند باعث افزايش زمان برنامه ريزي اوليه مرحله تعريف پروژه ، در چرخه توسعه محصول مي شود . ولي در نهايت ، اين امر سبب كاهش چرخه زماني كل و ارائه سريع محصول به بازار و در نتيجه رضايت مشتري مي گردد .

سازماندهي اطلاعات

پس از آنكه نيازها و انتظارات مشتري شناخته و دريافت شدند ، زمان آن مي رسد كه تيم QFD اطلاعات را پردازش كند . براي اين كار از ابزارهاي مختلفي مانند : نمودار وابستگي عوامل ، نمودار روابط متقابل ، نمودار درختي و نمودار علت و معلول استفاده مي شود . اين روشها براي طبقه بندي حجم زيادي از اطلاعات مناسب هستند .

نمودار وابستگي عوامل

اين نمودار ابزاري براي جمع آوري مقدار زيادي از اطلاعات  است . پس از جمع آوري ، داده ها بر مبناي ارتباطات متقابل گروهي ، سازماندهي مي شوند . براي آماده سازي نمودار وابستگي عوامل بايد چهار مرحله ساده زيرانجام شود :

1) تعريف و بيان هدف

2) ضبط و ثبت تمام پاسخها و پيشنهادها

3) گروه بندي تمام پاسخ ها

4) سازماندهي گروه ها در يك نمودار وابستگي عوامل

خانه ي كيفيت

اولين ابزار برنامه ريزي كه در  QFD مورد استفاده قرار مي گيرد ، خانه ي كيفيت است . خانه ي كيفيت ، نداي مشتري را به نيازمندي هاي طراحي تبديل مي كند . بسياري از مديران و مهندسان ، از خانه ي كيفيت به عنوان اولين نمودار در طرح  ريزي كيفيت ياد مي كنند .

ساختن يك خانه ي كيفيت

در نگاه اول به ماتريس QFD، ممكن است اين ماتريس كمي گيج كننده به نظر برسد . ولي وقتي به اجزاي آن توجه كنيم ، در مي يابيم كه ماتريس بسيار ساده است .

قدم اول : تهيه فهرست نيازمندي هاي مشتري

گسترش كاركردهاي كيفيت با فهرست كردن اهداف آغاز مي شود . مرجع اين فهرست معمولاً (( چه چيزهايي )) است كه مشتري از محصولي خاص ، توقع و انتظار دارد .

 

قدم دوم : تهيه فهرست تعاريف فني

هدف خانه ي كيفيت طراحي يا تغيير در طراحي يك محصول به منظور برآوردن و پيش افتادن از انتظارات مشتري است .

قدم سوم : توسعه ماتريس ارتباطات بين چه چيزها و چگونگي ها

قدم بعد در ساخت يك خانه ي كيفيت ، مقايسه نيازمنديهاي مشتري و تعاريف فني و تعيين ارتباطات نسبي ميان آنها است .

-        ايجاد يك نمودار L شكل

يكي از راههاي كاهش پيچيدگي مربوط به تعيين ارتباطات ميان نيازمنديهاي مشتري و تعاريف فني ، استفاده از ماتريس L شكل است . شكل L كه نمايانگر ارتباطات دو بعدي است و تعاملات بين دو موضوع را به ما نشان مي دهد . با فهرستي از نيازمنديهاي مشتري به صورت عمودي و فهرستي از تعاريف فني به صورت افقي ، كامل مي گردد .

-        ماتريس ارتباطات

قسمت داخلي خانه ي كيفيت ، ماتريس ارتباطات ناميده مي شود و توسط تيم QFD پر مي گردد . ماتريس ارتباطات براي بيان تصويري درجه ي اثرگذاري تعاريف فني و نيازمنديهاي مشتري بر يكديگر به كار برده مي شود.

قدم چهارم : توسعه ماتريس ارتباطات متقابل ميان چگونگي ها

سقف شيرواني خانه ي كيفيت كه ماتريس همبستگي ناميده مي شود براي شناسايي ارتباطات متقابل بين هر كدام از تعاريف فني مورد استفاده قرار مي گيرد .

قدم پنجم : ارزيابي هاي رقابتي

قسمت ارزيابي رقابتي شامل دو جدول وزن داده شده از محصولات قابل رقابت يا محصولات فعلي سازمان است .

-        ارزيابي رقابتي مشتري

ارزيابي رقابتي مشتري يك ستون را كه با هر يك از نيازمنديهاي مشتري مرتبط است در سمت راست ماتريس ارتباطات مي سازد .

-        ارزيابي رقابتي فني

ارزيابي رقابتي فني ، سطري را كه با هر كدام از تعاريف فني مرتبط است در خانه ي كيفيت و در قسمت پايين ماتريس ارتباطات مي سازد .

قدم ششم : توسعه نيازمنديهاي الويت دار مشتري

نيازمنديهاي الويت دار مشتري شامل چند ستون است كه به هر كدام از نيازمنديهاي مشتري مرتبط هستند .

-  درجه ي اهميت : تيم QFD هر كدام از نيازمنديهاي مشتري را با تخصيص يك امتياز به آن الويت بندي مي كنند .

-  ارزش هدف : ستون ارزش هدف از نظر مقياس همانند ستونهاي ارزيابي رقابتي مشتري است .

-  عامل افزايش : در حقيقت نسبت ارزش هدف به ارزش فعلي محصول در ارزيابي رقابتي مشتري است .

-  نقطه ي فروش : به تيم QFD مي گويد كه يك نيازمندي مشتري چگونه سبب افزايش فروش مي شود .

-  وزن و درصد قطعي : سرانجام ، وزن قطعي هر نيازمندي با ضرب كردن درجه اهميت براي مشتري در عامل افزايش در نقطه فروش به دست مي آيد .

قدم هفتم : توسعه تعاريف الويت دار فني

بخشي را مشتمل بر چند سطر كه مرتبط به هر يك از تعاريف فني هستند در قسمت پايين ارزيابي رقابتي فني در خانه كيفيت مي سازند . تيم QFD تعاريف فني داراي بيشترين اهميت را براي برآوردن نيازمنديهاي مشتري شناسايي مي كند . اين شناسايي باعث تعيين اهدافي مشخص ، ارزيابي پيشرفت اهداف و كاهش اعمال نظرات فردي مي شود .

