مديريت منابع انساني در هزاره سوم

مقدمه

براي دستيابي به يك الگوي مطلوب براي ارزيابي دولت و دستگاه هاي اجرايي، بررسي روش هاي متداول ارزيابي و نيز رويكرد هاي اتخاذ شده و نيز اهداف در نظر گرفته شده در هر كامري ضروري به نظر مي رسد در همين راستا در اين فصل پس از بيان ضرورت ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي اجرايي با پيدايش تحولات جديد در عرصه داخلي و بين المللي و تعيين هدف ارزيابي عملكرد، به بيان انواع رويكردهاي موجود در ارزيابي عملكرد پرداخته و سپس ابعادي از سازمان كه براي ارزيابي عملكرد سازمان نياز به ارزيابي را معرفي نموده و سپس براي دستيابي به ويژگي هاي الگوي مطلوب ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي به بررسي الگوهاي متداول ارزيابي عملكرد كه در بسياري از سازمانها و نهادهاي معتبر بين المللي مورد استفاده قرار مي گيرند پرداخته و در آخر نيز براي آگاهي از تجارب كشورهاي موفق در اين زمينه، و دستيابي به ترتيبات نهادي و لوازم انوني نظام ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي به بررسي نظام نظارت و ارزيابي دردو كشور ژاپن و الزي مي پردازيم.

-1) تعريف ارزيابي عملكرد

به فرايند سنجش جامع عملكرد و در قالب عباراتي نظير: كارايي، اثربخشي، معناداري، توانمندسازي قابليت پاسخگويي در چارچوب اصول و مفاهيم براي تحقق اهداف و وظايف سازماني، ساختاري، برنامه‌اي و توسعه بلندمدت سازمان ارزيابي عملكرد سازمان اطلاق مي‌شود.

 

3-2) انواع ارزيابي

ارزيابي مي‌تواند بر اساس نحوه نگاه به اين مقوله، به دو نوع كلي طبقه بندي گردد كه عبارتنداز:

ـ ارزيابي آينده نگر[1][1]

ـ ارزيابي گذشته نگر[2][2]

ارزيابي آينده نگر، همانطور كه از نامش پيداست نوعي ارزيابي است كه:

ـ قبل از تهيه برنامه انجام مي‌شود.

ـ براي تعيين منطقي بودن يا حقانيت ايجاد برنامه صورت مي‌گيرد.

بنابراين يك ارزيابي آينده نگر، مشخص مي‌كند كه آيا مسئله يا نيازي وجود دارد كه حقانيت برنامه ريزي براي حل آن مسئله يا تامين آن نياز را توجيه نمايد و به اين سوال نيز پاسخ دهد كه در صورت عدم اجراي برنامه مورد بحث، جامعه با چه پيامدهاي منفي مواجه مي‌گردد.

در پاسخ به اين سوالات است كه دولت در مورد پايه‌ريزي يك برنامه تصميم مي‌گيرد.

ارزيابي گذشته نگر همانطور كه از نامش پيداست بر خلاف ارزيابي آينده نگر پس از اجرا يا تكميل برنامه انجام مي‌گيرد، ارزيابي گذشته نگر به دو دسته طبقه بندي مي‌گردد:

ـ ارزيابي تكويني[3][3]

ـ ارزيابي تجميعي[4][4]

ارزيابي تكويني در مراحل اوليه اجراي يك برنامه انجام مي‌شود و فرآيندها و مديريت برنامه را از ابعاد زير مورد بررسي قرار مي‌دهد.

ـ كارا هستند.

ـ نيازهاي مشتريان را مرتفع مي‌كنند، يعني مرتبط و مناسب مي‌باشند.

ـ به صورت مطلوب منابع را براي دستيابي به نتايج مورد نظر به كار مي‌گيرند.

از طرفي ديگر، ارزيابي تجميعي ارزيابي است كه:

در مراحل نهايي برنامه، يعني بعد از اتمام مدت زمان مناسب، در فاصله زماني مراحل اوليه اجراي برنامه تا زمان ارزيابي آن انجام مي‌گيرد. اين فاصله زماني، مدت زمان كافي جهت تحقق نتايج مورد انتظار برنامه را به وجود مي‌آورد.

همچنين پس از تكميل يك برنامه انجام مي‌شود.

غير از موضوعاتي كه ارزيابي تكويني بر آن‌ها متمركز است، ارزيابي تجميعي موضوعاتي نظير اثربخشي در تحقق اهداف برنامه و خط مشي‌هاي دولتي مربوط را نيز در بر مي‌گيرد. بنابراين ارزيابي از يك برنامه در حال اجرا مي‌تواند تمام يا هر يك از موضوعات مورد بحث را بررسي نمايد.

از طرفي در ارزيابي گذشته نگر كه به ارزيابي سياست‌ها و برنامه‌ها پس از اجراي آن‌ها مي‌پردازد، ارزيابي از جنبه‌هاي مختلف صورت مي‌گيرد كه اين جنبه‌ها مي‌توانند مشتمل بر موارد ذيل باشند:

- امكان سنجي فني، مالي، مكاني، قانوني و سياسي و اجتماعي

- ارزيابي هزينه _ فايده

ـ كارآيي

ـ ارتباط

ـ كارآمدي

ـ اثربخشي

ـ اقتصاد (صرفه جويي)

ـ عدالت

- ارزيابي حفاظت منابع انساني، مالي و زيست محيطي

- ارزيابي سازگاري دروني و بيروني

كه در ادامه به تشريح آن‌ها مي‌پردازيم:

 

 

 

الف) ارزيابي امكان‌سنجي فني، مالي، مكاني، قانوني، سياسي و اجتماعي

در اين نوع ارزيابي امكان‌سنجي برنامه‌ها از نظر امكان و توان فني مورد نياز جهت اجراي برنامه‌ها، كفايت و امكان تأمين منابع مالي جهت اجراي برنامه‌ها، امكان‌پذير مكاني و جغرافيايي براي اجراي برنامه‌ها در محيط فيزيكي موجود، امكان‌پذيري و تطابق با قوانين و مقررات و يا در صورت عدم تطبيق قوانين تمهيدات مورد نياز جهت اصلاح قوانين و مقررات و بالاخره امكان‌پذيري و پذيرش سياسي و اجتماعي برنامه‌ريزي صورت گرفته مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد. در مورد امكان‌پذيري سياسي و اجتماعي برنامه‌ريزي صورت گرفته لازم به ذكر است كه اتخاذ هر سياست يا اجراي هر برنامه‌اي احتمالاً باعث ايجاد اثراتي در گروه يا گروه‌هايي شده و لذا گروه‌هايي از اين سياست‌ها و برنامه‌ها منتفع و گروه‌هايي نيز از آن متضرر خواهند شد لذا قبل از انجام برنامه‌ريزي مي‌بايد به اين اثرات و ميزان پذيرش اجتماعي و سياسي آن و نيز اثرات آن توجه لازم و كافي شود.

 

ب) ارزيابي هزينه- فايده

در اين نوع ارزيابي هزينه‌هاي اجراي برنامه‌ريزي و سياست‌هاي اتخاذ شده و نيز منافع احتمالي آن‌ها مورد بررسي قرار گرفته و برنامه‌اي مثبت ارزيابي خواهد شد كه فايده آن (اقتصادي، اجتماعي و سياسي) براي جامعه بيش از هزينه آن بوده و انجام برنامه‌ريزي منجر به تعالي سطح توسعه شود.

 

ج) ارزيابي كارآيي:

ارزيابي متمركز بر كارآيي، به دنبال پاسخ به موارد ذيل مي‌باشد.

ـ منابع در ارائه ستاده‌ها و خدمات به طور بهينه مورد استفاده قرار گرفته‌اند.

ـ برنامه قادر به ارائه ستاده‌ها و خدمات به صورت كارآتري مي‌باشد. البته كارآيي يك مفهوم نسبي است و اين مفهوم نسبي زماني كه نتوان "كارآ بودن" يك برنامه يا سياست را نتيجه گرفت، مفهومي نا مناسب است. اندازه‌گيري كارآيي بر يك مبنايي مقايسه‌اي قابل انجام است.

ـ آيا تركيب برنامه مشابه يا در تضاد با وظايف برنامه ديگر است.

 

 

 

د) ارزيابي اثربخشي

ارزيابي اثربخشي بر اين دلالت دارد كه آيا ستاده‌هاي توليدي و خدماتي ارائه شده، نتايج حاصل از اهداف تصريح شده را برآورده مي‌سازد. ارزيابي اثربخشي بايد به بررسي و توضيح يك دسته از عوامل تاثير گذار نسبت به ساير عوامل تاثير گذار، قبل از نتيجه گيري ازميزان اثربخشي برنامه بپردازد.

به طور خلاصه ارزيابي‌هاي اثربخشي مرتبطند به اين‌كه:

ـ هزينه نيل به نتايج مورد نظر چقدر است (اثربخشي هزينه) و اين‌كه آيا گزينه‌هاي ديگري وجود دارند كه همان نتايج را با هزينه كمتري ارائه نمايند.

ـ تعيين ميزان تحقق اهداف مورد نظر

ـ تعيين اين‌كه چه ميزان از نتايج طرح‌ريزي شده مي‌تواند مربوط به برنامه باشد.

ـ تعيين نتايج ناخواسته كه در جهت مخالف دستيابي به نتايج مورد نظر عمل كرده و باعث كاهش رفاه مشتريان هدف شده‌اند.

 

ر) ارتباط (ارزيابي به منظور تعيين مرتبط بودن برنامه)

ارزيابي مرتبط بودن برنامه به ارزيابي اثربخشي مربوط است. ارزيابي مرتبط بودن برنامه درصدد دستيابي به اين است كه:

ـ آيا نياز مبرمي به برنامه وجود دارد. بدين معنا كه شرايطي كه باعث ايجاد برنامه شده‌اند، ممكن است زياد دوام نياورد و يا اين‌كه از اهميت آن‌ها كاسته شده باشد.

ـ قبل از شروع برنامه به جهت اطمينان از اين‌كه حوزه و عمق اجرا با اهميت نياز به مشكل مورد نظر سازگار است، نيازها بايد شناسايي شوند.

ـ به صورت ادواري در طول اجراي برنامه به جهت تعيين ارتباط يا مناسبت آن در خلال تغييرات خط مشي‌ها، اهداف و شرايط پرداخته شود.

 

ز) اقتصاد (ارزيابي در زمينه استفاده اقتصادي از منابع)

در ارتباط با ارزيابي كارآيي اين نوع ارزيابي حدي را تعيين مي‌كند كه:

ـ منابع بدون اتلاف مصرف شده‌اند.

ـ هزينه‌هاي توليد سطح مشخصي از ستاده‌ها و نتايج، حداقل شده‌اند.

 

ح) كارآمدي

ارزيابي كارآمدي مربوط به ارزيابي مرتبط بودن برنامه يا مناسب بودن آن است. ارزيابي مرتبط بودن برنامه، قضاوت پيرامون تداوم برنامه است. ليكن اين سوال وجود دارد كه آيا اندازه برنامه متناسب با اندازه مشكلات و نيازهايي كه برنامه آن‌ها را مطرح مي‌سازد، مي‌باشد؟

 

و) عدالت

ارزيابي عدالت سطحي كه برنامه و خدمات آن براي تمامي مردم جامعه عادلانه و مناسب است و سطحي را كه در آن سطح منافع برنامه به صورت عادلانه و مناسب در ميان مردم توزيع مي‌شود را تعيين مي‌كند.

