پنجمين فرمان(خلق سازمانهاي يادگيرنده)
هدف اين كتاب، ارائه تصويري از سازمانهاي متعالي و موفق است كه با به كارگيري فرامين و دستوراتي كه تفكر سيستمی را ممكن ميسازد، ادامه حيات ميدهند و با نگرشي نو به سازمان و اعضاي آن، تحولي شگرف در عملكرد خود پديد ميآورند و به خلاقيت معنا ميدهند؛ سازمانهايي که هدفشان فقط باقي ماندن نيست، بلكه به وجود آوردن و تغيير در سرنوشت به عاليترين شكل برايشان مطرح است
همان گونه كه در جايي از كتاب آمده، اين اثر به مديران كمك خواهد كرد كه قابليتها، قواعد و فرامين خاصي را كه به كمك آنها ميتوان سازمان فراگير ايجاد كرد، تشخيص دهند و آن را از صورت يك هنر اسرارآميز خارج سازند، عليرغم اينكه ايجاد چنين سازماني به هر صورت هنر ميباشد.
آنها سازمان فراگيري ايجاد ميكنند و ميتوانند واقعيات را تغيير دهند؛ همان طور كه ارشميدس گفته است: «اهرمي به اندازه كافي بلند به من بدهيد… و يك تنه قادر خواهم بود جهان را جابهجا كنم».
نويسنده كتاب، پيتر سنگه استاد مدرسه مديريت انستيتوي تكنولوژي ماساچوست (M.I.T) و يكي از مشاورين برجسته علم مديريت است.
با حركت دنيا به سمت يكپارچگي و تقويت ارتباط فيمابين و حركت مشاغل به سمت پيچيدگي و پويايي، كارها بايد بيش از پيش آموزنده باشند. ديگر كافي نيست كه يك نفر براي يك مجموعه ياد بگيرد. اكنون غيرممكن است كه در رأس مجموعهها همه مسائل حل شود و همگي پيرو فرامين استراتژيست كبير باشند. در آينده نزديك تنها سازماني ميتواند ادعاي برتري كند كه قادر باشد از قابليتها، تعهد و ظرفيت يادگيري افراد در «تمامي» سطوح سازمان به نحو احسن بهرهبرداري نمايد.
سازمان فراگير قابل حصول است، چرا كه همگي ما در اعماق وجودمان يك يادگيرنده و يك آموزنده هستيم؛ اين نكته قابل بحث است كه كل مجموعه جهاني در حال فراگيري مشترك ميباشد.
فراواني و در دسترس بودن مواد براي اكثريت استفادهكنندگان، بتدريج نظر جامعه را نسبت به كار از نقطه نظر ابزاري به سمت مواضع روحاني سوق داده است.
اصول سازمانهاي فراگير
به عقيده مهندسين، يك ايده جديد زماني تبديل به «اختراع» ميگردد كه در آزمايشگاه قابليت اجراي آن به ثبوت برسد. اين ايده زماني يك «نوآوري» محسوب ميگردد كه بتوان آن را به نحوي قابل اطمينان در حجمي معنيدار و با قيمتي قابل قبول ساخت. بنا به تعبير فوق، «سازمانهاي فراگير» اختراع شدهاند، اما هنوز به مرحله «نوآوري» نرسيدهاند.
تفكر نظامگرا
فعاليتهاي تجاري و به طور كلي ساير تلاشهاي انسان نيز همگي سيستم هستند. آنها نيز توسط ساختههاي فعاليتهاي مرتبط با يكديگر محدود شدهاند، فعاليتهايي كه معمولاً نياز به سالها زمان دارند تا به طور كامل بر يكديگر اثر گذارند. تفكر نظامگرا يك چارچوب مفهومي است، پيكرهاي از دانش و ابزار كه طي پنجاه سال گذشته توسعه داده شده است تا بتواند نماي كلي را شفافتر نشان دهد و ما را ياري دهد كه بتوانيم آن را به صورت مؤثري تغيير دهيم.
تسلط و يا قابليتهاي شخصي
تسلط را ميتوان به معني احراز برتري بر افراد و اشيا تلقي نمود. اما از سوي ديگر، تسلط به معني سطح خاصي از مهارت نيز به كار برده ميشود. افرادي كه در سطح بالايي از تسلط و تواناييهاي شخصي قرار دارند، قادرند به طور مستمر نتايجي كه عميقاً براي آنها حائز اهميت است را دريابند. در عمل آنها به گونهاي كه يك هنرمند با اثر هنري ارزنده خود، ارتباط برقرار ميكند، با زندگي برخورد ميكنند. آنها اين كار را از طريق يادگيري در تمام طول عمر خود، انجام ميدهند.
تسلط و قابليتهاي شخصي عبارت است از نظامي كه طي آن فرد به صورت مستمر ديدگاههاي شخصي خود را روشنتر و عميقتر مينمايد، انرژي و توان خود را متمركز ميكند، صبر و بردباري خود را گسترش ميدهد و بالاخره آنكه واقعيات را منصفانه و بيغرض درمييابد. با چنين تعريفي تسلط و تواناييهاي شخصي يكي از اركان اساسي در سازمانهاي فراگير است، ركن روحاني آن. تعهد و ظرفيت يك مؤسسه براي يادگيري نميتواند بيشتر از ظرفيت و تعهد اعضای آن باشد.