-  درجه ي پيچيدگي : بسياري از استفاده كنندگان خانه ي كيفيت ، براي پياده سازي هر كدام از تعاريف فني ، سطري را به نام درجه پيچيدگي فني به خانه ي كيفيت اضافه مي كنند كه اولين سطر در قسمت تعاريف الويت دار فني است . اضافه كردن اين سطر ، سبب مي شود كه بتوانيم قابليت پياده سازي بهبودي معين را در كيفيت ارزيابي كنيم .

-  ارزش هدف : سطري است كه براي هر يك از تعاريف فني در پايين درجه ي پيچيدگي اضافه مي شود .

-  وزن و درصد قطعي و وابسته : دو سطر بعدي قسمت تعاريف فني الويت دار ، وزن قطعي و وزن وابسته هستند.

 

 

 

فرآيند QFD

ماتريس QFD پايه ي تمام ماتريسهايي است كه به روش QFD نياز دارند . اگر چه هر كدام از خانه ي كيفيت داراي مقدار بسيار زيادي اطلاعات هستند ، بايد تعاريف فني اصلاح شوند تا به سطحي قابل دسترس و قابل انجام از آنها برسيم .

خلاصه

گسترش كاركردهاي كيفيت به ويژه خانه ي كيفيت يك ابزار كاراي مديريتي است كه در آن از توقعات مشتري براي هدايت فرآيند طراحي استفاده مي شود . بعضي از منافع و امتيازات پياده سازي QFD عبارتند از :

-        روشي منظم براي كسب اطلاعات و ارائه آن

-        چرخه ي كوتاهتر توسعه ي محصول

-        كاهش قابل توجه در هزينه هاي راه اندازي

-        تغييرات كمتر مهندسي

-        كاهش تغييرات سهوي در حين فرآيند طراحي

-        ايجاد محيط كار گروهي

-        تصميم گيري گروهي و توافقي

-        مكتوب نگه داشتن تمام موارد

QFD موجب مي شود كه تمام سازمان از نيازمنديهاي مشتري آگاه شود . هر يك از نمودارهاي QFD نتيجه ي يك نيازمندي واقعي مشتري است كه به سبب تصورات غلط و يا عدم وجود ارتباطات از بين نخواهد رفت و مهمترين نكته اينكه اجراي QFD به رضايت مشتري منتهي مي شود .

مهندسي همزمان

مهندسي همزمان روشي است كه در آن با استفاده از تيمهاي چند تخصصي مي توان تفكر مفهومي ، طراحي محصول و برنامه ريزي توليد را همزمان با هم انجام داد . مهندسي همزمان را با نامهاي مهندسي متقارن و مهندسي مـوازي نيز مي شناسند . تيم مهندسي همزمان از متخصصان رشته هاي بازرگاني ، مهندسي ، توليد و بازاريابي تشكيل شده است و در زمان مناسب تامين كنندگان تجهيزات ، قطعات و خدمات نيز به آن مي پيوندند .

 

دليل پياده سازي مهندسي همزمان

بودجه ي پروژه ها در مورد هر صنعتي و براي ساخت هر محصولي بسيار حياتي و سرنوشت ساز است . در دهه 1970 توليد كنندگان آمريكايي با افزايش قيمت محصولاتشان هزينه هاي توجيه نشدني را بر مشتري تحميل مي كردند ، زيرا روشهاي حسابداري و تخصيص بودجه اهميت امروزين را نداشتند .

منافع مهندسي همزمان

از آنجايي كه تمايل مشتريان سمت و سوي حركت بازار را تعيين مي كند ، اگر بتوان 6 ماه زودتر از رقبا در جهت برآوردن نظر مشتريان اقدام كرد ، سود بيشتر و قابل توجهي نصيب سازمان مي شود . منافع حاصل شده ديگر عبارتند از :

-        توسعه و پيشرفت سريع محصول

-        كيفيت بهتر

-        كار كمتر براي پيشرفت

-        تغييرات كمتر مهندسي

-        افزايش بهره وري

همانطور كه ديده مي شود ، منافع ذكر شده همگي به علت ورود سريع محصول به بازار به وجود مي آيند و متاثر از آن هستند.

تيم ها

مهندسي همزمان ، براي رسيدن به اهداف شركت ، از مرحله ي تعريف و طراحي تا مرحله ي فروش از تيم هاي ويژه بهره مي جويد . اين امر ، به منظور استفاده ي موثر از تجارب قبلي تيم ها و با تاكيد بر اخذ تصميمات سريع و دقيق و همچنين تكميل نيازمندي هاي مشتري و مديريت كارآمد ريسك و تغيير انجام مي پذيرد . اين تيم ها ، متشكل از متخصصان واحدهاي بازاريابي ، تحقيق و توسعه ، طراحي ، توليد ، آزمايش و لجستيك در راستاي پروژه هاي مورد نظر و در قالب برنامه هاي مديريت هستند . همچنين ، در زمان مناسب ، تامين كنندگان و مشتريان نيز وارد تيم مي شوند و ايده هايشان را براي رسيدن به هدف مشترك تقسيم مي كنند .

 

 

مدلهاي ارتباطاتي

ارتباطات در مهندسي ترتيبي به صورت سلسله مراتبي صورت مي گيرد ، در حاليكه در مهندسي همزمان ، جريان ارتباطات به شكل موازي يا همزمان است .

مديريت سازمان

بازرگاني مديريت

مهندسي مديريت

توليد مديريت

مهندسي كارخانه

مهندسي نت

مهندسي توليد

مهندسي محصول

مهندسي تحقيق

مهندسي كيفيت

بازاريابي

فروش

خدمات مشتري

ساختار سازماني و مسيرهاي اطلاعاتي سنتي

 

پياده سازي

پياده سازي مهندسي همزمان ، كار ساده اي نيست هر شركتي نمي تواند به راحتي آن را انجام دهد . براي اينكه فرهنگ سازماني يك شركت ، مفاهيم متفاوت مهندسي همزمان را بپذيرد ، زمان ، انرژي و پول زيادي لازم است .