 

3-3) مراحل ارزيابي عملكرد:

در برنامه‌ريزي جهت بررسي امكان‌پذيري و نيز بررسي اثربخشي و كارآمدي برنامه‌ريزي صورت گرفته در سه مرحله برنامه‌ها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند اين مراحل را مي‌توان به شرح ذيل بيان كرد.

- مرحله اول: ارزيابي پيش از اجرا (امكان‌سنجي برنامه‌ها).

- مرحله دوم: نظارت و ارزيابي حين اجرا/

- مرحله سوم: ارزيابي پس از اجرا (ارزشيابي).

          امكان‌سنجي پيش از اجرا وجود يا فقدان ظرفيت‌هاي فني، نهادي، قانوني و مالي را براي اجراي سياست‌هاي ارزيابي كرده و درجه واقع‌بيني اهداف و سياست‌ها را افزايش مي‌دهد (اين نوع ارزيابي خود مي‌تواند از نتايج ارزيابي برنامه‌هاي گذشته براي انجام صحيح ارزيابي قبل از اجرا استفاده كند). نظارت حين اجرا خطاهاي هدفگذاري، برآورد منابع، اثربخشي و يا خطاهاي اجرايي يا انحرافات ناشي از تغيير شرايط پيراموني را شناسايي كرده زمينه‌ساز اقدام به موقع برنامه‌ريزان براي اصلاح برنامه‌ها خواهد شد و ارزيابي‌هاي پس از اجرا با ارزشيابي معناداري، كارآمدي و اهميت برنامه‌ها و سياست‌هاي در حركت به سمت توسعه تصويري واقعي از وضعيت موجود اقتصادي و اجتماعي در آستانه برنامه‌هاي بعدي ارائه خواهد داد.

          در اين مطالعه همان‌طور كه در فصل قبلي به آن اشاره شد تمركز بر ارزيابي عملكرد پس از برنامه يا ارزيابي پس از يك دوره مشخص (مانند ارزيابي شش ماهه، سالانه و ...) خواهد بود. اين نوع ارزيابي خود دربرگيرنده ارزيابي حين‌ها اجرا و نيز ارزيابي پس از اجرا خواهد بود.

 

3-4) ابعاد ارزيابي عملكرد

بايد از ارزيابي كوچك‌ترين اجزا تاثيرگذار در عملكرد يك نهاد شروع كرده و با طي كردن سلسله مراتب سازماني و استفاده از اطلاعات ارزيابي اجزا به ارزيابي عملكرد نهاد پرداخت. براي انجام ارزيابي يك نهاد انجام ارزيابي در چهار سطح ضروري است.

آنچه در ادبيات مديريت پيرامون ارزيابي سطوح مختلف سازماني وجود دارد بيانگر وجود چهار رده ارزيابي براي عملكرد يك سازمان مي‌باشد.

1ـ ارزيابي عملكرد كاركنان: اين نوع ارزيابي، ارزيابي كوچك‌ترين واحد يك سازمان مي‌باشد، ادبيات موجود و حوزه مديريت در اين حوزه بسيار فراوان مي‌باشد در مدل هاي بسياري براي ارزيابي عملكرد كاركنان ارائه شده است و هر كدام از الگوهاي ارائه شده در اين حوزه با تكيه بر شاخص‌هايي كه براي ارزيابي معرفي كرده اند به ارائه شيوه اي براي سنجش‌ عملكرد كاركنان اقدام مي‌پردازند. در اين حوزه مي‌توان رويكردهاي فراواني را عنوان نمود

2ـ ارزيابي عملكرد بخشي از يك سازمان: اين ارزيابي كه به عنوان زير مجموعه‌اي ار ارزيابي سازماني مي‌باشد، براي ارزيابي عملكرد يك سازمان ضروري است. از آنجا كه يك سازمان متشكل از زير مجموعه‌ها (بخش هايي) مختلف مي باشد كه مجموع اين بخش ها سازمان را تشكيل مي دهند، لذا براي ارزيابي عملكرد سازمان ارزيابي عملكرد اين زيرمجموعه‌ها بر مبناي با شاخص‌ها و معيارهاي ارزيابي آن‌ها، ضروري است. در اين نوع ارزيابي، ابتدا اهداف و ماموريت‌هاي يك بخش در راستاي اهداف و ماموريت‌هاي دستگاه مشخص شده و سپس شاخص‌هاي ارزيابي آن‌ها تعريف شده و به محاسبه شاخص‌ها و سپس ارزيابي نتايج شاخص‌ها اقدام مي‌شود.

3ـ ارزيابي عملكرد مدير: از آن‌جا كه در هر سازمان، نقش مدير آن سازمان به عنوان يكي از عوامل مهم راهبري و هدايت سازمان، غير قابل اغماض مي‌باشد، لذا ارزيابي عملكرد مدير براي آگاهي از ميزان موفقيت در انجام نقش راهبري خود براي دستيابي به نتايج صحيح ارزيابي عملكرد سازمان ضروري است. در ادبيات مديريت نيز، نظريات مختلفي براي ارزيابي عملكرد مدير يك سازمان معرفي شده است. كه هر كدام از اين نظريات نيز با معرفي كردن نوع نگاه به مديريت يك سازمان و نيز شاخص‌ها و معيارهايي براي ارزيابي به ارائه شيوه اي براي ارزيابي مديري مي پردازد. به عنوان مثال مي‌توان به نظرياتي همچون الف) مدل‌هاي رفتاري رهبري ب) نظريه‌هاي اقتضايي رهبري ج) نظريه‌هاي بهره‌وري و . . . اشاره نمود كه هر كدام در يك رويكرد خاص به معرفي شاخص‌هاي ارزيابي مدير اقدام نموده‌اند.

4ـ ارزيابي عملكرد سازمان: سازمان به عنوان مجموعه هماهنگ و هدف دار از اجزا كه براي دستيابي به هدف يا اهداف با هم پيوند خورده و تشكيل يك سازمان را داده‌اند يكي از مهم‌ترين نيازهايي است كه امروزه به ضرورت وجود آن تاكيد شده است. [5][5] همچنين به دليل نقش موثر سازمان ها و لذا ضرورت توجه به عملكرد و اثرات عملكرد آنها ارزيابي عملكرد يك سازمان در حوزه فعاليت آن امري حياتي است. از آن‌جا كه يك سازمان متشكل از اجزا و بخش‌هاي مختلف مي‌باشد، لذا براي اطمينان از ميزان موفقيت سازمان مي‌بايد به ارزيابي ميزان تناسب، تطابق و كارايي عملكرد اين اجزا بر مبناي شاخص هاي معيارهاي صحيح عملكرد، در جهت اهداف سازماني اقدام نمود، بر همين اساس براي ارزيابي يك سازمان، استفاده از نتايج ارزيابي كاركنان و بخش هاي مختلف يك سازمان ضروري است.

 

ابعاد ارزيابي عملكرد دولت و بخش عمومي:

در مورد دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت، علاوه بر ارزيابي در چهار بعد مذكور، نياز به ارزيابي دستگاه اجرايي در چارچوب و راستاي وظايف دولت مي باشد، به عبارت ديگر دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت، علاوه بر اينكه مي بايد در حوزه فعاليت خود، به صورت كارامد عمل نمايد و وظايف و مسئوليت هاي بخشي را به شكل مطلوب انجام دهند، مي بايد عملكرد آنها در راستاي وظايف دولت نيز بهينه باشد. دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت علاوه بر داشتن مسئوليت در حوزه مربوطه، داراي مسئوليت ارتقا سطح توسعه كشور به وسيله بر قراري ارتباط نهادمند و نظامند با ساير دستگاه هاي اجرايي را داشته و در همين راستا نيز عملكرد آنها بايد مورد ارزيابي قرار گيرد.

براي ارزيابي عملكرد دولت علاوه بر سطوح ارزيابي مذكور طبقه‌بندي ديگري نيز براي سطوح ارزيابي مي‌توان ارائه نمود اين نوع طبقه‌بندي كه خود در بر گيرنده سطوح طبقه‌بندي قبلي نيز است را مي‌توان در سطوح ذيل ارائه نمود:

الف) ارزيابي عملكرد در سطح بنگاه،

ب) ارزيابي عملكرد در سطح دستگاه،

ج) ارزيابي عملكرد در سطح بخش،

د) ارزيابي عملكرد در سطح ملي (كلان)،

در اين نوع طبقه‌بندي همان طور كه ذكر شد عملكرد دولت در چهار سطح مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد. سطح اول كه سطح بنگاه مي‌باشد بنگاه‌هاي اقتصادي  دولت (كه غالباً شركت‌هاي دولتي مي‌باشند) مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفته و عملكرد آنها متناسب با اهداف و وظايف آن‌ها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد، نتيجه اين سطح ارزيابي تعيين كارامدي بنگاه‌هاي اقتصادي مي‌باشد.

در سطح دوم، ارزيابي عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي زير مجموعه دولت مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد در اين سطح دستگاه‌هاي اجرايي زير مجموعه دولت متناسب با اهداف و كاركردهاي تعريف و تعيين شده براي آن‌ها در حوزه تخصصي مربوطه مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد. در اين سطح ارزيابي، شاخص‌هاي اختصاصي ارزيابي عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي مدنظر بوده و متناسب با آن‌ها عملكرد دستگاه‌ها مورد بررسي قرار مي‌گيرند.

در سطح سوم،  ارزيابي عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي و سازمان‌هاي دولتي در سطح بخش‌هاي مختلف اقتصادي مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد در اين سطح وضعيت شاخص‌هاي بخشي مبين نحوه عملكرد و ميزان كارامدي دستگاه‌هاي دولتي در بخش مربوطه مي‌باشد. در اين سطح دستگاه‌هاي عمومي متناسب با بخش مربوطه و ميزان كارايي و نحوه عملكرد در اين بخش مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند به عنوان نمونه در اين سطح عملكرد وزارت صنايع و معادن علاوه بر سطح دستگاهي در سطح بخش صنعت و معدن نيز مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد.

در سطح چهارم ارزيابي، عملكرد دستگاه‌هاي دولتي در سطح ملي و نقش و جايگاه آن‌ها در توسعه ملي مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد، در اين سطح شاخص‌هاي عملكرد در رابطه با منافع ملي و توسعه ملي ارزيابي عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي قرار مي‌گيرد. شاخص‌هاي تعريف و تعيين شده در اين بخش عمدتاً به شاخص‌هاي ارزيابي عملكرد دولت در راستاي توسعه ملي و نيز شاخص‌هاي استراتژيك ارزيابي دولت معروف مي‌باشند. اين سطح ارزيابي از اين بابت است كه دستگاه‌هاي اجرايي زير مجموعه دولت علاوه بر دارا بودن وظيفه درحوزه مربوطه خود در سطح ملي نيز وظيفه توسعه ملي را برعهده دارند لذا عملكرد دستگاهي در اين سطح مطلوب ارزيابي خواهد شد كه در توسعه ملي كشور نقش و اثر مطلوبي داشته باشد.