اما شمار بسيار كمي از مؤسسات، كاركنان خود را به رشد اين خصائص در درون خود، تشويق مينمايند. نتيجه اين معني عدم استفاده از منابع عظيمي خواهد بود؛ افراد به صورت جوانان باهوش، تحصيلكرده و سرشار از انرژي وارد كار ميشوند و با تمام وجود طالب اين هستند كه منشاء تغييري شوند. زماني كه به سي سالگي ميرسند، تعداد كمي از ايشان در دور رقابت باقي ماندهاند و بقيه آنها هفته را ميگذرانند تا در تعطيلات آخر هفته آنچه برايشان حائز اهميت است را انجام دهند. ما عملاً اندكي از توان و انرژي آنها را به كار ميگيريم و مطلقاً نميتوانيم به ذرهاي از روح ايشان، دست بيابيم.
نكته بسيار جالب توجه ارتباط بين فراگيري شخصي و يادگيري سازمان است؛ تعهد متقابل بين سازمان و فرد و روحيه مشتركي كه سرشار از تمايل به يادگيري است.
مدلهاي ذهني
مدلهاي ذهني، انگاشتهاي بسيار عميق و يا حتي تصاوير و اشكالي هستند كه بر فهم ما از دنيا و نحوة عمل ما در مقابل آن اثر ميگذارند. بسياري از مواقع ما نسبت به مدلهاي ذهني خود و اثري كه آنها بر عملكرد ما ميگذارند، آگاهي كامل نداريم؛ مدلهاي ذهنيای ناظر بر اينكه در موقعيتهاي مختلف مديريتي چه كارهايي را ميتوان انجام داد و كدام را نميتوان نيز در اعماق وجود ما پنهان شدهاند. بسياري از پيشنهادهاي ثمربخش، هرگز به مورد اجرا گذارده نميشوند، چرا كه با مدلهاي ذهني عميق در تضاد ميباشند.
فرمان كار كردن با مدلهاي ذهني با تغيير جهت آيينه به درون آغاز ميشود. با گرفتن گرد و غبار تصاوير ذهني خود از جهان و قرار دادن آنها در معرض شديدترين جستجوها، همچنين اين فرمان دربرگيرنده انجام مباحثات آموزنده نيز ميباشد؛ بحثهايي كه طي آن كنجكاوي فرد از يكسو و پافشاري وي بر روي افكارش از سوي ديگر به تعادل برسد، حالتي كه در آن افراد بتوانند افكار خود را به راحتي بيان نمايند و آن را در عرصه مواجهه با ساير افكار نيز قرار دهند.
ايجاد تصوير آرماني مشترک
ايدهاي كه همواره الهامبخش سازمانها در زمينه رهبري بوده است، عبارت است از ظرفيت ايجاد يك تصوير و آرمان مشترك از آيندهاي كه به دنبال آن هستيم.
زماني كه يك تصوير واقعي وجود داشته باشد، افراد تلاش ميكنند و فرا ميگيرند، نه به خاطر اينكه از ايشان خواسته شده است كه چنين كنند، بلكه به خاطر اينكه خود ميخواهند.
فراگيري تيمي
مثالهاي بسياري وجود دارد كه در آن آگاهي تيم فراتر از آگاهي افرادي كه در آن تيم هستند، بوده است و تيمها ظرفيت خارقالعادهاي براي عمليات هماهنگ بروز دادهاند. زماني كه تيمها به واقع در حال يادگيري ميباشند، نه تنها نتايج فوقالعادهاي بهبار ميآورند، بلكه تكتك اعضای تيم نيز بهگونهاي رشد مينمايند كه بههيچ صورت ديگري ممكن نيست.
فرامين پنجگانه يادگيري تفاوتي اساسي با نظمهاي متداول مديريتي دارند و آن در شخصي بودن اين فرامين است. هر يك از آنها به اينكه ما چگونه فكر ميكنيم ميپردازند، واقعاً طالب چه چيز هستيم و اينكه چگونه با يكديگر تعامل كرده و با هم ياد ميگيريم. بدين معني، اين فرامين بيشتر شبيه نظم هنري هستند تا نظمهاي متداول مديريتي.
نكته بسيار حائز اهميت اين است كه اين پنج فرمان مطرح شده بهصورت يك كل واحد توسعه داده شوند. اين فرايندي بسيار پيچيده است و اصولاً يكپارچهسازي ابزار جديد، بسيار دشوارتر از به كارگيري آنها به صورت مجزاست، اما نتيجه عمل بسيار قابل توجه است.
به همين علت است كه تفكر نظامگرا (سيستمي) به عنوان پنجمين فرمان معرفي ميگردد. اين نظمي است كه ساير قواعد را يكپارچه ميسازد و آنها را در ساختاري هماهنگ از مباني نظري و عملي تركيب ميسازد. تفكر سيستمی باعث ميشود كه ساير نظمها، تدابير مجزايي نباشند و مبدل به تازهترين هوس مديران نگردند. در غياب يك نگرش نظامگرا، هيچ انگيزهاي براي بررسي نحوه ارتباط ساير قواعد با يكديگر وجود نخواهد داشت. تقويت هر يك از نظمهاي ديگر، به صورت مستمر اين مطلب را به ما گوشزد ميكند كه توان كل مجموعه بيش از مجموع توانهاي اجزايش خواهد بود.