ابزارها

طراحي به كمك كامپيوتر و توليد به كمك كامپيوتر ، شكاف بين طراحي و ساخت سريع را برطرف خواهند كرد .

ابزارهاي سازماني

بسياري از ابزارهايي كه در يك سازمان پياده مي شوند ، بايد ابتدا توسط تمام كاركنان درك شود . اولين ابزارهاي مورد نياز سازمان براي شروع مهندسي همزمان عبارتند از :

-        مديريت كيفيت فراگير

-        شبكه هاي كامپيوتري

-        ايزو 9000

-        گسترش كاركردهاي كيفيت

مديريت كيفيت فراگير ، روشي نو براي انجام كارها است . به همان اندازه كه لازم است همه كاركنان اهداف سازماني و نحوه دسترسي به آن را بشناسند ، بايد با اصول TQM نيز آشنا شوند .

ابزارهاي توسعه محصول

ابزارهاي مهندسي همزمان كه باعث كاهش زمان توسعه محصول از مرحله طراحي اوليه تا نمونه سازي و حتي توليد مي شوند ، از قوي ترين و جديدترين برنامه هاي نرم افزاري كامپيوتري استفاده مي كنند .

ابزارهاي توليد

براي بهبود كيفيت قطعات ساخته شده و كاهش زمان چرخه ي توليد ، لازم است كه از برنامه هاي نرم افزاري قوي كه با ماشينهاي كنترل شده ي كامپيوتري و تسهيلات مدرن سازگاري دارند ، استفاده شود .

ابزارهاي آماري

مهندسان كيفيت اولين استفاده كنندگان از ابزارهاي آماري مربوط به مهندسي همزمان هستند . اما در عين حال تمام كاركنان نيز بايد بتوانند در مواقع لزوم از اين ابزارها به درستي استفاده كنند .

 

مشكلات ابزارهاي مهندسي همزمان

منظور از بيان مشكلات ، ايجاد ديد منفي نسبت به پياده سازي مهندسي همزمان نيست ، بلكه هدف آن فقط كمك به اجراي بهتر مهندسي همزمان است .

تصورات غلط و مشكلات 

بسياري از سازمانها ادعا كرده اند كه مدت زماني طولاني از مهندسي همزمان استفاده كرده اند . ولي در حقيقت آنها به جاي آنكه در روشهاي مديريتي خود تغييري به وجود آورند ، فقط توانسته اند براي رفع نياز خود گريزي به بعضي از ابزارهاي مهندسي همزمان بزنند . پنداشتهاي زير ، تصورات غلط در مورد مهندسي همزمان هستند :

1) مهندسي همزمان به معني طراحي و توليد همزمان نيست و معنايي كاملاً مخالف دارد .

2) مهندسي همزمان راه حلي مقطعي و ابزاري جادويي براي موفقيت نيست بلكه طرز تفكري خاص است .

3) مهندسي همزمان براي رسيدن به بهترين طراحي به آزمونهاي چندگانه بر روي محصول نياز دارد و همانطوري كه طراحي فقط در يك مرحله انجام مي گيرد ، آزمايش ها نيز تنها يك مرحله دارد .

4) مهندسي همزمان با TQM ارتباطي نزديك دارد و حتي از ابزارهاي آن به حساب مي آيد ولي در درون خود به فنون بازرسي ذكر شده نياز ندارد .

در ادامه به مشكلاتي اشاره مي كنيم كه سازمانها براي پياده سازي مهندسي همزمان با آن دست به گريبان هستند :

1- در مهندسي همزمان نيز اعضاي تيم بايد به واحدهاي مختلف سازمان تخصيص داده شوند هر چند كه اين عمل ممكن است به عملكرد عالي تيم خلل وارد كند .

2- هيچ وقت براي پياده سازي مهندسي همزمان جداول زماني غير منطقي ارائه ندهيد .

3- براي رسيدن به طراحي يك مرحله اي ، از خطاهاي مجاز بسيار پايين و نيازمنديهاي دست نيافتني استفاده نكنيد .

4- از تغيير دادن تعاريف و مشخصات اصلي محصول در حين مرحله ي طراحي خودداري كنيد .

5- برخلاف آنچه در تجارب معمول است ، از خريد قطعات به پايين ترين قيمت خودداري كنيد .

6- اگر فرآيند محصول شما بسيار ساده است ، از پيچيده كردن آن خودداري نماييد .

طراحي آزمايشها

طراحي آزمايشها ، دستكاري سيستماتيك تعدادي از متغيرهاست كه در آن ، تاثير اين دستكاريها ارزيابي مي گردند و از روي آنها نتيجه گيري شده ، نتايج به دست آمده ، پياده سازي مي شوند .

اهداف آزمايشهاي طراحي شده عبارتند از :

-        تعيين متغيرها و ميزان تاثير آنها در پاسخ خروجي

-        تعيين سطح اين متغيرها

-        تعيين چگونگي دستكاري اين متغيرها به منظور كنترل پاسخ خروجي

اصول آماري

براي هر دسته اي از داده ها ، ميانگين و واريانس دو پارامتري هستند كه بيشترين اهميت را دارند .

آزمون T

آزمون T توزيع T را براي آزمودن فرضهاي يك نمونه از يك جامعه در شرايطي كه نمونه كوچك است ، به كار مي برد .

توزيع T

يك متغير تصادفي نرمال را با ميانگين و انحراف از معيار در نظر بگيريد .

آزمون F

طرحهاي كاملاً تصادفي شده يكي از انواع اصلي طراحي آزمايشها هستند . طرحهاي كاملاً تصادفي شده ، شامل يك متغير طرز عمل واحد هستند كه در دو يا چند سطح به كار مي رود .

طراحي متعامد

تعامد به معناي اين است كه طرح آزمايشي متعادل است . يك آزمايش متعادل بسيار كاراتر است . هر چند وضعيتهاي طرز عمل بيشتري وجود دارد ، در عوض طرح متعادل و كارا است .