بر اساس طبقه‌بندي مذكور عملكرد يك دستگاه دولتي در چهار سطح مذكور مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفته و عملكرد دستگاهي مطلوب ارزيابي خواهد شد كه وضعيت مطلوبي ناشي از ارزيابي در چهار سطح مذكور كسب نمايد.[6][6]

 

3-5) ضرورت ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت:

همان طور كه در فصل گذشته ذكر شد در اواخر دهه 1920 با بروز بحران بزرگ، چالش هاي نظري و تجربي جديدي پيرامون كارايي بازار ايجاد شد و نظريات "عقلايي بودن دخالت دولت در اقتصاد" به مرحله تعيين كننده اي رسيد. در واقع بحران 1929 و در پي آن مباحث كينز در اقتصاد و ظهور مكتب كينزينها، نقطه عطفي براي نگرش به جايگاه دولت در نظام اقتصادي به وجود آورد از دهه 1930 به بعد مسئله بررسي عقلايي بودن دخالت دولت ها در اقتصاد جاي خود را به بررسي نحوه دخالت دولت داد. از سوي ديگر در دهه هاي بعد و همزمان با به استقلال رسيدن كشورهاي مستعمره و پايان جنگ جهاني دوم و عطش كشورهاي تازه استقلال يافته براي دستيابي به توسعه ( به واسطه شعارهايي كه رهبران اين كشورها در زمان مبارزه براي استقلال داده بودند) در كنار دستيابي به حقيقت عدم كارآمدي نظام بازار و توصيه هاي اقتصاد مرسوم در اين كشورها بر ضرورت دخالت كارامد و برنامه ريزي شده دولت اقتصاد تاكيد مجددي شد و بر اين اساس جهان را به جاي دخالت يا عدم دخالت دولت، به سمت "نحوه دخالت دولت" سوق داد.

لذا از اين پس تمركز نظريه پردازان توسعه نيز نحوه و حوزه هاي دخالت در كشورها شد. با شناسايي حوزه هاي دخالت دولت سازمان ها و نهادهاي متناسب نيز براي انجام وظيفه ترسيم شده ايجاد شده و اصل تقسيم كار توسط دولت براي انجام وظايفش به اجرا درآمد هر يك از سازمان هاي دولتي مسئوليت انجام وظايف دولت در حوزه ها و بخش هاي مربوطه را بر عهده گرفتند.

با گسترش حوزه هاي دخالت دولت در اقتصاد سوال هايي همچون نحوه و حوزه هاي دخالت دولت با توجه به تغييرات زماني و مكاني ايجاد شده گسترش يافت و همين امر اذهان نظريه پردازان را به اين سمت سوق داد كه آيا دخالت دولت در عرصه هاي پذيرفته شده كارآمد مي باشد يا نه آيا دولت با توجه به منابعي كه مورد استفاده قرار مي دهد، كارايي و كارامدي لازم را در حوزه حضور خود دارد يا نه؟ اين سوال به خصوص در كشورهاي تازه استقلال يافته و به عبارتي ديگر كشورهاي در حال توسعه امروز، بسيار جدي تر بيان شد (اين امر هم به دليل گستره دخالت دولت در كشورها بود) بر همين اساس نگاه ها متوجه عملكرد دولت و ميزان كارامدي و اثربخشي آن و انجام ارزيابي اين عملكرد شد، و بر همين اساس نيز نظريات مرتبط با اين عرصه در قالب الگوهاي ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي اجرايي شكل گرفتند و عملكرد دولتها و سازمان هاي مربوطه نيز بر همين اساس مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفتند.

ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي امروزه در كشورهاي توسعه يافته به صورت مداوم صورت مي گيرد و در نظام برنامه ريزي اين كشورها جايگاهي شايسته دارد. در صورتي كه اين امر در كشورهاي در حال توسعه همچنان مغفول مانده و يا به صورت نا كارآمد به آن نگريسته مي شود بر همين اساس نيز نتايج ارزيابي هاي انجام گرفته نتايج قابل استفاده و مطلوبي نمي باشد. (دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد سازمان مديريت و برنامه ريزي، 1381، 35)

همانطور كه ذكر شد استفاده از الگوهاي مرسوم اقتصادي (الگوهاي برنامه ريزي متمركز يا الگوهاي سرمايه داري) كه پس از جنگ جهاني و همزمان با شروع جنگ سرد در عرصه هاي جهاني ارائه و در كشورهاي در حال توسعه مورد استفاده قرار گرفت و نتايج نامطلوبي كه براي اغلب اين كشورها به دنبال داشت (نتايجي مانند بدهي هاي خارجي فراوان، ساختار نامناسب توليد و . . .) ضرورت انجام ارزيابي عملكرد دولت و استخراج حوزه ها و شيوه دخالت دولت را آشكار ساخت اگر چه بسياري از اين كشورها هنوز هم به اين ضرورت توجه لازم و كافي ننموده اند، اما از يك سو تداوم حضور اين كشورها در مدار توسعه نيافتگي و صرف منابع عظيم در اين راه و از سوي ديگر ضرورت دستيابي به سطحي قابل قبول از توسعه براي رفع نارسايي هاي موجود ضرورت هايي بوده است كه اين كشورها مي بايست و مي بايد به آن توجه نمايند.

با ارائه مطالب مذكور تلاش شد ضرورت تاريخي توجه به نقش دولت و انجام ارزيابي عملكرد آن چه در كشورهاي توسعه يافته و چه در كشورهاي در حال توسعه بيان شود، اما ضرورت نوجه به آينده و اتخاذ رويكرد آينده نگري در توسعه هر كشور و همچنين پيچيدگي و تنوع فعاليت هاي اقتصادي و درماندگي اقتصاد بازار از پاسخگويي به اين پيچيدگي ها و لذا ضرورت دخالت كارآمد و راهبردي دولت، توجه به امر ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي را صد چندان مي نمايد.

امروزه به دليل پيچيدگي و تنوع فعاليت هاي اقتصادي و ضعف توان پاسخگويي و نظام مند كردن اين پيچيدگي ها توسط بازار تمام توجهات را به سمت استخراج يك الگوي مطلوب دخالت دولت در اقتصاد و استخراج ويژگي هاي حكمراني مطلوب (good governance) سوق داده است. در توجهات مذكور يكي از مهمترين وظيفه‌هايي است كه براي دولت در جهت تحقق حكمراني مطلوب عنوان مي شود انجام روان سازي اقتصادي براي كاهش هزينه هاي مبادله مي باشد يعني يكي از مهم ترين وظايف دولت تسريع و تسهيل فعاليت بازار با ايجاد نهادهاي جديد و اصلاح نهادهاي موجود براي تحقق توسعه معرفي شده است. دستيابي به اين الگوي مطلوب و ايجاد يك دولت با ويژگي هاي يك حكمران خوب، بدون توجه به نحوه و نتايج عملكرد گذشته دولت و ارزيابي سياست ها و برنامه هاي آن و استخراج راهبردهاي لازم جهت اصلاح كاستي هاي گذشته، امكان پذير نخواهد بود.

از سوي ديگر اثرات اقتصادي، اجتماعي و سياسي عملكرد دستگاه هاي دولتي در حوزه‌هاي مختلف يكي ديگر از ضرورت‌هايي است كه ارزيابي عملكرد دولت را ضروري مي‌نماياند. به عبارتي ديگر اين كه سياست ها و برنامه هاي اتخاذ شده توسط يك دولت به رفع كاستي هاي اقتصادي ، اجتماعي و سياسي موجود منجر شده و يا باعث گسترده تر شدن آنها شده است مواردي است كه كشورها مي بايست همواره آنها را لحاظ نمايند. همانطور كه ذكر شد به دليل اهميت دخالت دولت در اقتصاد و مشخص شدن ناهنجاري هاي اجتماعي اقتصادي و سياسي كه بازار قادر به رفع آنها نمي باشد، عملكرد دولت تاثير فراواني بر رفع يا گسترش اين ناهنجاري ها دارد، اينكه در يك كشور بيكاري گسترده قشر جوان، آن كشور را با مشكلات فراوان روبرو ساخته است، حوزه اي است كه دولت مي بايد به آن توجه داشته و در سياست هاي آتي خود، تجربه سياست هاي گذشته خود را جهت رفع اين ناهنجاري ها، مد نظر قرار دهد، چه بسا اين ناهنجاري ها به دليل عدم مرتفع شدن باعث ايجاد ناهنجاري هاي ديگر در جامعه شده و بدينوسيله هزينه هاي سنگيني بر جامعه تحميل نمايد به عنوان مثال ناهنجاري هاي سياسي و اجتماعي نظير شوره ها، اعترافات، كج روي هاي اخلاقي و . . . را مي توان به عنوان عوامل گسترش و تداوم بيكاري در يك كشور عنوان نمود كه ضرورت دارد دولت ها به اين نتايج نيز در عملكرد خود توجه نموده آنها را مورد ارزيابي صحيح قرار داده و در آينده از نتايج آن استفاده نمايند.

به عنوان مثالي ديگر نحوه نگاه دولت به منابع طبيعي يكي از محورهاي عمده اي است كه ضرورت ارزيابي عملكرد دولت را تاكيد مي نمايد، اينكه دولت به اين منابع از ديدگاه درآمدي نگريسته و يا به عنوان منابع بين نسلي به آنها نگاه نموده و در نحوه استفاده از اين منابع چگونه عمل مي نمايد، محوري است كه نحوه نگاه دولت به آن، ميزان موفقيت آن كشور را در قدم هاي آتي توسعه نمايان مي سازد.

از سوي ديگر با گسترش فرايند جهاني شدن و ايجاد پيوندهاي مختلف بين كشورها، امروزه چنين عنوان مي شود كه عملكرد يك كشور در حوزه هاي مختلف داراي اثراتي فراملي است كه بر منطقه و جهان تاثير گذار است لذا يك كشور نمي تواند متناسب با ميل خود رفتار نموده و مي‌بايد شاخص‌هاي عملكرد جهاني نيز در ارزيابي عملكرد اين دولت لحاظ شود. بر اين فشارهاي جهاني و ضرورت هاي ايجاد شده بر ذمه هر كشور، ضرورت شفاف سازي فعاليت هاي دولت در يك كشور و انجام ارزيابي عملكرد آن را ضروري مي نمايد. بر اين اساس براي دستيابي به جايگاهي مطلوب در عرصه جهاني ضروري است كه يك كشور ارزيابي كارآمدي از عملكرد خود انجام داده و در برنامه ريزي هاي آتي خود، اقدامات اصلاحي لازم را براي اين هدف در نظر بگيرد.

امروزه توصيه هايي كه در عرصه بين المللي براي شفاف سازي عملكرد و ارزيابي عملكرد كشورها، در قالب توصيه هاي بين المللي از سوي نهادهاي بين المللي ارائه مي شود، در اين چارچوب صورت مي گيرند، به عنوان مثال مي توان به توصيه هاي صندوق بين المللي پول براي شفاف سازي مالي فعاليت هاي دولت و دستگاه هاي دولتي كه در قالب سيستم بودجه ريزي GFS و در راستاي دستيابي به ارزيابي مطلوب عملكرد دولت ارائه شده است اشاره نمود.