به کارگیری نج فرمان
در بطن يك سازمان فراگير، يك تغيير ذهنيت نهفته است؛ تغيير از اينكه خودمان را مرتبط با دنيا بدانيم و نه مجزا از آن، كه درك نماييم چگونه اعمال خود ما بهوجودآورندة مسائل و مشكلاتمان هستند، اتفاقات را به چيزي و يا كسي بيرون از خود نسبت ندهيم. سازمان فراگير جايي است كه افراد به طور مستمر درمييابند كه چگونه سازنده واقعيات هستند و چگونه ميتوانند آن را تغيير دهند. همان طور كه ارشميدس گفته است: «اهرمي به اندازه كافي بلند به من بدهيد… و يك تنه قادر خواهم بود جهان را جابهجا كنم».
دقيقترين لغتي كه به كمك آن ميتوان آنچه كه در درون يك سازمان فراگير رخ ميدهد را تبيين نمود، «متانويا» است؛ به معني تحولي در ذهن؛ متا (Meta) به معني بالا و ماوراء نظير متافيزيك و نويا (Noia) از ريشه يوناني Nous به معني ذهن و فكر آمده است.
در ادبيات كاتوليك در نهايت از واژه «متانويا» تحت عنوان اصلاح شده و توبهكار ياد شده است.
فراگيري معني اصلي خود را در استفاده روزمره از دست داده است. زماني كه راجع به يادگيري سازمانهاي فراگير صحبت به ميان ميآيد، اكثر افراد با تعجب و تحير به شما نگاه ميكنند. جاي تعجب نيست، چرا كه در زندگي روزمره يادگيري مترادف با دريافت اطلاعات گشته است؛ دريافت اطلاعات تنها به صورتي سست و ضعيف با يادگيري مرتبط است.
يادگيري به معني واقعي به قلب و روح انسان وارد ميشود. از طريق يادگيري انسان خود را مجدداً خلق مينمايد. به كمك يادگيري انسان قادر به انجام كارهايي ميشود كه پيش از آن هيچ گاه برايش عملي نبوده است و از طريق فراگيري ميتوان به درك مجددي از جهان و ارتباط انسان با آن دست يافت. يادگيري ظرفيت خلاقيت انسان را افزايش داده و به او كمك ميكند كه بخشي از فرايند حياتبخش هستي گردد. در هر يك از ما عطش شديدي به اين نوع يادگيري وجود دارد.
معني اصلي يك «سازمان فراگير» اين است: سازماني كه به طور مستمر در حال افزايش ظرفيت خود براي ساختن آيندهاي بهتر است.
اينكه سازمانها دچار فقر و ضعف در يادگيري هستند، امري تصادفي نيست. روشي كه سازمانها طراحي شده و مديريت ميشوند، طريقي كه مشاغل افراد تعريف شده است و مهمتر از همه راهي كه به همگي ما آموخته شده است كه چگونه فكر كنيم و چگونه ارتباط برقرار كنيم، همه و همه بهوجودآورنده ناتوانيهاي اساسي در زمينه يادگيري هستند. عليرغم تلاش شديد برخي افراد شايسته، لايق و متعهد، اين ناتوانيها اثرات خود را به مؤسسات تحميل مينمايند.
زماني كه افراد در يك سازمان تنها بر روي شغل خود متمركز شوند، مسؤوليت بسيار كمرنگي نسبت به نتايج حاصل در كل مجموعه و حاصل عملكرد تمامي افراد، احساس ميكنند. علاوه بر اين، زماني كه نتايج به دستآمده نااميدكننده باشند، بسيار دشوار است كه علت آن تشخيص داده شود. حداكثر كاري كه ممكن است بتوان انجام داد، اين است كه گفته شود يك نفر كارش را درست انجام نداده است.
در هر يك از ما تمايلي نهفته است كه زماني كه كار درست پيش نميرود، تقصير را متوجه كسي يا چيزي خارج از خودمان بدانيم. زماني كه عملكرد خودمان منتج به نتايجي ميشود كه برايمان آزاردهنده است، آنها را ناشي از عملكرد ساير افراد و ديگر مسؤوليتها ميدانيم.
اين عارضة ناشي از ناتواني در يادگيري، باعث ميشودكه ما هيچ گاه نتوانيم اقدام به حل مسائل نماييم و فاصله بين «آن بيرون» و «اين داخل» را طي نماييم.
داعيه آيندهساز بودن خيلي مرسوم شده است. مديران اغلب دم از نياز به مسؤوليتپذيري در مواجهه با مشكلات ميزنند. بسياري از مواقع، برخورد آيندهنگر و پيشگيرانه در واقع همان برخورد انفعالي است در لباس مبدل. اگر ما به «دشمني كه در بيرون است» هر قدر هم جسورانه حملهور شويم، در حقيقت عملي انفعالي انجام دادهايم، حال آن را هر چه بناميم، تفاوتي نخواهد داشت. آيندهنگري واقعي در پرداختن به مسائل داخلي و دروني خود است، محصول طرز تلقي و نگرش ماست و نه حاصل احساس و حالت روحي كه در آن هستيم.
تمركز بر روي وقايع، منجر به توضيح واقعه ميشود، اما ما را از دريافتن الگوي تغييرات درازمدت كه در پشت اتفاق مزبور نهفته است، محروم ميسازد و طبيعتاً قادر به فهم علت تغييرات بلندمدت نخواهيم بود.