برآورد نقطه اي و فاصله اي

يكي از اهداف هر مطالعه آماري تعيين مقدار يك پارامتر يا عامل است . از تجزيه و تحليل ها و محاسبات يك نقطه يا مقدار واحد به دست مي آيد كه آن را برآورد نقطه اي مي ناميم .

طرحهاي چندعاملي كامل

آزمايشهاي عاملي براي موقعي كه تعداد زيادي عامل در يك آزمايش مورد نظر است بسيار سودمند هستند .

طرحهاي چند عاملي كسري

طرح آزمايشي كامل ، يك طرح عاملي با چند تكرار است كه اجراهاي آن به صورت تصادفي صورت گرفته باشد .

نتيجه گيري

براي اينكه طراحي آزمايشها به يك ابزار قدرتمند و سودمند تبديل شود ، بايد به نكات زير بسيار توجه نمود :

-        گزينش عوامل و تعداد آنها

-        گزينش مقدار براي سطوح هر عامل و تعداد سطوح

-        گزينش متغير پاسخ

در انجام آزمايشها ، بايد از رويه هاي علمي استفاده كرد تا نتايج از اعتبار كافي برخوردار باشند . پس از اتمام آزمايشها نيز مي توان داده ها را با كمك شيوه هاي آماري تحليل كرد و به نتايج عيني و نه ذهني رسيد .

مهندسي كيفيت تاگوچي

تابع زيان

تاگوچي ، كيفيت را زياني تعريف مي كند كه از لحظه حمل محصول به جامعه منتقل مي شود . زيانهاي اجتماعي ، ناكامي در برآوردن نيازمنديهاي مشتري ، ناكامي در عملكرد ايده آل و عوارض جانبي خطرناك را در بر مي گيرند . بسياري از كارشناسان زيان را همچنين شامل مواد خام ، انرژي و نيروي كاري مي دانند كه صرف توليد محصولات غيرقابل استفاده و خروجي هاي ناخواسته فرآيند توليد مي شوند .

 

اسمي – بهترين

هر چند تاگوچي بيش از 68 تابع زيان به دست آورده است بسياري از حالتها را مي توان با تابعي درجه دو كه اسمي – بهترين ناميده مي شود تخمين زد .

توابع زيان ديگر

دو تابع زيان بسيار معمول ديگر هم وجود دارند : كوچك تر – بهتر و بزرگ تر – بهتر .

درجات آزادي

تعداد درجات آزادي يك كميت با ارزش است ، زيرا كمينه ي تعداد شرايط رفتاري را تعيين مي نمايد . اين عدد برابر جمع اعداد زير است :

(1- تعداد سطوح ) براي هر عامل

(1- تعداد سطوح ) (1- تعداد سطوح ) براي هر تعامل

انتخاب آرايه ي متعامد

با معلوم شدن درجات آزادي ، برداشتن گام بعدي يعني انتخاب آرايه ي متعامد كار دشواري نخواهد بود . تعداد وضعيت طرز عمل كه برابر تعداد سطرها است بايد برابر يا بزرگتر از تعداد درجات آزادي باشد .

جدول تعامل

تمايز بين اثرات يك عامل از عامل و يا تعامل ديگر ، كاري دشوار است . براي جلوگيري از پيش آمدن اشتباه ، لازم است بدانيم كه از كدام ستونها براي هر يك از عوامل استفاده كنيم .

گرافهاي خطي

تاگوچي با به كار بردن گرافهاي خطي ، شيوه ساده تري را براي پرداختن به تعاملها معرفي كرد .

تعاملها

چهارمين گام رويه ي تعيين آرايه ي متعامد مناسب ، بررسي تعاملها است .

 

 

 

 

طراحي پارامتر

فرآيند توسعه محصول داراي سه مرحله است : طراحي محصول ، طراحي فرآيند و توليد . اين سه مرحله به همراه سه منبع ايجاد تنوع يا بي نظمي ، يعني متغيرهاي محيطي ، خرابي محصول و تنوع هاي موجـود در فرآيند توليد آورده شده اند . تنها در مرحله ي طراحي محصول است كه مي توان فكري به حال منابع ايجاد تنوع كرد .

اتصال دو قطعه ي پلاستيكي

اين مورد ، يك طراحي با آرايه ي تحت كنترل سه سطحي ، آرايه بي نظمي دو سطحي و ويژگي عملكردي بزرگتر – بهتر است كه مقياسهاي ميانگين و نسبت پيام به بي نظمي براي تصميم گيري مورد استفاده قرار مي گيرند . فرآيند مورد بررسي ، اتصال يك لوله ( تيوب) كوچك منعطف به يك اتصال دهنده ي پلاستيك سخت است .

چگونگي برخورد با بي نظمي

پيش از پرداختن به مورد بعدي ، راههاي برخورد با بي نظمي را مورد بحث قرار مي دهيم در اين زمينه سه فن راه گشا وجود دارد :

1) تكرار : هنگامي كه فرآيند بسيار بي نظم است ، تعداد تكرارها بايد بسياركم باشد .

2) قوي ترين : هنگامي كه تنها يك عامل بي نظمي قوي وجود دارد ، انتخاب دو سطح براي آن كافي است .

3) تركيبي : هنگامي كه هيچ يك از دو حالت بالا رخ ندهد ، از حالت تركيبي استفاده مي كنيم لازم است كه با استفاده از نمونه ي اوليه يا تعدادي از واحدهاي محصول توليد شده ، يك آزمايش اوليه ترتيب دهيم . هدف از انجام اين كار ، تعيين دو حد بالايي و پاييني سطوح عوامل بي نظمي است .

سوراخ كاري ورق آهن

اين مورد ، يك طراحي دو سطحي با يك آرايه ي بي نظمي و ويژگي عملكردي اسمي – بهترين است كه فاصله ي يك سوراخ را از لبه هاي فلز سوراخ شده نشان مي دهد .

طراحي تلرانس

طراحي تلرانس فرآيندي است كه در آن تلرانس آماري حول مقدار هدف تعيين مي گردد .