 

3-6) هدف ارزيابي عملكرد دولت

امر ارزيابي عملكرد دولت با اين هدف صورت مي گيرد كه فرايند هدفگذاري صحيح توسعه يافته، فرايند بهبود دائمي تقويت يافته، مديريت امور و توسعه مديريت علمي بهبود يابد، استفاده بهينه از منابع به خصوص منابع انساني (كه امروزه مهمترين سرمايه تاثيرگذار در فرايند توسعه است) و ارتقا توان دستيابي به اهداف و در نتيجه اثربخشي آنها ميسر گشته، تصميم گيري ها دقيق تر گشته، مشاركت جامعه با مجموعه دولت و دستگاه هاي اجرايي افزايش يافته و در نهايت پذيرش تغيير و تحول در جامعه و به تبع آن در مجموعه دولت نهادينه گردد.

 

3-7) سير تحول و تطور ارزيابي عملكرد:

سابقه ارزيابي عملكرد در شكل ابتدايي و اوليه آن به گذشته هاي بسيار دور باز مي گردد در واقع از همان زماني كه انسان زندگي گروهي را آغاز و پديده تقسيم كار را در شكل بسيار ابتدايي بين اعضا مقدر داشت به نوعي موضوع ارزيابي را مد نظر قرار داده است. در اين دوران ارزيابي عملكرد به صورت ابتدايي وجود داشته است، به گونه اي كه افراد موفق نسبت به دريافت پاداش و احتمالا ترفيع مقام نائل مي شدند. اين شيوه ارزيابي تماما بر اساس قضاوت هاي ذهني و شخصي مسئول صورت مي گرفته كه به صورت كلي و در غالب عباراتي همچون خوب و بد بيان مي شد. همگام با گذر زمان و پيچيده تر شدن وظايف و مشخص شدن هر چه بيشتر انتظارات و خواسته ها، ارزيابي عملكرد نيز در جهت تطابق و هماهنگي مسير رشد و تكامل خود را پيمود.

نظام ارزيابي به صورت گسترده چه در سطح فردي و چه در سطح سازماني از سال 1800 ميلادي در اسكاتلند توسط رابرت اون در صنعت نساجي مطرح شد. استفاده از چوب در رنگ هاي مختلف به منظور رد يا قبول كالاهاي توليد شده در واقع ارزيابي از كيفيت و ستاده سازمان بوده است، رنگ سفيد نماد عملكرد عالي، رنگ زرد نماد عملكرد خوب، رنگ آبي نماد عملكرد متوسط و رنگ سياه نماد عملكرد بسيار بد در خصوص كارايي و عملكرد فرد و نهايتا سازمان مورد استفاده قرار مي‌گرفته است. فرايند ارزيابي عملكرد در سالهاي اخير نسبت به گذشته آن به مراتب راه تكامل و پيشرفت را پيموده است، در واقع همگام و همسو با توسعه و تكامل انديشه هاي مديريت در قالب مكاتب مديريت، فرايند، ماهيت و كارآمدي آن نيز توسعه پيدا كرده است به عنوان مثال مي توان به ارزيابي كاركنان، ارزيابي مديريت و تغيير و توسعه شاخص هاي ارزيابي در قالب ارائه اصول عام و مباني مستدل براي ارزيابي سازمان ها تا مديريت كيفيت فراگير نيز اشاره نمود از اين رو دامنه قلمرو استفاده از ارزيابي عملكرد به تمام ابعاد و جهات فعاليت هاي انساني و سازماني كشيده شده است و در حقيقت امروزه مباحث و موضوعاتي كه در جديدترين عرصه هاي علمي مطرح مي شوند به گونه مستقيم و يا غير مستقيم به ارزيابي عملكرد مرتبط مي شود چرا كه هر يك از مفاهيم، فنون و شيوه هاي نوين علمي در راستاي كاركرد هر چه بهتر سازمان ها جهت تحقق فلسفه وجودي و دستيابي به اهداف تدوين شده صورت مي گيرد و از آنجا كه محور اصلي ارزيابي عملكرد بررسي ميزان مطلوبيت اين كاركردها مي باشد، لذا تمام موضوعات و عناوين مديريتي به طور مستقيم و يا غير مستقيم به ارزيابي عملكرد مربوط مي شود.

ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي نيز كه بنا به رويكرد مطرح شده پيرامون ارزيابي آنها داراي درجه اهميت بسيار بوده اند، شكل رسمي و مبتني به دست آوردهاي علمي اين نوع نگرش با نظام بازرسي آغاز مي شود، سوئد اولين كشوري است كه نظام بازرسي در آن تكوين و تحقق يافت . بازرس كل در زبان سوئدي آمبودرن[7][7] خوانده مي شود. وي از مقامات عالي رتبه و طراز اول اين كشور بوده است. ظاهرا در حدود سالهاي 180 ميلادي در سوئد مقررات بازرسي شكل گرفته است. به همين جهت مقررات مربوط به بازرسي در اين كشور از ديگر كشورهاي اسكانديناوي و كشورهاي اروپايي، كامل تر و جا افتاده تر است (آرين پور، 1379، 10). ارزيابي عملكرد دولت به صورت جدي پس از پايان جنگ جهاني دوم و غلبه ديدگاه هاي كينزي در اين زمان مطرح شد، به دليل شرايط جنگي و افزايش دخالت دولت در كشورها، پس از اتمام جنگ ميزان كارآمدي و ضرورت دخالت دولت از سوي نظريه‌پردازان اقتصادي مورد سوال قرار گرفته و همين امر نيز زمينه هاي ارزيابي نقش دولت در اقتصاد را ايجاد نمود و ادبيات ارزيابي عملكرد دولت به صورت جدي تر مطرح شد. و از آن به بعد بر مبناي همين مباحث ادبيات دخالت دولت و تركيب خردمند دولت و بازار گسترانيده شد، مهمترين سابقه ارزيابي سياست هاي دولت در كشورهاي در حال توسعه نيز به اواخر دهه اول استقلال آنها مربوط مي شود كه در اين ارزيابي نتايج گرايش اين كشورها در جريان جنگ سرد به سوي هر يك از دو قدرت بزرگ غرب و شرق (آمريكا و شوروي) و اتخاذ سياست هاي ارائه شده توسط آنها مورد ارزيابي قرار گرفته و حوزه و نحوه دخالت دولت در اين كشورها مورد بازبيني قرار گرفت ارزيابي هاي صورت گرفته پيرامون تعديل اقتصادي و نيز ارزيابي دولت هاي كمونيستي را مي توان از اين نوع ارزيابي ها قلمداد نمود.

امروزه نيز ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي متناسب با پيچيدگي دخالت دولت ها در هر كشور همچنان يكي از مهمترين مراحل برنامه ريزي اين كشورها قلمداد مي شود به طوري كه اين فرايند هم در كشورهاي در حال توسعه و هم در كشورهاي توسعه يافته به اجرا در مي آيد.

 

3-8) جايگاه ارزيابي در نظام برنامه‌ريزي:

يكي از مهم‌ترين لوازم و پيش‌نيازهاي كارايي و كارامدي ارزيابي عملكرد در يك كشور اين است كه جايگاه ارزيابي به صورت صحيح و شايسته مورد توجه نظام برنام‌ريزي قرار گيرد. اما قبل از پرداختن به جايگاه ارزيابي عملكرد در نظام برنامه‌ريزي بايد توجه نمود كه نظام برنامه‌ريزي در يك كشور مي‌بايد طوري سازماندهي و طراحي شود كه خرده نظام ارزيابي عملكرد در آن جايگاه و نقشي مطلوب را داشته باشد. همان طور كه در تبيين جايگاه و نقش دولت در اقتصاد ذكر گرديد، نقش دولت در كشورها نقش تعيين‌كننده‌اي را داشته و خواهد داشت در ميان دولت در كشورهاي در حال توسعه به دليل شرايط خاص اين كشورها نقش تعيين‌كننده‌تري را دارد بر همين اساس نيز در اين كشورها نظام برنامه‌ريزي و كارامدي آن يكي از مهم‌ترين و اساسي‌ترين ضروريات جهت تضمين و تداوم حضور كارامد و دخالت مطلوب دولت مي‌باشد. پيرامون الگوهاي توسعه و برنامه‌ريزي در كشورهاي در حال توسعه مطالب زيادي ارائه گرديده است كه قسمتي از آن‌ها در مبحث نقش دولت در اقتصاد آورده شد، اما آنچه در ميان اغلب اين الگوها مشترك است اين است كه رويكرد و نظام برنامه‌ريزي در هر كشور مي‌بايد داراي ويژگي‌هاي ذيل باشد.

اولاً: رويكرد توسعه در نظر گرفته براي يك كشور و لذا نوع برنامه‌ريزي متناسب با آن مي‌بايد متناسب با شرايط اقتصادي، اجتماعي و سياسي آن كشور باشد.

ثانياً: در نظام برنامه‌ريزي و برنامه‌ريزي صورت گرفته مي‌بايد به تمام نيروها و عوامل مؤثر در توسعه يك كشور توجه جامع و شايسته شود.

ثالثاً: در انجام برنامه‌ريزي مي‌بايد به برنامه‌ريزي به عنوان يك فرايند توجه نموده و در اين فرايند به مراحل مختلف برنامه‌ريزي توجه شايسته نمود. در انجام برنامه‌ريزي مي‌بايد با داشتن شناخت كافي از پيرامون، عوامل و نيز امكانات موجود هر كشور به انجام برنامه‌ريزي مبادرت نمود و در برنامه‌ريزي صورت گرفته مي‌بايد به ارزيابي و امكان‌پذيري قبل از اجراي برنامه توجه نمود. همچنين در اين فرايند مي‌بايد به ترتيبات نهادي قانوني و اجرايي براي اجراي صحيح برنامه‌ها توجه شايسته نمود و در حين اجراي برنامه‌ها نيز ارزيابي صحيح جهت استخراج كاستي‌ها و قوت‌هاي برنامه‌ها انجام داد، پس از اجراي برنامه‌ها نيز مي‌بايد با انجام ارزيابي عملكرد به ارزيابي اثربخشي و كارامدي برنامه‌ها مبادرت نمود و سازوكار لازم جهت اثربخشي نتايج ارزيابي در برنامه‌ريزي‌هاي آتي نيز انديشيده شود.

رابعاً: جهت تضمين و تداوم توسعه و تعالي، به ارزيابي عملكرد برنامه‌ها مي‌بايد به صورت نظا‌م‌مند در نظام برنامه‌ريزي نگريسته شود. توجه نظام‌مند به مقوله ارزيابي عملكرد برنامه مستلزم توجه به نكاتي در نظام برنامه‌ريزي مي‌باشد كه اهم اين نكات را مي‌توان به شرح ذيل بيان نمود:

1. خرده نظام ارزيابي عملكرد داراي جايگاه و نقش مناسبي باشد. به عبارت ديگر به اين مقوله به عنوان يكي از مراحل برنامه‌ريزي و به عنوان يك ضرورت نگريسته شود و لذا جايگاه و نقش مناسبي به آن داده شود.