نكته بسيار حائز اهميت اين است كه امروزه اصليترين تهديدها كه متوجه بقای سازمانها و جوامع ما هستند، نتيجه فرايندهاي آرام و تدريجي هستند و نه وقايع ناگهاني.
در سازماني كه افكار مسؤولان آن مملو از وقايع روزمره است، نميتوان صحبت از فراگيري زاينده به عمل آورد. اگر ما بر روي وقايع متمركز شويم، بهترين كاري كه ميتوان انجام داد، پيشبيني اتفاق قبل از وقوع و در نتيجه، اتخاذ عكسالعمل بهينه است. اما هرگز نميتوانيم خلاقيت را فراگيريم.
پيچيدهترين مسألهاي كه فرا روي سازمانها از نقطهنظر يادگيري قرار دارد، در اين نكته نهفته است كه: «بهترين طريق يادگيري، تجربه است». اما ما هرگز مستقيماً نتايج بسياري از مهمترين تصميماتمان را نميآزماييم. اساسيترين تصميماتي كه در سازمانها اتخاذ ميشوند، داراي اثرات فراگيري هستند و نتايج آنها پس از گذشت چندين سال مشخص ميشوند. هنگامي كه افرادي شايسته از درون سازمان را به مصادر رهبري سازمان ارتقا ميدهيم، براي سالهاي بعد استراتژي و جو سازماني را شكل دادهايم. اينها دقيقاً همان دسته از تصميماتي هستند كه كمترين امكان براي يادگيري از طريق سعي و خطا وجود دارد.
به طور سنتي سازمانها براي غلبه بر مشكلات ناشي از وسعت تصميمگيريها، اقدام به شكستن سازمان به اجزای كوچكتر مينمايند. آنها در ابتدا سلسله مراتب عملياتياي بهوجود ميآورند كه براي افراد اداره كردن آنها راحتتر باشد. اما اين واحدهاي عملياتي كمكم مبدل به ملك و دارايي شخصي افراد ميگردد. نتيجه اين خواهد بود كه تجزيه و تحليل اساسيترين مسائل شركت و موارد پيچيدهاي كه به واحدهاي عملياتي متعددي مرتبط است، تبديل به يك تجربه خطرناك و بسيار دشوار ميگردد.
براي مقابله با نكات غامض مذكور، پديده «تيم مديريت» سر برآورده است. گروهي متشكل از مديران باتجربه و دانا كه هر يك معرف قسمت و فعاليتي در سازمان هستند، در كنار يكديگر بنا دارندكه موارد پيچيدهاي كه به واحدهاي عملياتي مختلف مربوط است را مرتب و حل نمايند. معمولاً وقت اينگونه تيمها عمدتاً صرف جنگيدن بر سر هيچ ميشود و همگي با احتراز كامل از اينكه تصميمي اتخاد نمايند كه به وجهه شخصيشان صدمهاي وارد نمايد، تظاهر ميكنند كه پشتيبان تصميمات گروهي هستند و ظاهر يك تيم متحد را به خود ميگيرند. براي حفظ اين ظاهر مناسب، افراد مخالفتهاي خود را پنهان ميسازند و آنها كه حرفي جدي براي گفتن دارند، از بيان آن در جمع خودداري ميورزند. تصميمات گروهي در نهايت به قدري ضعيف و بيجان هستند كه همه ميتوانند بهراحتي آن را تحمل كنند. اگر مخالفتي در بين باشد، معمولاً به صورت گله و شكايت مطرح ميشود و نه به صورتي كه مبين اختلافات بوده و باعث شود كه گروه از آن چيزي فرا گيرد.
همواره بايد در نظر داشت كه اعمال و رفتارهاي مقطعي و كوتاهمدت ممكن است در ابتدا آثار خوبي بهبار آورند، ولي اگر آنها را مقدمه و بنياني براي آينده بدانيم مسلماً نتايج وخيمي را به دنبال خواهد داشت.
نتايج كوتاهمدت مطلوب و پس از آن بروز ناكامي زماني رخ ميدهد كه مديران تصميماتي كاملاً سياسي اتخاذ نمايند. منظور از تصميمات سياسي آن است كه وزن عوامل ديگري به جز ارزشهاي ذاتي يك گزينه در انتخاب آن مؤثر واقع شوند.
در بسياري موارد ما بر روي آشناترين و سادهترين راهحلها پافشاري و اصرار ميكنيم؛ در حالي كه ممكن است كليد حل مشكل نه تنها روشن نباشد، بلكه در تاريكي و خفا بايد به دنبال آن گشت. اين را بايد به خاطر سپرد كه اگر راهحل آنقدر ساده باشد كه همگان بتوانند به آن دست يابند، پس چرا و چگونه است كه تاكنون مسأله حل نشده و به قوت خود باقي است.
بعضي اوقات درمان بيماري نه تنها ميتواند بياثر باشد، بلكه ممكن است منجر به وضعي وخيمتر و اعتياد براي بيمار شود. راهحلهاي غيرسيستمي كه به طور خزنده اعمال ميگردند، نه تنها شفابخش نيستند، بلكه نياز به ارائه راهحلهاي بيشتري را ايجاد مينمايند. به عبارت ديگر، سيستم را معتاد ميكند و خودكفايي را در آن از بين ميبرد.