درصد تاثير ( دخالت ) عوامل

به منظور تعيين درصد تاثير هر عامل در تغيير پذيري كل ، مورد ريخته گري آهن را مجدداً بررسي مي كنيم .

 

مورد 1 – مدار قدرت تلويزيون

حدود مشخصات مدار قدرت تلويزيون هاي توليدي شركتي ، 15 ± 115 ولت است . اگر ولتاژ الكتريسيته ي جاري در مدارها ، از اين حدود خارج شود ، مشتري بايد به طور متوسط 00/45 دلار براي حل اين مشكل هزينه كند .

مورد 2- پروانه ي خودرو

شكستگي پروانه هاي پلاستيكي كاربراتور يك خودرو ، موجي از شكايات مشتريان را برانگيخته بود .

مورد 3- مدار كنترل

اين مورد ، طراحي تلرانس مدار كنترلي است كه عوامل و مقدار هدف يا اسمي هر يك از آنها ، توسط طراحي پارامتر تعيين شده است .

مسئوليت در قبال محصول

اعجاز فن آوري نوين ، محصولاتي به وجود آورده است كه نه تنها مفيد هستند ، بلكه برخي از آنها به جزء ضروري و جداد نشدني زندگي امروز بدل شده اند . همچنين رقابت بين سازندگان ، عاملي محرك و مهم براي توليد اين محصولات جديد و تغيير يافته است . ولي گاهي اوقات ، رقابت شديد سبب ورود زودهنگام محصولاتي به بازار مي گردد كه هنوز كاملاً آزمايش نشده اند . در حقيقت فن آوري هاي در حال پيشرفت و آزمايش نشده ، باعث بروز خطرهايي مي شود كه پيش از استفاده از محصول قابل پيش بيني نيست .

قانون ايمني محصول

در ايالات متحده ي امريكا ، وضع كردن قوانين محلي ، ايالتي و فدرال باعث مي شوند كه محصولات با شرايط بهتري توليد گردند .

قانون مسئوليت در قبال محصول

قانون مسئوليت در قبال محصول ، شكايات مربوط به حوادث ناشي از محصول را كه مستلزم پرداخت خسارت به افراد آسيب ديده است كنترل مي كند .

بعضي از عواملي كه هيات منصفه براي تشخيص نقص در طراحي محصول استفاده مي كنند ، عبارتند از :

1) سودمندي محصول

2) امكان سنجي و هزينه ي تقريبي بهبود ايمني

3) آگاهي عمومي مردم از خطر ناشي از محصول

4) شدت و تكرار حوادث ناشي از محصول

5) كافي بودن دستورالعملها و اخطارها

6) محيطي كه محصول در آن مورد استفاده قرار مي گيرد .

7) مراقبت و دقت مصرف كننده در استفاده از محصول

8) شرايط و مدت زماني كه از عمر محصول مي گذرد .

دفاعيات

يكي از اساسي ترين بخشهاي محاكمه ، تعيين دليل حادثه است . مدافع همه ي تلاش خود را به كار مي گيرد تا ثابت كند كه محصول ، مسئول حادثه نبوده است .

 

 

 

اثبات و شاهدان باتجربه

اثبات اينكه محصول در زمان ساخته شدن معيوب بوده كار بسيار مشكلي است زيرا ممكن است بخشي از محصول يا تمام آن در اثر حادثه نابوده شده باشد . براي تحقيق در مورد اينكه چه زماني نقص اتفاق افتاده نياز به ارائه ي مدرك و شهادت يك فرد باتجربه است .

خسارات مالي

شايد بزرگترين ضرر مالي ، قضاوت دادگاه باشد وقتي دادگاه يا هيات منصفه به نفع شاكي راي صادر مي كند ، مقدار خسارتي كه بايد به مصرف كننده داده شود نيز معين مي شود .

ديگر ملاحظات مالي كه ممكن است مستقيم يا غير مستقيم از دادخواستهاي مسئوليت در قبال كالاها حاصل شوند ، عبارتند از :

1) هزينه ي حق بيمه ي مسئوليت در قبال محصول به ويژه در موارد پر خطر مثل مواد شيميايي ، صنعتي يا وسايل پزشكي

2) هزينه ي پس گرفتن ، جايگزيني و تعمير يك محصول

3) هزينه ي لطمه هاي وارده به سابقه و اعتبار سازمان و نارضايتي مشتري

4) هزينه ي توقف يا تاخير در توليد به خاطر نقص احتمالي در محصول

5) هزينه ي افزايش تلاشهاي كيفي به منظور پيشگيري يا ارزيابي نقايص

 

آينده ي مسئوليت در قبال محصولات

اداره ي بازرگاني ايالات متحده ، رونوشت قانون مسئوليت در قبال محصولات يكسان را منتشر كرده است . اين پيش نويس قانون ، يك همساني و يكنواختي پديد مي آورد كه مي تواند باعث تثبيت نرخ بيمه ي مسئوليت در قبال محصول شود و در سراسر ايالات متحده به كار رود . اگر چه اين قانون هرگز به وسيله مجلس ايالات متحده تصويب نشد پيشنهاد استفاده ي اختياري از آن در ايالات مطرح گرديد و بسياري از ايالات در فهرست قوانينشان چكيده اي از اين قانون را پذيرفته و مطابق شرايط خود به كار برده اند .

پيشگيري

سازنده ي يك كالاي مصرفي بايد خطر هرگونه شكايت از مسئوليت در قبال محصول را از بين ببرد يا اين خطر را تا حدي كاهش دهد كه امكان كسب سود و ادامه ي رشد و توسعه را داشته باشد .

سازمان

براي تهيه يك برنامه پيشگيري موثر بايد يك ساختار سازماني به وجود آيد . اين ساختار تابعي از بزرگي يا كوچكي سازمان و مهارتهاي كارمندان آن خواهد بود .

مهندس ايمني بايد :

1) با سازمانهاي بيمه و قانون گزاران دولتي در ارتباط باشد .

2) در دعاوي حوادث شركت كند .