2. هدف از ارزيابي، بهبود و تعالي عملكرد باشد نه قضاوت و ملامت. به مقوله ارزيابي مي‌بايد با هدف رشد، توسعه و بهبود نگريسته شود كه پيامد آن بهبود كاركرد، بهبود مستمر و روز افزون فعاليت‌ها، ايجاد انگيزش مداوم در بهبود كيفيت خدمات و در نهايت اثربخشي فعاليت‌هاي سازماني باشد. به عبارت ديگر در نظام برنامه‌ريزي به مقوله ارزيابي عملكرد به عنوان امري هدفگر، تعالي‌بخش، استدلالي، منطقي، ضروري، اصلاحي و تكاملي نگريسته شود.

3. نگرشي به ارزيابي، نگرش جامع و كاملي باشد به صورتي كه در اين نگاه جامع ارزيابي مالي، عملياتي و اثربخشي و كارامدي برنامه‌ها مورد توجه قرار گيرد.

4. نگرش به ارزيابي صحيح و كارامد باشد طوري كه ارزيابي عملكرد برنامه‌ها به صورت يك نظام كه در بر گيرنده ترتيبات نهادي، قانوني و اجرايي لازم مي‌باشد مدنظر قرار گيرد. بر همين اساس نيز مي‌بايد به نهادهاي لازم جهت انجام اين مهم، آموزش لازم نيروي انساني، قوانين و مقررات مرتبط، ارتباط كارامد و مطلوب نهادهاي مسئول، سازوكار اثربخشي نتايج ارزيابي در برنامه‌هاي آتي و ... توجه لازم صورت گيرد و به صورت مطلوب سازماندهي گردد.

 

3-9) الگوهاي متداول ارزيابي عملكرد سازمان ها و دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت:

الگوهاي ارزيابي عملكرد دستگاه هاي دولتي كه در كشورهاي مختلف مورد استفاده قرار مي گيرند، الگوهاي متفاوتي مي باشند اين الگوها كه جهت ارزيابي عملكرددر دستگاه‌هاي دولتي نظير شركت‌هاي دولتي، سازمان‌ها و وزارتخانه‌ها مورد استفاده قرار مي‌گيرند و متفاوت مي‌باشند. قابل توجه اين كه در برخي از كشورها از الگوي مشخص بين‌المللي جهت ارزيابي عملكرد استفاده نشده و سيستم ارزيابي در سازمان‌هاي اين كشورها، سيستم منحصر به فردي مي‌باشد. با اين حال در ادبيات مديريت جهت ارزيابي عملكرددستگاه‌هاي دولتي الگوهاي مختلفي ارائه شده است. اما مهمترين اين الگوها كه در كشورهاي موفق مورد استفاده قرار گرفته و نتايج مثبتي نيز داشته اند عبارتند از:

1- تعيين اثربخشي و كارايي سازمان

2- الگوي ارزيابي عملكرد سازمان هاي دولتي با توجه به اقتضائات استراتژيك

3- الگوي ارزيابي بهره‌وري جمعي سازمان يا مدل تحليل پوششي داده‌ها

4- مدل رياضي برنامه ريزي آرماني تخصيص بودجه در سازمان هاي دولتي

5- مدل مثلث عملكرد سازماني

6- الگوهاي فيشر براي ارزيابي عملكرد

7- الگوي بنچ ماركينگ

8- الگوي مهندسي مجدد

9- مدل برنامه ريزي استراتژيك مشتري مدار

10- الگوي اعتبار سنجي

11- الگو برداري از لايه عملكرد و نتايج دولت (GPRA)

12- الگوي فرايند تحليل سلسله مراتبي (AHP)

13- الگوي كارت امتياز متوازن

14- الگوي مميزي كيفيت و مديريت جامع (TQM, ISO)

15- الگوي بالدريج

16- الگوي تركيبي يا مدل تصميم گيري متوالي

 

3-9-1) تعيين اثربخشي سازمان راهي براي ارزيابي عملكرد

در تعيين اثربخشي سازمان شيوه ها و الگوهاي متعددي وجود دارد كه هر يك با توجه به اقتضائات محيطي كاربرد ويژه اي دارد. در اين جا به ذكر اهم اين روش ها مي پردازيم:

1- روش منابع سيستم                                     2- روش فرايند داخلي

3ـ روش مبتني بر محوريت نيروي انساني             4ـ روش مبتني بر محوريت امكانات

5ـ روش اهداف خروجي                                    6ـ روش رضايت ذينفعان

7ـ روش ارزش هاي رقابتي                       8ـ روش كوئين و روباروف

9ـ الگوي تعيين اثربخشي رابينز

 

3-9-2) تعيين كارايي سازمان، الگويي براي تحقق فرآيند ارزيابي عملكرد

جهت سنجش كارايي سازمان مي توان از روش كاربردي زير كه هر يك شاخصها را بعنوان معيارهاي سنجش كارايي معرفي كرده است، بهره جست. اين روش روش ساركنيتون امرسون نام دارد. در اين روش كارايي و ابعاد آن در سازمان در سه قالب زير تعريف شده اند:

كارايي فيزيكي يا مهندسي: كاهش هزينه هاي توليد و افزايش سطح بهره وري صنعت

 كارايي تجاري و مالي: حاصل سرمايه گذاري روي زمين، ساختمان و ماشين آلات

 كارايي اجتماعي يا انساني:  بهره وري نيروي انساني در سازمان.

 

3-9-3) الگوي ارزيابي عملكرد سازمانهاي دولتي با توجه به اقتضائات استراتژيك

يكي از جنبه هاي مهم در ارزيابي عملكرد سازمانها، توجه به بستر و زمينه مورد فعاليت آنهاست. يكي از اشكالات اساسي نظام هاي ارزيابي يكسان و هماهنگ، عدم توجه به موقعيت و زمينه هاي اثرگذار بر فعاليت هاي سازمانهاست. به عنوان مثال، آيا تاثير فعل و انفعالات سياسي يا اقتصادي بر عملكرد دستگاههاي دولتي يكسان است؟ البته پاسخ به اين سئوال منفي است. بنابراين به منظور واقعي و بهينه شدن نظام ارزيابي لازم است تفاوت هاي زمينه اي دستگاهها لحاظ و با توجه به مقتضيات هر سازمان ارزيابي انجام پذيرد. همگن سازي دستگاهها با توجه به مقتضيات آنها و مقايسه عملكرد دستگاهها در بين طبقات همگن از موضوعات مهم در واقعي سازي فرايند ارزيابي است. اهم اين مقتضيات عبارتند از: محيط، تكنولوژي، چرخه عمر و اندازه سازمان كه بايستي در ارزيابي دستگاههاي دولتي مورد توجه قرار گيرند.

محيط به عوامل خارج از  مرز سازمان كه بر فعاليت و عملكرد سازمان تاثير مي گذارند اطلاق مي گردد. عواملي مانند اقتصاد، سياست، مشتريان، رقبا، شرايط جغرافيايي، قوانين و مقررات، فرهنگ، دولت، جامعه و گروههاي علاقمند به سازمان محيط سازمان  تلقي مي شوند كه بر عملكرد سازمان تاثير دارند. آثار اين عوامل بر عملكرد سازمانهاي مختلف همواره بايد مورد توجه ارزيابي كننده قرار بگيرد.

تكنولوژي اشاره به روشهاي انجام كار و تجهيزات مورد استفاده در سازمان دارد. برخي سازمانها با استفاده از تكنولوژي نوين و برخي ديگر با تكنولوژيهاي فرسوده و قديمي وظايف خود را انجام مي دهند كه در ارزيابي بايد مورد توجه قرار گيرد.

چرخه عمر سازمان اشاره به مراحل حيات سازمان دارد. سازمانها مراحل مختلف عمر مانند تولد، كودكي، رشد، جواني، بلوغ، كهولت و مرگ را طي مي كنند كه شناسايي مرحله عمر سازمان و دخالت دادن آن در عملكرد سازمان منجر به واقعي شدن نظام ارزيابي مي گردد.

منظور از اندازه، تعداد كاركنان و حوزه عملكرد سازمان است. طبيعي است كاركردهاي سازمانهاي داراي جمعيت عظيم  با سازمانهاي كوچك متفاوت است بنابراين، تفاوتهاي مربوط به تعداد كاركنان يك دستگاه همواره بايد در ارزيابي آنها مد نظر باشد.

حوزه ها و شاخص هاي ارزيابي يك سازمان تحت سيطره نظام ارزشي و هنجارها مي باشد و ضروري است عامل كلان نظام ارزشها و هنجارها نيز در ارزيابي دستگاه ها مورد توجه قرار گيرد. بعبارتي ديگر، در سيطره هنجارهاي حاكم بر نظام ارزشي، نظامهاي آموزش و ارشاد، نظام اهداف، استراتژيها و برنامه ها و نظام ارزيابي عملكرد وجود دارد كه نظام ارزيابي عملكرد بعنوان زمينه بحث مورد نظر تحت تاثير متغيرهاي محيط، اندازه، تكنولوژي و چرخه عمر قرار دارد. در چنين فضايي، فرآيند ارزيابي عملكرد سازمان در چارچوب اجزاء سازنده آن قابل تأمل است. اين اجزاء عبارتند از:

ـ فرآيند برنامه ريزي ، بودجه بندي و تخصيص منابع

ـ فرآيند مديريت منابع انساني

ـ انتظارات دولت

ـ انتظارات قانونگذار

ـ كميت و يا كيفيت خدمات يا محصول

ـ انتظارات مشتريان

ـ انتظارات جامعه

ـ فرآيندهاي مديريتي

 

3-9-4) روش ارزيابي بهره وري جمعي سازمان يا مدل تحليل پوششي داده ها

اولين ويژگي ارزيابي DEA، ارزيابي واقعبينانة آن نسبت به روشهاي ديگر ارزيابي است. DEA از مجموعه واحدهاي تصميم گيرنده، تعدادي را به عنوان كارا معرفي مي نمايد و به كمك آنها مرز كارايي را تشكيل مي دهد. آنگاه اين مرز را ملاك ارزيابي واحدهاي ديگر قرار مي دهد. در اين ارزيابي واحدهاي ناكارا به دليل مقايسه با يك سطح استاندارد از قبل تعيين شده يا شكل تابعي معلوم، ناكارا ارزيابي نشده اند بلكه ملاك ارزيابي آنها واحدهاي تصميم گيرندة ديگري بوده است كه در شرايط يكساني فعاليت مي كنند.

ويژگي مهم ديگر ارزيابي DEA ارزيابي توأم مجموعه اي از عوامل است. در مدلهاي DEA عوامل نهاده اي و ستاده اي توأما مورد ارزيابي قرار مي گيرند و محدوديت يك نهاده اي يا تك ستاده اي وجود ندارد.

يكي ديگر از ويژگي هاي اساسي مدلهاي DEA  ويژگي جبراني بودن آنهاست. به عبارت ساده اين ويژگي به واحد تصميم گيرنده اجازه مي دهد كمبود يا ضعف ستاده هايش را به كمك ستاده هاي ديگر جبران نمايد و يا مصرف اضافي در بعضي از نهاده هايش را با صرفه جويي در نهاده هاي ديگر جبران نمايد.