سعي و اجبار در رشد سريعتر، نتيجهاي معكوس و رشدي كندتر به بار ميآورد.
نشانههاي بيماري سيستمها و اسباب و علل اين بيماريها به لحاظ زماني و مكاني الزاماً نزديك هم نيستند.
تغييرات كوچك نتايج بزرگي بهبار ميآورند، ولي بايد دانست محدوده عمل اين تغييرات لزوماً بديهي نيستند.
تفكر سيستمي اين واقعيت را نشان ميدهد كه يك اقدام كوچك اگر به خوبي و باقدرت كافي در محل مناسب صورت گيرد، ميتواند پيشرفتي قابل ملاحظه و بزرگ در رفتار سيستم خلق كند.
سيستمهاي زنده، يكپارچه هستند و خصوصيات آنها را بايد در كل مجموعه بررسي كرد. سازمانها نيز از چنين خصوصيتي برخوردارند. براي درك و فهم بسياري از چالشها و درگيريها در آنها، مديريت بايد كل نظام و سازمان را زير نظر قرار دهد و كلنگري داشته باشد.
جوهر اصلي نظام تفكر سيستميك تغيير در نگرش است:
- مشاهده و درك روابط دروني پديدهها به جاي روابط خطي علت و معلول
- شناخت فرايند تغيير در سيستم به جاي اقدام فوري و عاجل
واقعيتها از حلقههاي علت و معلول تشكيل يافتهاند؛ در صورتي كه ما روابط بين آنها را به صورت خطي ميبينيم. اين اولين محدوديت ما در مقابل تفكر سيستميك است. اگر ما قصد ديدن روابط دروني و سيستميك را داريم، نياز به زبان خاص اين منظور داريم. زباني كه از حلقهها ساخته شده باشد. بدون چنين زباني ما حسب عادت، تنها روابط خطي و پارهپاره را درك ميكنيم.
متغيرها در ميان حلقهاي از روابط عِلي كه «فرايند پسخور» ناميده ميشود، عمل مينمايند. اغلب افراد تصور جامع و كاملي از مفهوم «پسخور» ندارند و حتي آن را بيجا استعمال ميكنند. معمولاً مطلع شدن از نظرات سايرين را پسخور قلمداد ميكنند. مثلاً اين گونه محاورات بسيار مصطلح است كه: «پسخور و نظر سايرين در مورد تصميم ما چيست؟» با اين تصور، پسخور مثبت به معناي نظر مساعد و پسخور منفي مخالفت و تعارض محسوب ميگردد. اما در تفكر سيستميك پسخور، مفهوم وسيعي دارد كه شامل هر جريان رفت و برگشت بين علت و معلول ميباشد. در تفكر سيستميك هر عمل و اقدامي هم علت است و هم معلول. رفت و برگشتي بين آنها وجود دارد. هيچ اقدامي يك جانبه و يكطرفه نميباشد.
كليد بازگشايي سيستم و درك روابط آن، پي بردن به حلقههاي تأثير و علت و معلول، به جاي خطوط مستقيم است. اين نگرش، قدم اول در رهايي از تفكر خطي است. هر حلقه واقعيتي را بيان ميكند كه با تعقيب آن ميتوان الگويي را شناخت كه مرتباً تكرار ميشود و شرايط را بهتر و يا بدتر ميكند.
در يك وضعيت مشخص سيستم، هر عنصر و يا متغيري توسط يك خط پيكان به عنصر يا متغير ديگر متصل ميگردد كه نمايانگر ارتباط آن دو است و جهت پيكان مبين نحوة تأثير ميباشد.
براي درك حلقه علي كافي است كه از هر عنصر آن به دلخواه شروع كنيم و در جهت پيكانها حركت نماييم تا مجدداً به نقطه اوليه برسيم. نقطه مناسب شروع حركت بستگي به نظر تصميمگيرنده دارد.
مسأله اصلي در زمان خواندن دياگرام سيستم، درك اتفاقي است كه نهايتاً از به جريان افتادن حلقه بروز ميكند. اين دياگرام به ما ميگويد كه چگونه تأثير عوامل بر يكديگر الگويي از رفتار مشخص را سبب ميگردد (يا در يك سيستم پيچيده الگوهايي از رفتار) و چگونه ميتوان بر اين الگو اثر گذاشت و احتمالاً آن را تغيير داد.
پسخور، سعي در تغيير يكي از اساسيترين مفاهيم فكري ما يعني عليت را دارد.
ساختار سيستم سبب بروز رفتار ميگردد. اين تفاوت در نگرش بسيار مهم است، زيرا نمايانگر مشاهده كل سيستم و روابط اجزا با يكديگر است؛ به جاي آنكه تنها بعضي از عوامل را در نظر بگيريم و تأثير آنها را بشناسيم. به هر حال ريشة بسياري از ناتوانيهاي ما در شرايط پيچيده، گمكردن حلقه عليت و ديدن فقط قسمتي از آن ميباشد. در حقيقت زبان محاورهاي روزمره، از طرفي نماد تفكر يك طرفه است و از طرف ديگر، خود تثبيتكننده چنين نگرشي است. اين زبان در دقيقترين صورت قادر به بيان قسمتي از فرايندهاي رفت و برگشتي در سيستم است و نه تمامي آن.