3) برنامه هاي آموزشي ترتيب دهد .

4) برنامه هاي مميزي را هدايت كند .

5) مشاور بخشهاي مختلف باشد .

6) و از جريان ها و روشها اطلاع كافي داشته باشد .

آموزش

آموزش ، اساس يك برنامه موثر است . همه كاركنان بايد به اهميت ايمني محصول واقف باشند .

بررسي محصولات جديد

شكايات مسئوليت در قبال محصول از طرف مشتري ، بيشتر متوجه محصولات جديد است تا محصولات شناخته شده . بنابراين لازم است تا قبل از اينكه محصول وارد بازار شود ، بررسي ويژه اي روي آن انجام گيرد .

-        تجزيه و تحليل نقص ، اثر و موارد بحراني

-        تجزيه و تحليل درخت عيب (خطا)

-        مفاهيم خطا – ايمني

-        توزيع ( چگالي ) احتمال وايبال و ديگر روشهاي آزمون داده ها

-        نشانه هاي ايمني براي مشخصه هاي مربوط به ايمني محصول

-        شناسايي رمزگذاري شده براي رديابي

 

 

بررسي اوليه ي توليد

بررسي محصول جديد بر روي نمونه هاي دست ساز انجام مي شود بنابراين لازم است كه يك بررسي مستمر بر روي اقلام اوليه ي توليدي صورت گيرد تا مشخص شود كه آيا نقصي وجود دارد كه در بررسي نمونه ها ديده نشده است يا نه . براي محصولي كه ذاتاً خطرناك است ، اين كنترل توليد ضروري است . بررسي توليد برنامه ي ساخت را براي اطمينان از تناسب موارد زير ارزيابي مي كند :

-        تجهيزات ابزاري و وسايل كار

-        ماشين آلات توليد

-        حمل و نقل مواد

-        تجهيزات آزمايش

-        اخطارهاي ايمني

-        سيستم بازرسي

-        برنامه نمونه گيري

-        بسته بندي و حمل و نقل خارج از كارخانه

-        دستورالعملهايي براي استفاده

-        اطلاعات ايمني بيشتر و موثرتر براي توزيع كنندگان و فروشندگان

مميزي هاي دوره اي توليد

بيشتر سازمانهاي توليدي براي تحقيق در مورد كارا بودن سيستم كنترل كيفيت ، مميزي هاي دوره اي انجام مي دهند .

 

كنترل ضمانت نامه ها ، تبليغات ، توافق ها و غيره

برنامه ي پيشگيرانه ي مسئوليت در قبال محصول بايد شامل بررسي دايمي تضمينها ، آگاهي ها ، توافق نامه هاي تجاري ، كاتالوگها و نشريات فني باشد . اين بررسي بايد موارد زير را در بر گيرد :

1) بررسي اينكه آيا محصول قابليت فروش در بازار را دارد يا نه .

2) تجزيه و تحليل تبليغات ، بروشورهاي فروش ، گزارشهاي فني و معرفي و عرضه ي محصولات .

3) بررسي سفارشهاي خريد براي تعيين مدت ضمانت براي هر كالاي خاص

4) تجزيه و تحليل نحوه ي توزيع محصولات توسط فروشنده و توافق نامه هاي معافيت از پرداخت خسارت فروشنده براي تعيين چگونگي رفتار با اقلام معيوب .

5) تعيين اينكه واژه هاي عدم انطباق و محصول نامنطبق در كجا استفاده شده اند .

شكايات و ادعاها

يك شكايت ، ارتباطي ميان بازار و سازمان در مورد نحوه كار محصول است . اين اطلاعات ، توليد كننده را آگــــاه مي سازد كه شرايط موجود نيازمند اقدام اصلاحي است .

نگهداري سوابق و مدارك

براي دفاع از يك دادخواست مسئوليت در قبال محصول ، لازم است تا به سوابق طراحي ، توليد و فروش دسترسي داشته باشيم . انواع خاصي از اين مدارك و سوابق كه بايد نگهداري شوند به قرار زير است :

-        سوابق توسعه و آزمايش محصول

-        نتايج بازرسي هاي سيستم ، محصول ، روندكاري و مميزي ها

-        سوابق ارتباطات شفاهي و كتبي با مشتري ها در مورد احتياجات ، تقاضاي محصول ، مواد غير استاندارد و شكايات

-        اطلاعات اصلي طراحي

-        اطلاعات دوره ي عمر محصول

-        موارد توافق شده به وسيله ي مراكز دولتي ، مشتري ها و سازمانهاي مستقل

-        مدارك پذيرش مواد اوليه ي حياتي

سوابق به نحوي نگهداري مي شوند كه امكان رديابي محصول تا رسيدن به يك محموله ، كاربر ، ماشين و ... وجود داشته باشد . اين مدارك بايد در صندوقهاي نسوز نگهداري شوند و همچنين بايد رونوشتي از آنها موجود باشد .

برنامه ي پس گرفتن محصول

اگر چه هزينه ي پس گرفتن يك محصول شديداً به نوع آن و تعداد مورد نظر بستگي دارد ، هزينه اي قابل توجه است و تاكنون سبب ورشكستگي سازمانهاي زيادي شده است .

نيابت

بخشي از برنامه ي پيشگيري مسئوليت در قبال محصول ، شامل مواد اوليه ، قطعات و تامين كنندگان مي گردد .

معيار خطر

اگر سازماني توليد كننده ي محصولات متنوع و زيادي باشد، معمولاً خطر زيانهاي ناشي از مسئوليت در قبال محصول وجود دارد . بعضي از محصولات ، ذاتاً بيشتر از بقيه در معرض خطر هستند .

استانداردها

همه شركتها بايد كارمنداني را جهت توسعه استانداردهاي طراحي و ساخت در اختيار داشته باشند .

مميزي

مميزي هاي دوره اي برنامه ي پيشگيري ، براي تعيين عملكرد رضايت بخش اين برنامه كاملاً ضروري است .

خدمت به مشتريان

فعاليت خدمت به مشتريان مي تواند تاثير زيادي بر كارايي برنامه ي پيشگيري داشته باشد .