گر چه تحليل پوششي داده ها در ابتدا براي ارزيابي واحدهاي تصميم گيرنده ارائه شده است ولي قابليتهاي گستردة مدلهاي آن اين روش را به عنوان يكي از روشهاي پركاربرد تبديل كرده است. با توجه به اينكه پرداختن به جزئيات قابليتهاي كاربردي تحليل پوششي داده ها خارج از اهداف اين مقاله است. تنها به ذكر عناوين اين قابليتها اكتفا مي كنيم:

واحد تصميم گيرنده نشانه را تعيين مي كند. اين واحدها به عنوان الگوي عملكرد واحدهاي ناكارا مطرح مي شوند.

راهكارهاي بهبود كارايي را تعيين مي كند. به كمك اين راهكارها واحدهاي ناكارا مي توانند عوامل ناكارايي خود را شناخته و تصحيح كنند.

بازده به مقياس واحدها را تخمين مي زند. بر اساس اين تخمين، واحدها به سه دستة بازدة نزولي، صعودي و ثابت نسبت به مقياس تقسيم مي شوند.

واحدهاي با بيشترين اندازه مقياس بهره وري را تعيين مي كند. اين واحدها، واحدهاي كارايي هستند كه بهترين اندازه را دارند.

راهكارهاي توسعة واحدها را پيشنهاد مي دهد. اين راهكارها شامل انبساط يا انقباض واحدها است.

پيشرفت يا پيشرفت تكنيكي واحدها را در يك فاصله زماني مشخص تعيين مي كند.

نهاده هايي كه باعث تراكم يا ازدحام شده را شناسايي كرده، ميزان تراكم آنها را محاسبه ميكند.

تخصيص بهينه اي از منابع را انجام مي دهد كه در آن ديدگاههاي كارشناسي شدة مدير هدف اصلي است.

پتانسيلهاي عملكردي سازمانهاي مختلف را كه متشكل از واحدهاي تصميم گيرنده است اندازه گيري نموده به عنوان يك شاخص عملكردي در ارزيابي آنها ارائه مي نمايد.

 

3-9-5) مدل رياضي برنامه ريزي آرماني تخصيص بودجه در سازمانهاي دولتي (مدل GP)

در پيمودن مسير تكاملي بودجه ريزي بعنوان ابزاري براي سنجش انحرافات و پراكنشها، امروزه كمتر كشوري را مي توان يافت كه از مدلهاي رياضي بعنوان راهكاري براي تدوين بودجه و  تخصيص منابع مالي استفاده نكند. مطالعات نشان مي دهد كه طراحي مدل رياضي بودجه شديداً تحت تاثير عواملي چون  افق  بودجه ريزي (زمان)، ساختار بودجه، انتظارات مديريت و تصميم گيرندگان قرار دارد. در  بودجه ريزي با استفاده از روش PPBS  بودجه هاي دولتي شديداً تحت تاثير افق برنامه ريزي  تنظيم مي شوند.  يك مدل رياضي بايد بگونه اي طراحي شود كه در يك دوره بلند مدت(پنجساله)، پاسخگوي انتظارات مديران باشد.

در مدل مذكور از يك مدل برنامه ريزي آرماني (GP) براي بودجه ريزي دولتي استفاده شده است بطوريكه اولين و مهمترين آرمان آن مطلوبيت حاصل از بودجه اختصاص داده شده به يك سازمان مي‌باشد. ساير آرمانها بيانگر نسبت هاي مطلوب بودجه فعاليتها در سازمان خواهد بود. حاصل، مدل رياضي آرماني در حالت قطعي است كه اختصاراً GP ناميده مي شود.

 

3-9-6) مدل مثلث عملكرد، الگويي در مسير ارزيابي عملكرد سازمانها

بررسيهاي اخير محققين نشان مي دهد كه اغلب سازمانهاي امروزي در محيط پيچيده و پويا قرار دارند. در چنين محيطي سازمانها بايد يادگيرنده و تحولي باشند و محققين معتقدند كه بايستي چارچوبي براي اندازه گيري، ارزيابي، برنامه ريزي و بهبود عملكرد سازمان هاي ياد گيرنده و تحول آفرين امروزي توسعه يابد. اين چارچوب ها بايد بيانگر "ظرفيت يادگيري و تحول سازماني" باشد. از اين رو در اين مدل بعد "تحول تكاملي" عملكرد سازماني ارائه مي شود و ابعاد مثلث عملكرد سازماني (كارآيي، اثربخشي، تحول تكاملي) مورد بررسي قرار مي گيرد.

درك هدفهاي سازمان از نخستين گامهايي است كه بايد در راه درك عملكرد سازمان برداشت. هدفهاي سازمان بايد نشان دهنده علت وجودي آن و آنچه را كه در پي دستيابي به آن است، باشد. هدفها نوعي وضعيت مطلوب آينده هستند كه سازمان قصد رسيدن به آنها دارد و تلاش هاي سازمان بايد در آن جهت صورت گيرد. اثربخشي ميزان نيل به اهداف مي باشد.

اغلب سازمانهاي امروزي در محيط پيچيده، پويا و مبهم قرار دارند و تغييرات سياسي، اجتماعي، اقتصادي و فن آوري اطلاعات و ارتباطات مشخصه جوامع امروزي بشمار مي آيد. از اين ديدگاه مي توان گفت كه زمان ثبات و قطعيت محيطي به پايان رسيده است. تغييرات محيطي مستمر و فزاينده بوده و عوامل حياتي موفقيت سازمان پيوسته در چالش هستند. در چنين شرايطي سازمان براي حيات خود بايد رابطه خود با محيط را به صورت مستمر “تنظيم” كند. علاوه بر اين، سازمان نيازمند “تغيير” است تا بتواند رشد و توسعه يابد. رويكرد خود تنظيمي (سايبرنتيك) براي “تنظيم و تغيير” كنترل سيستم هاي پويا مورد استفاده قرار مي گيرد.  مطالعات تجربي بر اهميت كاركنان، فرهنگ، ارزشها و قابليت هاي آنها به عنوان عوامل “عملكرد عالي سازمان” تاكيد مي كند. (پيترز واترمن 1982 و كلنفرد و كاونگ 1985، كوبين 1992).

 

3-9-7) الگوي فيشر براي ارزيابي عملكرد

در اين الگو، شاخصهاي ارزيابي عملكرد به 3 دسته شاخصهاي كيفي، نيمه كمي و شاخصهاي كمي تقسيم بندي شده اند. شاخصهاي كيفي اساساً  استدلالي هستند و بر اساس قضاوتهاي ذهني و درك شخصي افراد استوار است (مانند فرهنگ سازماني، رهبري و خصوصيات اخلاقي). در شاخصهاي نيمه كمي، شاخصهاي ذهني جاي خود را به شاخصهاي كمي داده اند. بعبارت ديگر، براي قضاوتهاي كيفي افراد ارزش كمي تعيين مي شود. شاخصهاي كمي شاخصهايي هستند كه مي توانند فعاليتهاي مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بيان كنند.

 

3-9-8) بنچ ماركينگ، فرايند استراتژيك وتحليلي اندازه گيري عملكرد

بنچ ماركينگ فرايند استراتژيكي و تحليلي از اندازه گيري مداوم توليدات، خدمات و رويه هاي سازمان در مقايسه با يك سازمانهاي موفق و پيشرفته در محيط موضوعات مورد مطالعه مي باشد. بنچ ماركينگ ابزار كيفي مورد مطالعه جهت شناسايي، ايجاد و تحصيل استانداردهاي عالي مي باشد. بنچ ماركينگ تنها جستجوي راههاي بهتر نيست بلكه بدنبال بهترين راه است. قبل از هر گونه تلاش براي مقايسه، بنچ ماركينگ نياز به شناسايي دقيق فرايندهاي تجاري سازمانها دارد و وابسته به تحقيقاتي است كه نيازمند برنامه ريزي، تجزيه و تحليل، دسته بندي و همچنين وجود يك برنامه فعال براي اجراي تغييرات در پروژه هاي سازمان مي باشد. هنگامي كه بنچ ماركينگ با برنامه استراتژيك سازمانها مطابقت داشته و از آن نيز حمايت كند موثرتر خواهد بود.

"بنچ ماركينگ به فرآيند مداوم مقايسه عمليات سازمان شما با شركت يا سازماني كه بهترين عملكرد را در آن عمليات دارد گفته مي شود. اين مقايسه هم كيفي و هم كمي ميباشد."

پنچ ماركينگ كمي شامل استفاده از استانداردهاي اندازه گيري براي مقايسه كمي عملكرد با شركتها و سازمانهاي الگو در زمينه هزينه، كيفيت و زمان ميباشد. پنج ماركينگ كيفي: در جستجوي مقايسه روشهاي عمليات جاري (نه نتايج آن) با روشهاي بكار گرفته شده توسط شركتها و سازمانهاي الگو است.“جستجوي بهترين روشهاي موجود در صنعت كه منتهي به برتري در عملكرد ميگردد” .“بنچ ماركينگ يعني آنقدر متواضع باشيد كه قبول كنيد يك نفر ديگر در يك چيز بهتر از شماست و آنقدر عاقل باشيد كه ياد بگيريد چگونه به او رسيده و يا حتي جلوتر برويد” . پنچ ماركينگ هيچگاه متوقف نمي شود بلكه فرآيندي هميشگي است كه نياز به تعديل و اصلاح دارد.

انواع پنج ماركينگ عبارتند از 1) بنچ ماركينگ عمومي 2- بنچ ماركينگ داخلي و3- بنچ ماركينگ رقابتي. هر يك از آنها محاسن و معايبي دارد.

بنچ ماركينگ عمومي: غني ترين منبع را براي شناخت از عمليات مختلف بدست  مي دهد. به  اين  ترتيب  سازمانها  مي توانند بدون توجه به نوع صنعت، بهترين عملكردها را پيدا نمايند و بينش و آگاهي كسب كنند كه آنان را از رقبا پيش مي اندازد.

بنچ ماركينگ داخلي: يك قسمت از سازمان را در مقابل قسمت ديگر اندازه گيري مي كند. براي مثال، سازماني كه چندين انبار دارد مي تواند هر يك از اين انبارها را با ديگري مقايسه نمايد. يكي از امتيازات بنچ ماركينگ داخلي اين است كه مي تواند كمك كند تا بهترين روش در داخل سازمان به دست مي آيد. بنچ ماركينگ داخلي از ساير انواع بنچ ماركينگ كم هزينه تر بوده و زمان كمتري را در مقايسه با انواع ديگر صرف مي كند. هنگامي كه سازماني تعداد زيادي واحدهاي عملياتي داشته باشد كه فرآيند مشابهي دارند، اين نوع بنچ ماركينگ بسيار مفيد خواهد بود.

بنچ ماركينگ رقابتي: بنچ ماركينگ رقابتي عملكردهاي يك سازمان را در مقابل رقباي آن سازمان ارزيابي مي نمايد. هنگامي كه از بنچ ماركينگ صحبت مي شود غالباً همين مفهوم و تعريف به ذهن مي آيد. نتايج اين نوع بنچ ماركينگ اغلب مشكل ساز مي باشد زيرا رقبا از مشكلات اطلاعات واهمه دارند و معمولاً هنگام اجراي اين نوع بنچ ماركينگ يا قبل و بعد از آن شكايات قانوني مطرح مي شود. اطلاعات كيفي اغلب يا ارائه نمي شوند و يا كافي و مؤثر نيستند بطوريكه شركت كنندگان در مطالعه بيشتر اطلاعات كمي را دريافت مي كنند و اطلاعاتي كه چگونگي پيشرفت و بهبود را نشان دهند كمتر ديده ميشود.