مفهوم ديگري كه در پرتو نگرش سيستمي و پسخور، تغيير مييابد و يا حتي از بين ميرود، خودمحوري است. از نظر گاه سيستم، انسان تنها قسمتي از فرايند پسخور است و تافتهاي جدابافته از ساير عوامل نيست و اين تغيير عميقي در نگرش و دغدغههاي انساني است.
تفكر خطي همواره مكان مشخصي را به عنوان مركز مسؤوليت اعمال و تبعات آن معرفي ميكند. در اين نظرگاه همه به دنبال كسي يا چيزي به عنوان مقصر اصلي وقايع و اوضاع ميگردند. حتي ممكن است به سمت عوامل و يا دستهاي پشت پرده باشند. در تفكر سيستميك اين فرض كه كسي يا چيزي به تنهايي مسؤول مسائل و وقايع ميباشد، باطل است. وجود پسخور و حلقه علي تمامي افراد را مسؤول بروز مسائل در سيستم ميداند. البته اين بدان معني نيست كه همه افراد به يك ميزان توان و قابليت ايجاد تغيير در سيستم را دارا هستند.
فرايند پسخور به دو نوع كاملاً مجزا تقسيم ميگردد: تقويت و تعديل.
فرايند پسخور از نوع تقويت، موتور افزايش نرخ در هر دو جهت رشد و يا كوچك و كم شدن است. وقتي در سيستم مواجه با رشد يك پديده و يا متغير هستيم، قطعاً يك حلقه پسخور از نوع تقويت در كار است. در عين حال شتاب يافتن كاهش و كوچك شدن اندازة يك متغير در سيستم نيز مبين حضور همين نوع حلقه پسخور است. چنين الگويي را در به هم پيوستن و رشد قطرات و يا كاهش سريع دارايي بانك در شرايط بحران و شوك اقتصادي مالي شاهد هستيم.
تعديل يا ايجاد ثبات، فرايند پسخوري است كه به دنبال به دست آوردن و تثبيت هدفي مشخص است. به عبارت ديگر، اين فرايند رفتاري هدفدار از خود نشان ميدهد. اگر هدف جلوگيري از حركت و توقف باشد، آنگاه فرايند پسخور از نوع ثبات از طريق ترمز وارد عمل ميگردد و يا اگر هدف حركت با سرعت مشخص و ثابت باشد، مجدداً فرايند پسخور تعديل، سرعت حركت را به حد مطلوب ميرساند و ثابت ميكند.
بسياري از فرايندهاي پسخور آثار و تبعات خود را با تأخير نشان ميدهند. تغيير و يا قطع جريان اثر يك يا چند عامل، رشتهاي از نتايج و حركات را به دنبال دارد كه بهتدريج ظاهر ميگردند.
تمامي انديشهها، معاني و تفكر سيستميك را با عناصر فوقالذكر ميتوان بيان كرد. درست مانند زبان محاوره معمولي كه سازنده اصلي آن، فعل، فاعل و مفعول و اسم است. با فرا گرفتن اين سنگبنا ميتوان داستان پسخور در سيستمها را بيان كرد و سيستم را ساخت.
سيستمها مانند خود ما داراي شعور هستند. اما از يك مطلب نبايد غافل شد و آن وجود تأخير در سيستم است. فاصله زماني بين عمل شما و تبعات ناشي از آن تأخير ميتواند شما را به اشتباهات فاحشي در مورد عملكرد سيستم مبتلا سازد و يا آثاري مثبت به بار آورد، اگر بهخوبي شناسايي شود و با آن همراهي گردد.
تأخير مابين اعمال و نتايج آن در تمامي سيستمهاي انساني وجود دارد. وقتي تأثير يك متغير بر متغير ديگري مدت زماني طول بكشد، تأخير ظاهر ميشود و سومين سنگبناي زبان سيستمها را تشكيل ميدهد. عملاً تمامي فرايندهاي بازخور ميزاني از تأخير را با خود دارند؛ اما غالباً اين تأخير يا بهدرستي درك نميشود و يا از آن چشمپوشي ميگردد. در نتيجه، در پاسخ سيستم جهش و ازديادي نسبت به ميزان مطلوب ظاهر ميشود.
عدم احتساب تأخير ميتواند ناپايداري و حتي فروپاشي سيستم را سبب شود؛ بخصوص اگر اندازه آن بزرگ باشد.
بازخور تقويتي و متعادلكننده به همراه تأخير همگي مفاهيمي ساده هستند كه در كنار هم مدلي از سيستمهاي اصلي را شبيهسازي ميكنند؛ سيستمهايي كه در جهان واقعي پيچيده هستند و هر روزه در زندگي ما تكرار ميگردند.
يكي از مهمترين و ثمربخشترين نكات و نظرگاههايي كه تفكر جوان سيستميك به دست ميدهد، آن است كه الگوهاي ساختاري به طور مرتب و مكرر بروز ميكنند. اين الگوهاي پايدار در سيستم و يا ساختارهاي اساسي، كليد درك و فهم رفتارهاي شخصي در زندگي روزمره افراد و همچنين رفتارهاي سازماني هستند. الگوهاي پايهاي سيستمها كه تعداد آنها نسبتاً كم است، به دنبال بيان اين مطلب هستند كه تمامي مسائل مديريت يگانه و از يك ريشه نيستند، بلكه بعضي از تجربيات مديريت، خصلت كشف و شهودي دارد و بايد الگوي پاية آن را دريافت.