جبران

معمولاً اگر جبران خسارت در كار باشد ، مشتري اشتباهات و خطاهاي محصول را مي پذيرد . برنامه ي جبران خسارت بايد موارد زير را در بر گيرد :

-        يك خط مشي تضمين براي رفع نيازهاي مشتري

-        در دسترس بودن اطلاعاتي در مورد مراحل جبران خسارت

-        رسيدگي فوري به شكايات ، اجناس برگشتي و ...

-        امكانات تعمير براي خدمات فوري ، ماهرانه و با قيمت مناسب

با توجه به اينكه منابع محدودند ، در بسياري موارد محصول كامل و بي عيب ، يك هدف دست نيافتني است و اگر چه ايمني محصول يكي از مسائل اصلي مورد توجه سازمانهاي بيمه است ، تعداد كمي از مردم آنرا مهمترين خصوصيت يك محصول مي دانند .

برنامه ريزي استراتژيك

استراتژي ، به معناي روشهايي است كه هر يك از طرفين درگير در جنگ به كار مي گيرند تا بر دشمن خود چيره شوند.

مفهوم استراتژي به تدريج وارد جنگ بقاي شركتهاي بزرگ و كوچك در دنيا شده است . امروزه مديران موفق با شناسايي عوامل كليدي موفقيت ، قوتها و ضعفهاي خود و همچنين فرصتها و تهديدهاي خارجي ، در صدد شكست رقيبان و فتح بازارهاي جهاني ، از راه اتخاذ استراتژيهاي موفق هستند .

تفكر استراتژيك ديگر به عنوان يك انتخاب مطرح نيست ، بلكه ضرورتي است كه بقا و موفقيت يك شركت را تضمين مي كند . رقابت جهاني ، تغييرات مداوم فن آوري و تحولات سريع و گوناگون در فرهنگ كار ، تنها چند عامل از عواملي هستند كه بازاري پويا به وجود آورده ، بر آن تاثير متقابل دارند .

قوانين بازي رقابتي به طور چشمگيري تغيير كرده اند . مديران ديگر نمي توانند براي رسيدن به موفقيت ، كارها را آنگونه كه هميشه انجام مي داده اند ، انجام دهند .

هر شركتي نيازمند يك برنامه ي استراتژيك است . اين برنامه بصورت يك برنامه كاري مستمر ، در جريان و در حال رشد و پيشرفت است .

پروراندن برنامه ي استراتژيك براي به وجود آوردن لبه ي رقابتي شركت حياتي است . لبه ي رقابتي ، مجموعه اي از عواملي است كه شركت را از رقبايش متمايز مي سازد .

فرآيند برنامه ريزي استراتژيك

مديران موفق همگي يك خصوصيت دارند : در سر داشتن ايده ي محصول يا خدمتي كه براي جامعه مفيد است و امكان سودآوري زيادي دارد . تعداد بسيار اندكي از اين ايده هاي بزرگ در كتابهاي تاريخ مشاغل ضبط شده اند . در عوض تقريباً همه ي اين ايده ها بخش خاصي از علايق شغلي مديران را تحت تاثير قرار مي دهد .

هر چند بخت مساعد در مشاغل نقش مهمي بازي مي كند ، ايده هاي كوچك هيچگاه بدون هدايت برنامه ي استراتژيك به نتيجه نمي رسند . پس برنامه ريزي استراتژيك يك روند فراگير است كه براي كمك به شركت جهت سبقت گرفتن و آماده شدن براي آينده طراحي شده است . در نتيجه مديريت استراتژيك بايد تاكيد ويژه اي روي مشتري داشته باشد .

شركتهاي مختلف استراتژيهاي گوناگوني را پيش رو دارند ولي هنگامي كه تمام انتخابها كنار زده شوند ، سه استراتژي بسيار معمول باقي مي ماند : كاهش هزينه ، متمايز ساختن محصول و تمركز .

كاهش هزينه

شركتي كه استراتژي كاهش هزينه را دنبال مي كند ، در تلاش است تا كم هزينه ترين توليد كننده در مقايسه با رقبايش باشد. پيشگامان كاهش هزينه ، يك مزيت رقابتي در دست يابي به مشترياني دارند كه اولين معيار خريد آنها قيمت است ، در نتيجه مي توانند قيمت پايه را تعيين كنند .

 

ايجاد تمايز

شركتي كه از استراتژي ايجاد تمايز پيروي مي كند ، به دنبال دستيابي به اعتماد و وفاداري مشتريان با خلق محصولات و خدماتي بي نظير و متفاوت است .

تمركز

استراتژي تمركز ، بر اين اصل استوار است كه همه بازارها يك دست و همگون نيستند در حقيقت ، در هر بازار طبقات متفاوتي از مشتريان وجود دارند كه هر كدام نيازها ، خواسته ها و خصوصيات متفاوتي دارند .

افرادي كه بايد در فرآيند برنامه ريزي استراتژيك مشاركت داشته باشند .

هر چه كاركنان بيشتر درگير فرآيند برنامه ريزي شوند يا به عبارت بهتر ، هر چه مشاركت كاركنان افزايش يابد ، علاوه بر آگاهي از آرمانها و اهداف شركت ، انگيزه ي آنها براي رسيدن به اين آرمانها و اهداف بيشتر مي شود . زيرا احساس مي كنند اهداف تعيين شده ، اهداف آنها و برنامه ي كاري ، حاصل كار آنهاست و چيزي نيست كه از طرف مديريت به آنها تحميل شده باشد .

اطلاعاتي كه در فرآيند برنامه ريزي استراتژيك مورد استفاده قرار مي گيرند .

هنگام تصميم گيري در يك شركت ، هر قدر اطلاعات و داده هاي بيشتري در دسترس باشند ، درك موقعيت و ارزيابي امكانات ساده تر بوده ، تصميم بهتري گرفته مي شود .