در فعاليت بنچ ماركينگ موارد زير بايد رعايت شود.

1ـ قبل از تلاش براي هر گونه مقايسه اي، شناخت دقيق و كاملي از سازمان خود ضروري است.

2ـ برنامه ريزي براي شناسايي سازمانهاي الگو و نمونه براي مقايسه و جمع آوري اطلاعات.

3ـ تحليل به منظور اندازه گيري فاصله عملكرد با سازمانهاي الگو.

4ـ براي تنظيم اهداف و استانداردهاي جديد تمام فعاليتها به تفكيك بايد مشخص گردند.

5ـ يك برنامه عملي براي اجراي تغيير در فرآيند تهيه شود.

6ـ براي حفظ عاليترين استانداردها، فرايندها بايد به طور مداوم به روز و به هنگام شوند.

7ـ ابزار اندازه گيري فراهم باشد.

8ـ بنچ ماركينگ نياز به منابع، علي الخصوص زمان دارد.

نتايج و يافته هاي تحقيق در روش بنچ ماركينگ:

1ـ نقش مهم رهبري سازمان در طراحي و گسترش اندازه گيري مؤثر عملكرد

2ـ نياز به يك چهارچوب اصولي براي اندازه گيري عملكرد و سيستم مديريت

3ـ ارتباطات مؤثر داخلي و خارجي كليد موفقيت در اندازه گيري عملكرد است

4ـ مسئوليت و جوابگويي براي نتايج بايد بوضوح مشخص گرديده و تفهيم شود

5ـ سيستمهاي اندازه گيري عملكرد نبايد صرفاُ اطلاعات را انباشته كنند بلكه بايد تصميم گيرندگان را در فرآيند تصميم گيري ياري دهند.

6ـ توبيخ و پاداش بايد مرتبط با اندازه گيريهاي عملكرد باشد.

7ـ سيستمهاي اندازه گيري عملكرد بايد مثبت باشد نه بازدارنده.

8ـ كاركنان، مشتريان، افراد ذي نفع بايستي آزادانه در نتايج و پيشرفتهاي حاصل از برنامه ها مشاركت داده شوند.

3-9-9) روش مهندسي مجدد

برخي از سازمانها فعاليت مهندسي مجدد را در پاسخ به شناسايي فاصله بوجود آمده بين اهداف و نتايج واقعي انجام مي دهند. فرايند مهندسي مجدد در برخي از اين سازمانها بر روي دوره زماني عمليات، ساختار سازماني، تامين منابع خارج از سازمان، تكنولوژي اطلاعات و سود انجام مي گيرد.

هدف نهايي از مديريت تغيير، پاسخگو بودن رهبران ارشد سازمانها است. مديريت با استفاده از تكنيكهايي خاص، افراد و فرهنگ سازمان را با تغييرات استراتژيكي، ساختاري و سيستمي سازمان هماهنگ مي سازند.

 

3-9-10) برنامه ريزي استراتژيك مشتري مدار

اگر چه دستگاههاي دولتي در مشخص شدن مأموريت و تاييد اهداف خود متكي به مجلس و ساير ارگانهاي ذينفع هستند اما آنان نيز مانند سازمانهاي بخش خصوصي بايد نيازهاي مشتريان را مد نظر قرار دهند. ابزار بسياري براي سنجش اين نيازها در دسترس است از جمله:

* كنفرانس جستجوي آينده : اين كنفرانس براي تعداد 30 الي 80 نفر از ذينفعان سازمان يا دستگاه دولتي برگزار مي شود. اين شركت كنندگان از فضاي برنامه ريزي شده كنفرانس براي كمك به سازمان در تعريف گذشته، تحليل زمان حاضر و پيشبرد آينده استفاده ميكنند.

* مدل منطقي : اين مدل يكي از اشكال نمايش اصولي متوالي (ورودي - فرآيند - خروجي - بازده) مي باشد. اين مدل از صدور تصميمات و فرآيند تصميم گيري پشتيباني مي كند.

* تكنيك چرا : اين تكنيك با جواب دادن مناسب به اين سئوال شروع مي شود. چرا يك سازمان بايد از اهداف فعاليت مدار به سمت اهداف بازده مدار حركت كند.

* تجزيه تحليل Swot : اين ابزار براي محيط سازمان سودمند است به نحوي كه  سازمان  را  قادر مي سازد اطلاعات مربوط به نقاط ضعف و قوت را بررسي و فرصتها و خطرات خارجي را شناسائي كند.

 

3-9-11) الگوي اعتبار سنجي روشي براي ارزيابي عملكرد ارگانهاي دولتي

الگوي اعتبار سنجي، فرآيندي است كه از طريق آن، سازمان بواسطة صلاحيت هاي تشكيل دهنده‌اش، بوسيله نهادي بيروني معتبر شناخته مي شود. هدف اين فرآيند اينست كه كيفيت عملكرد سازمانها را گواهي كند و آنها را در بهبود امرشان ياري دهد. الگوي اعتبار سنجي مستلزم 2 مرحله ارزيابي است:

          الف) ارزيابي دروني

          ب) ارزيابي بيروني

ارزيابي دروني مرحله آغازين كاربرد الگوي اعتبار سنجي تلقي مي شود. در اين مرحله سازمان بمنظور اينكه عملكرد خود را در آينه ببيند اقدام به ارزيابي مي كند تا جنبه هاي قوت و ضعف خود را دريابد و به اصلاح نقطه ضعفها بپردازد. بعبارتي، اعضاء بصورت خود بخود به صورتبندي سئوالات ارزيابي پرداخته، روشهاي گردآوري داده هاي مورد نياز را تعيين كرده و پس از تحليل آنها شخصاً دربارة خود قضاوت مي كنند. اين مرحله از الگوي اعتبار سنجي صرفاً براي تسهيل اجراي مرحله دوم انجام مي شود. در مرحله دوم اجراي اين الگو، مديران سازمان از خارج از نظام مورد ارزيابي به بازديد نظام مي پردازند و ضمن بررسي گزارش ارزيابي دروني، گزارش رسمي ارزيابي نظام را تدوين مي كنند. چنانچه سازمان مورد ارزيابي با معيارهاي از قبل تعيين شده، فاصله غير قابل انتظاري را نشان دهد، سازمان مورد ارزيابي مهلت مي دهند تا در يك فاصله كوتاه امور خود را بهبود بخشد تا مجدداً سازمان مورد ارزيابي قرار گيرد

 

3-9-12) الگو برداري از لايحه GPRA جهت بهره برداري در نظام ارزيابي عملكرد

لايحه عملكرد و نتايج دولت معروف به G PRA مصوب سال 1993 آمريكا يكي از الگوهاي مؤثر و منسجم در فعاليتهاي قانونگذاري و اجرايي بمنظور شفاف سازي عملكرد دستگاههاي دولتي و متمركز ساختن آنها بر روي نتايج و عايدات بدست آمده مي باشد. اين الگو بطور خلاصه شامل قدمهايي به شرح زير است:

خلاصه رهنمودهايي جهت به اجرا درآوردن مؤثر لايحه GPRA

قدم 1- تعريف ماموريت و عائديهاي مطلوب

الگوي عملي 1:  مشاركت دادن ذي نفعان.

الگوي عملي 2: ارزيابي محيط.

الگوي عملي 3: همسو سازي فعاليتها، عمليات اصلي و منابع.

قدم 2- اندازه گيري عملكرد

الگوي عملي 4: توليد مجموعه اي از شاخصهاي اندازه گيري در هر سطح سازماني كه مبين نتايج بوده، محدود به تعدادي حياتي بوده، پاسخگوي اولويتهاي چندگانه بوده، براي دستيابي به هر كدام مسئوليتهاي مربوطه مشخص مي باشند.

الگوي عملي 5:  جمع آوري داده هايي به اندازه كافي كامل، صحيح و سازگار با يكديگر.

قدم 3- استفاده از اطلاعات عملكرد

الگوي عملي 6:  شناسايي شكافهاي عملكرد.

الگوي عملي 7:  گزارش دهي اطلاعات عملكرد.

الگوي عملي 8:  استفاده از اطلاعات عملكرد در راستاي انجام مأموريت سازماني.

الگوهاي عملي رهبري كه پشتيبان پياده سازي لايحه بوده اند.

الگوي عملي 9:  واگذاري اختيار تصميم گيري در ازاء پاسخگويي

الگوي عملي 10:  ايجاد انگيزه

الگوي عملي 11:  ايجاد تخصص لازم

الگوي عملي 12:  يكپارچه سازي اصلاحات مديريت

قدم 1: تعريف مأموريت و عائديهاي مطلوب

به موجب GPRA دستگاهها مكلفند كه برنامه استراتژيك حداقل پنجساله خود را به اداره مديريت و بودجه ارسال نمايند. هر برنامه استراتژيك بايستي در بردارنده موارد ذيل باشد:

1ـ بيانيه مأموريت جامع دستگاه بر اساس وظايف قانوني

2ـ يك سري اهداف استراتژيك مرتبط با عائديهاي و دستاوردهاي اجراي وظايف

3ـ روش عملياتي نحوه دستيابي به اهداف با ذكر نحوه بهره برداري از منابع

4ـ شناسايي عوامل خارجي كه مي تواند تأثير به سزايي در عملكرد دستگاه داشته باشند.

براي اين منظور بكاربردن سه الگوي عملي در اين راستا مفيد تشخيص داده شدند:

1ـ مشاركت دادن ذي نفعان مختلف:

2ـ ارزشيابي محيطهاي داخلي و خارجي خود:

3ـ همسو سازي فعاليتها، عملكردهاي اصلي، و منابع در جهت دستيابي به عائديهاي مربوط به مأموريت

قدم 2: اندازه گيري عملكرد

به موجب لايحه GPRA كليه دستگاهها موظفند كه در سالهاي 1999 به بعد برنامه هاي عملكرد خود را همراه با بودجه پيشنهادي آن سال مالي ارائه دهند و از سال 2000 به بعد گزارش عملكرد سه سال قبلي خود را ارائه دهند. مشاهده گرديد كه دستگاههاي پيشرو دو شيوه مهم را به كار مي گيرند. اول اينكه شاخصهايي براي اندازه گيري تهيه مي كنند كه عموماً از چهار مشخصه برخوردار مي باشند،

 الف) تا حد امكان متصل به اهداف برنامه ها بوده،

ب) از نظر تعداد، اندك و ليكن حياتي مي باشند،

ج) به اولويتهاي چندگانه پاسخگو مي باشند

د) مسئوليتها براي پاسخگويي به نتايج مشخص مي باشد.

ثانياً غافل از اين نيستند كه نظامهاي اندازه گيري عملكرد مي بايستي با مقتضيات دنياي واقعي همخواني داشته باشد فرضاً با در نظر گرفتن هزينه گردآوري داده ها.