اگر بازخورهاي تقويتي، تعادلي و تأخير را به مثابه اسم و فعل در تفكر سيستميك بدانيم، آنگاه الگوهاي پايهاي نقش جملاتي را دارند كه به وسيله اين اسامي و افعال، ساخته ميشوند؛ دقيقاً مانند ادبيات كه جملات مشابهي براي بيان حالات مختلف به كار ميرود. الگوهاي نسبتاً كمي براي توصيف طيف وسيعي از مسائل و اوضاع مديريت وجود دارد. شناخت و ادراك الگوهاي پايهاي سيستمها، سادگي دلپذيري را در پس مشكلات پيچيده مديريت، بهدست ميدهد. فراگيري و درك هرچه بيشتر و عميقتر اين الگوها، اين توان را در ما ايجاد ميكندكه در موارد بيشتري از مسائل مديريتي آنان را به عنوان اهرمهايي مؤثر در چالش با مشكلات به كار گيريم و همچنين بيان رساتر و دقيقتري براي توصيف آنها به دست آوريم.
مشكل در واقع اين است كه مديران تصور ميكنند با تخصصيتر كردن و ريزتر كردن دانش در شركت خود، راهحل مسائل را بهتر و سريعتر خواهند يافت. از بسياري جهات، بزرگترين رسالت تفكر و نگرش سيستميك، وحدتبخشي به دانش و دانستهها در زمينههاي مختلف علوم است؛ الگوهايي كه در بيولوژي، روانشناسي، خانواده درماني، اقتصاد، سياست و زمينشناسي و همين طور مديريت حضور دارند و تكرار ميشوند. اما به دليل پيچيدگي ظاهري مسائل خاص هر علوم، ما از مشاهده و درك اين الگوهاي پايهاي مشترك و تكراري عاجزيم. اما تمامي ما در برخي موارد در علوم مختلف وقايع و يا پديدههايي را درمييابيم كه براي ما آشنا هستند, مثل اينكه قبلاً به آنها برخوردهايم و الگوي رفتار آن را در جايي ديگر مشاهده كردهايم. بسياري از مديران باتجربه چنين الگوهايي را با كشف و شهود و از سر تجربه خود درمييابند؛ ولي بيان آن را براي ديگران ناممكن ميبينند. الگوهاي پايهاي سيستمها چنين زباني را فراهم ميسازند. آنها قادرند بياني صريح و روشن از مواردي كه تنها و بهسادگي با عبارت قضاوت و تصميمگيري در مديريت از كنار آن ميگذريم، بهدست دهند. به كارگيري الگوهاي سيستمي، سازمان را به سمت استفاده عملي از تفكر سيستميك سوق ميدهد. بايد اين الگوها را شناخت و عملاً از آنان استفاده كرد. حمايت و جانبداري لفظي از اين تفكر راهگشا نيست.
غرض اصلي از آموختن الگوهاي سيستمي، آرايش مجدد ادراك است؛ به طوري كه بتوان هر چه بيشتر و دقيقتر ساختارها و اهرمهاي ايجاد مشكلات و مسائل را درك كرد. يك الگوي سيستمي همواره مواضعي را كه اين اهرمها در آن مؤثر يا غيرمؤثر عمل ميكنند، نمايش ميدهد.
سازمانها بايد بپذيرندكه تعهدي بيمنت و تكليفي همهگير نسبت به تواناييهاي كاركنان خود دارند. ما به اين مهم نيازمنديم، زيرا ضرورتي تمام دارد.
آيا واقعاً كسي وجود دارد كه مزاياي تواناييهاي شخصي افراد را انكار كند؟ بله، بسياري از افراد و سازمانها در عمل چنين ميكنند. به خاطر داشته باشيدكه ايجاد زمينه مناسب براي توسعه و تكامل جامع افراد، نيازمند اقدامي ريشهاي در جهت دگرگوني كامل مفهوم قرارداد كار مابين كاركنان و سازمان است. در بسياري از موارد، لازمه تأسيس سازمان فراگير، جراحي بزرگ و عميق در ساختارهاي سازمان سنتي است.
نهايتاً توسعه و ارتقای قابليتهاي فردي، تهديدي براي سازمانهايي كه تشكيلات منظم و شكل گرفته دارند و بهخوبي نيز مديريت ميشوند، به حساب ميآيد. اين وحشت معقول و معتبر ميباشد. به ياد داشته باشيدكه توانمندكردن افراد در سازمانهايي كه تفاهم و يكدلي وجود ندارد، ميتواند كاملاً مخرب و غيرمولد باشد.
گام نهادن در راه توسعه مهارتهاي فردي نيازمند آن است كه ابتدا يك سري قوانين و تجارب را به عنوان فرامين و اصول اوليه فرا گيريم.
آرمان شخصي از بطن و نهاد افراد، بيرون ميآيد. اغلب انسانها در بيان آرمانهاي خود با دشواري روبهرو هستند و اين دشواري حتي در مواردي كه آرمان نسبتاً روشن و واضح است نيز وجود دارد. چرا؟
بسياري از مردمان حتي آناني كه موفق محسوب ميشوند، در پس ذهن خود نسبت به مهارت و توانايي خود مشكوك هستند و تعهد به حقيقت غالباً در نزد افراد استراتژي نامناسبي به نظر ميرسد. براي آنان پاسخ به سؤالاتي نظير «چرا من نيازمند آنم كه رفتارم را تغيير دهم؟» يا «چگونه باورهاي پنهان خود را عوض كنم؟» بايد صريح و روشن باشد. آنها به دنبال فرمول و يا تكنيك مشخص و كاربردي براي حل معضل تناقض ساختاري هستند. اما آيا واقعاً تعهد به حقيقت از تمامي تكنيكها، كارآتر و قويتر است.