 

 

نقش برنامه ريزي استراتژيك در بهبود مستمر

در گذشته تلاش شركتها براي بهبود مستمر ، جداي از برنامه ريزي هاي كاري صورت مي گرفت كه اين روش از كارايي مناسبي برخوردار نبود . صنايع مارلو ، يكي از برندگان جايزه ي مالكم بالدريج ، دليل اين عدم كارايي را استفاده از دو ساختار مجزا براي كيفيت و كار مي داند . كريس ويتزك ، سرپرست عمليات ، مي گويد  : ما سعي داريم كيفيت را در فضاي كار وارد كنيم به صورتي كه نتوان تفاوتي ميان آن دو احساس كرد .

دواير كنترل كيفيت

حاصل تلاشهاي مداوم ، خستگي ناپذيري و پشتكار آنها در ترويج و بهبود كنترل كيفيت است . دواير كنترل كيفيت از بدو ايجاد در ژاپن ، به عنوان مكانيزمي براي مشاركت كاركنان در گسترش كنترل كيفيت به كار گرفته شدند . امروزه ، اينگونه دواير ، در كشورهاي مختلف جهان شناخته شده اند . نخستين بار در اوايل دهه ي 1960 ميلادي ، در ژاپن شكل گرفتند .

ساختار و فرآيند دايره ي كنترل كيفيت

بر اساس تعريف كوريو اين دواير عبارتند از گروه كوچكي در يك كارگاه كه داوطلبانه و پيگير ، فعاليتهاي كنترل كيفيت را شامل كنترل و اصلاح ايستگاههاي كاري برعهده مي گيرند . فعاليتهاي دايره ي كنترل كيفيت با گسترش كنترل كيفيت در سطح شركت و ارتقا و توسعه ي آن ، ارتباط مستقيم دارد . بر اين پايه فلسفه ي اصلي وجود دواير كنترل كيفيت شامل موارد زير است :

1) كمك به توسعه و پيشرفت نظام سازماني

2) تقويت جنبه هاي انساني محيط كار

3) شناسايي توانمنديها و به فعل رساندن توان بالقوه ي افراد

ساختار و موضوع فعاليتهاي دواير كنترل كيفيت

يك دايره ي كنترل كيفيت ، معمولاً بر اساس يك واحد كاري مانند يك بخش شكل مي گيرد . بنابراين تعداد اعضاي يك دايره را نفرات واحد مربوط تعيين مي كنند .

مدلهايي از اثرات دواير كنترل كيفيت

پژوهشگران ، مدلهايي را پيشنهاد كرده اند كه فرآيند بهبود كيفيت را به تصوير مي كشد .

 

تاثيرات سازماني غير مستقيم

تاثيرات سازماني غير مستقيم فعاليت دايره ، از بر عهده گرفتن انجام فعاليت توسط سازمان ناشي مي شود و ممكن است نتايج مستقيم دايره را تحت تاثير قرار دهد .

فعال سازي دايره

با توجه به آنچه تاكنون آورده شده است ، ميتوان گفت كه اگر فعاليت دايره به خوبي هدايت شود ، تاثيرهاي سازماني پيامد آن در عرصه هاي گوناگون نمود پيدا خواهد كرد .

شرايط تسهيل كننده و بازدارنده ي فعاليتهاي دايره ي كنترل كيفيت

معرفي دواير كنترل كيفيت و شكل گيري آنها ، به خودي خود فعال شدن آنها را تضمين نمي كند . فعاليت و راه اندازي دايره ، منوط به عوامل مختلف سازماني است .

ديدگاه مديران سازمان ، رهبران و اعضاي دايره

ديدگاه مديران سازمان

ميزان فعاليت و علاقه ي مديران و اعضاي دايره ، ارزش فراواني براي فعاليتهاي دايره دارد .

ديدگاه رهبران دايره

اغلب رهبران دواير ، نظر مثبتي در خصوص فعاليتهاي دايره دارند . تنها كمتر از 10 درصد از آنها با فعاليت دواير مخالف هستند .

ديدگاه اعضاء

براي بررسي ديدگاه اعضاي دواير ، دو تحقيق در سطح ملي در كشور ژاپن انجام شد . ارزيابي انجام شده در هر دو تحقيق ، نشانگر آن است كه بهبود كار گروهي ، افزايش كارايي و آگاهي نسبت به روابط كاري و اطلاعات و مهارتهاي حرفه اي ، از اهميت خاصي برخوردار هستند .

مشكلات ذاتي دواير كنترل كيفيت

جايگاه نامشخص در مديريت نيروي انساني

دواير كنترل كيفيت در ابتدا به عنوان گروه هاي مطالعاتي متشكل از سركارگرها كه به صورت داوطلبانه در مورد كنترل كيفيت مطالعه مي نمودند آغاز به كار كردند .

پيدايش دواير مجازي

يكي از مشكلات ، انجام كار بدون مزد در فعاليتهاي دايره است . از آنجا كه فعاليت به طور مداوم و مستــــمر انجام مي شود ، از سوي سيستمهاي پشتيباني خود تحت فشار قرار مي گيرد در نتيجه اتفاقات و واكنشهاي نامطلوب و ناخوشايندي نيز در اين اثنا بروز پيدا مي كند .

تنزل عملكرد در نتيجه ي افزايش عمر دايره

براي فعاليت گروه يك دوره ي اوج وجود دارد . پس از اين دوره و با ادامه ي فعاليت گروه ، عملكرد كاهش مي يابد . اين پديده را عارضه ي سالخوردگي گروه مي ناميم معمولاً اين دوره در سال سوم و چهارم فعاليت دايره بروز پيدا مي كند .

 

مشكلات سلامت رواني

فعاليت دواير كنترل كيفيت ، بر پايه ي مجموعه اي از فنون استاندارد ، شامل يافتن مشكل ، تحليل دلايل ، تعيين معيار و پيشگيري از وقوع مجدد ، انجام مي شود .

جايگاه مطلوب دواير كنترل كيفيت

دواير كنترل كيفيت ، با تمام ويژگيهايي كه تاكنون براي آن برشمرديم ، نيازمند آن است كه جايگاه مناسب خود را در سازمان داشته باشد تا تاثير مطلوبي در سازمان بر جاي بگذارد .