قدم 3: استفاده از اطلاعات عملكرد

يكي از اهداف لايحه GPRA بهبود كيفيت تصميم گيري در كنگره آمريكا بوده است. در كنار كنگره، مديران عاليرتبه دستگاهها و همچنين مردم از جمله ذي نفعان گزارشات عملكرد به حساب مي‌آيند. مديران دستگاهها به مواردي چون ميزان دستيابي برنامه ها به اهدافشان، ميزان كارآمدي روشهاي داخلي، و راه كارهاي ممكن براي ايجاد يك بهبود مستمر در سازمان پي مي برند. اعضاء كنگره با اين اطلاعات بطور واقع بينانه تري در مورد بودجه اعطايي به دستگاهها تصميم  مي گيرد. مشاهده گرديد كه سازمانهاي پيشرو پس از تنظيم برنامه هاي استراتژيك و اندازه گيري عملكرد، از طريق، (1) شناسايي شكافهاي حاصله (2) گزارش دهي صحيح عملكرد و (3) استفاده از اطلاعات عملكرد در ايجاد بهبود در عملكرد و پشتيباني از مأموريتهايشان به خوبي اطلاعات بدست آمده را به كار مي بندند.

          لايحه GPRA موفق نمي شود مگر با حمايت قوي رهبري سياسي و مجرب دولت فدرال. فقط آنها مي توانند تضمين نمايند كه علي رغم نرخ بالاي جابجايي مسئولان  سياسي، برنامه  استراتژيك  و  اندازه گيري عملكرد مبناي هدايت فعاليتهاي روزانه قرار گيرد و نتيجه گرايي نهادينه شود. از جمله الگوهاي عملي كه مي تواند در اين رابطه مفيد باشد عبارتند از:

1ـ واگذاري اختيار تصميم گيري در يك چارچوب پاسخگويي در مقابل عملكرد بر اساس مأموريتهاي مربوطه؛

2ـ ايجاد انگيزه به منظور توجه داشتن بر عائديها؛

3ـ ايجاد تخصصهاي لازم؛

4ـ همسو سازي و يكپارچه سازي فعاليتهاي مختلف اصلاحات مديريتي و اداري.

 

3-9-13) الگوي فرايند تحليل سلسله مراتبي(AHP)

فرايند تحليل سلسله مراتبي يكي از معروف ترين فنون تصميم گيري چند شاخصه (MADM) است كه اولين بار توسط توماس ال ساعتي عراقي الاصل در دهه 1970 ابداع گرديد. اين روش در هنگامي كه عمل تصميم گيري با چند گزينه رقيب و معيار تصميم گيري روبروست مي تواند استفاده گردد. معيارهاي مطرح شده مي توانند كمي و كيفي باشند. اساس اين روش تصميم گيري بر مقايسات زوجي نهفته است. تصميم گيري با فراهم آوردن درخت سلسله مراتب تصميم آغاز مي‌شود. درخت سلسله مراتب تصميم عوامل مورد مقايسه و گزينه هاي رقيب مورد ارزيابي در تصميم را نشان مي دهد. سپس يك سري مقايسات زوجي انجام مي گيرد. اين مقايسات وزن هر يك از فاكتورها را در راستاي گزينه هاي رقيب مشخص مي سازد. در نهايت منطق AHP به گونه اي ماتريس هاي حاصل از مقايسات زوجي را با همديگر تلفيق مي سازد كه تصميم بهينه حاصل آيد.

AHP در آغاز براي تصميم گيري هاي انفرادي در يك محيط متلاطم و فازي ارائه شد. سپس در دهه هشتاد به چگونگي استفاده از آن پرداخته شد. AHP در تصميم گيري هاي گروهي باعث خواهد شد كه نه تنها مزاياي فنون تصميم گيري گروهي حفظ شود بلكه معايب آنها (همانند سرعت هزينه و تك فكري) بر طرف شود.

هر گاه AHP به عنوان ابزار تصميم گيري استفاده مي شود گروه در آغاز بايد يك درخت سلسله مراتب مناسب كه بيان كننده مساله تحت مطالعه است فراهم كند سلسله مراتب تصميم درختي است كه با توجه به مساله تحت بررسي داراي سطوح متعدد است. اختصاصا سطح اول هر درخت بيان كننده هدف تصميم گيري است. سطح آخر هر درخت بيان كننده گزينه هايي است كه با همديگر مقايسه مي شوند و براي انتخاب در رقابت با همديگر هستند ديگر سطوح (مياني) نشان دهنده فاكتورهايي است كه ملاك مقايسه گزينه ها هستند.

مرحله اساسي در اين تصميم تعيين فاكتورهايي است كه بر اساس آنها گزينه هاي رقيب با همديگر مقايسه مي شوند. تعيين اين فاكتورها در تصميمات انفرادي چندان مشكل نيست چرا كه خود تصميم گيرنده اين عوامل را به شخصه تعيين مي كند. در حالي كه ممكن است اين عوامل در تصميم گيري هاي گروهي به دليل اختلاف علائق و تخصص افراد متعدد باشد. در اين مرحله استفاده از فنون معمول تصميم گيري گروهي مي تواند كارساز باشد، توصيه معمول در اين زمينه آن است كه با استفاده از تكنيك داخلي مهمترين فاكتورها تعيين گردند.

با عنايت به مباني نظري روش AHP مي توان گفت فرايند ارزيابي عملكرد به راحتي قابل مدل سازي به صورت سلسله مراتبي مي باشد. در اين مدل سطوح يك آن بيانگر تعيين و تبيين هدف يا عملكرد دستگاه و سطح آخر آن در بر گيرنده شاخص هاي عملياتي ارزيابي عملكرد و به كمك سطوح مياني، عملكرد دستگاه ابعاد تشكيل دهنده آن و هر يك از اين ابعاد به نوبه خود نيز به عوامل فرعي ديگر تقسيم مي شوند. يكي از نقاط قوت مدل سازي با فن AHP اين است كه مي توان با افزودن بر تعداد سطوح درخت تصميم هر چه بيشتر جزئيات و مسائل حاشيه اي را مد نظر قرار داد. به عبارت ديگر افزايش سطوح درخت تصميم بيانگر افزايش مدل و مد نظر قرار دادن تعداد بيشتري از عوامل و عناصر فرعي تاثيرگذار بر مسئله تصميم گيري مي باشد.

 

3-9-14) الگوهاي كارت امتياز متوازن ((BSC:

BSC يك الگو و يا به عبارتي يك چارچوب مفهومي جهت تدوين مجموعه‌اي از شاخص هاي عملكرد در راستاي اهداف استراتژيك مي باشد. اين الگو توسط DAVID NORTON. ROBERT KAPALA ارائه شده و از چارچوبي پيروي مي كند كه در اولين گام آن مي بايست ديدگاه آتي سازمان مشخص گردد. سپس در راستاي ديدگاه هاي حاكم بر سازمان اهداف استراتژيك (STRATEGIC AIMS) تدوين مي يابند و يا مي بايست تدوين شده باشند.

با عنايت به ديدگاه آتي و اهداف استراتژيك سازمان عوامل حياتي موفقيت (CRITICAL SUCCESS FACTORS) مشخص و رابطه علت و معلولي (CASE AND EFFECTS RELATIONSHIP) بين اين عوامل مشخص مي گردد. در همين راستا معيارهاي استراتژيك (STRATEGIC MEASURES) تبيين و در نهايت برنامه اقدام (ACTION PLAN) تدوين مي گردد.

الگوي BSCD يكي از موفق ترين الگوهاي مورد استفاده در زمينه ارزيابي عملكرد مي باشد. شركت هاي بسيار مطرح كه از اين روش استفاده كرده اند دليلي در راستاي صحت ادعاي فوق باشند برخي از اين شركت ها عبارتند از:

A.B.B: سازمان بين المللي در زمينه مهندسي برق كه در سال 1997 تنها 31 ميليون USP درآمد داشته است سازماني كه بيش از 1000 شركت را در ساختار خود در بر دارد.

SKANDIA: شركت بيمه سوئيس، داراي تقريبا 9000 پرسنل

ELECTROUX: سازماني در زمينه خانه سازي داراي بيش از 106000 پرسنل در بيش از 60 كشور دنيا

BRITISH AIRWAYS: بزرگترين شركت مسافرتي دنيا، در سال 1994 كه به 24 ميليون نفر خدمت ارائه كرده است.

SKF: COCA-COLA: داراي بيش از 44000 پرسنل

 

3-9-15) الگوي مميزي كيفيت و مديريت جامع (TQM, ISO):

مديريت كيفيت فراگير با قرار دادن مشتري در مركز دايره و كوشش همه جانبه براي جلب رضايت وي، سعي در بهبود عملكرد سازماني دارد. نگاه مديريت كيفيت فراگير داراي ابعاد گسترده و فراگير مي باشد ولي تضميني وجود ندارد كه در همه زمينه ها پيروز بوده و در هر موقعيتي جوابگو باشد. شيوه هاي كلي كه روش اجراي مديريت كيفيت فراگير را در بر دارند بدين گونه اند.

شناخت طراحي سازمان و رفتار سازماني: اين كار مي بايست پيش از به اجرا درآوردن مديريت كيفيت فراگير و در مرحله آفرينندگي صورت گيرد. در اين مرحله پاسخ به سوالاتي نظير اداره سازمان با راهبردي فرهنگي مناسب تر است يا با راهبردي سياسي فلسفه و بنيانهاي كيفيت كه راهنماي اجرايي خواهند بود به روشني برگزيده مي شوند.

ـ تشكيل كميته راهبري: گروهي از كاركنان مامور اجراي فرايند كار مي شوند. اين گروه وظيفه انتخاب هدف تشكيل شوراهاي فرعي در هر لايه سازماني و تنظيم برنامه هاي آموزشي ارزيابي پيشرفت كار كمك به اجراي فرايند را بر عهده دارند.

ـ هدفگذاري سازماني: در اين مرحله با طرح سوالاتي زمينه دستيابي به اهداف و فلسفه سازمان مهيا مي گردد. سوالاتي نظير 1- از ديدگاه درون سازماني، چه فعاليت هايي مي گيرد. 2- آيا آنچه انجام مي پذيرد همان است كه برنامه ريزي شده است. 3- چرا اين فعاليت انجام مي پذيرد. 4- آيا فعاليت صحيحي انجام مي گيرد. 5- چه فعاليت ديگري را مي توان انجام داد. 6- با گسترش فعاليت ها چه نتايجي به دست خواهد آمد.

ـ شورايي تشكيل گردد به گونه اي كه نمايندگان تمام مشاغل سازماني در آن حضور داشته باشند.

ـ كارگاه هاي آموزشي را تشكيل داده و يا به كار بگيرد.

ـ هدف شوراي يادشده تعيين گردد. اين شوراها هماهنگ و در راستاي هدف بنيادين سازمان كه توسط شوراي عالي تعيين گشته به مشخص كردن اهداف خود مي پردازند.

ـ به پژوهش و تجزيه و تحليل امور مشتري توجه گردد: بيشترين توجه مديريت كيفيت فراگير بر مشتري است. نيازهاي مشتري بايد شناسايي و پذيرفته شوند. با برگزيدن اين معيار روشن همه عملكردها را مي توان بر پايه آن سنجيد. تجزيه و تحليل عملكرد سازمان، بر اين معيار كاستي ها را نشان خواهد داد. در پي آن بايستي برنامه هايي براي برطرف نمودن كاستي ها تدارك ديده و اجرا نمود، تا سازمان در راه پيشرفت و بهبود گام بردارد.