تعهد به حقيقت به معني آن نيست كه ما بايد دائماً به دنبال يافتن حقايق باشيم و يا علل غايي و نهايي پديدهها را كشف كنيم، بلكه بدين معني است كه ما بايد با تسامح و علاقه واقعي در جستجوي عوامل و راههايي باشيم كه توان ما را در ديدن حقايق محدود ميسازند و مرتباً در تكاپوي بهبود تئوريهاي خود در باب شناخت و تفسير وقايع باشيم.
يكي از مفاهيم و موضوعات بسيار جالب و حيرتآور در انسانهايي كه مهارتهاي فردي قوي و توسعهيافته دارند، آن است كه آنان به سادگي و بانشاط وظايف مشكل و پيچيده را انجام ميدهند.
نهادي شدن مهارتهاي شخصي يكي ديگر از ابعاد ذهن انسان است؛ آنجا كه چنين تواناييهايي جزء طبيعت انسان ميگردد، يعني ناخودآگاه آدمي. درست در همين ذهن ناخودآگاه است كه ما با مشكلات پيچيده ذهني مقابله ميكنيم. شايد بتوان گفت كه وجه مميز بين انسانهايي با مهارتهاي توسعه يافته و ديگران، هماهنگي بيشتر و بهتر بين ضمير ناخودآگاه و آگاه آنهاست.
زندگي ما مملو از وظايف مشكل و دشواري است كه از طريق ذهن ناخودآگاه حل و فصل ميگردند.
تفكر سيستميك كليدي است براي تلفيق عقل و شهود. شهود به طور كلي با تأكيدي كه بر تفاوت علت و معلول دارد و تفكيك بيّنی كه بين اين دو مقوله مقارن، هم در زمان و مكان قائل ميشود، ذهن را از خطينگري و انديشه خطي رها ميسازد. بنابراين براي بسياري از ما شهود قابل بيان با منطق خطي نيست و لذا آن را گنگ و مبهم مييابيم.
بر همين اساس، بسياري از مديران مجرب براي تحليل سيستمهاي بسيار پيچيده از روشهاي شهودي استفاده ميكنند كه به هيچ وجه قابل توضيح و تشريح نيست.
درك بيشتر و ارتباطي قويتر، يكي از پيچيدهترين مهارتهاي فردي محسوب ميگردد. تفكر سيستميك چنين مهارتي را به خوبي توسعه ميدهد. شفقت و عشق به ديگران نيز راهي ديگر براي توسعه مهارتهاي فردي است.
هرگاه ذهن آنچنان نظم يابد كه به دنبال روابط متقابل و دروني پديدهها بگردد، آنگاه وضعيت و نوع تفكر تغيير ميكند. عادات ذهني سابق بهتدريج از ميان ميروند، به طوري كه شرايط محيطي و نيروهاي بيروني مقصر و گناهكار شمرده نميشوند. بر اين اساس، ما شروع به ديدن و درك اين واقعيت ميكنيم كه پيرامون و گرداگرد ما مشحون از ساختارهاي مختلف است.
«تعهد ناب و خالص» يا «اخلاص» همواره وقتي حاصل ميشود كه به چيزي فراتر از خود ما نسبت داده شود. قلب و روحي كه از آرمان و آرزوهاي والا و متعالي الهام ميگيرد. قدرتي عظيم همراه خود دارد.
خصوصياتي چون محبت و شفقت به ديگران و ارتباط پيوسته با واقعيات بيروني در افرادي كه مهارتهاي فردي توسعهيافتهاي دارند، نهادي شده است و در نتيجة آن ديدي جامع و بسيط به دست ميدهند. بدون اين خصوصيات، ذهن جامد و خودمحور ميگردد و تنها به دنبال اميال خود است.
افرادي كه متعهد به چشمانداز و بينشي وراي علائق خود هستند، درمييابند انرژياي كه به دست ميآورند در صورت تعقيب اهداف ضعيف، قابل تحصيل نيست.
رهبران ميتوانند محيطي مساعد به وجود آورند تا قوانين و فرامين مهارتهاي فردي در زندگي روزانه سازمان به كار گرفته شوند. اين بدان معني است كه سازماني به وجود آورند كه براي افراد خلاق و آرمانگرا، امن و آسوده باشد. تعهد به حقيقت و واقعگرايي هنجاري پسنديده باشد و نوآوري و چالش براي ابراز عقايد نو، ارزش تلقي گردد. هيچ ابزاري براي تشويق و ترغيب افراد در جهت توسعه مهارتهاي فردي بهتر از آن نيست كه مديران و رهبران، مجدانه اين خواسته را دنبال كنند و به آن متعهد باشند.
مديران بايد فرا گيرند كه مدل ذهني خود را به طور مستمر بازبيني كنند اگر شناخت و درك صحيحي از مدلهاي ذهني و فلسفه وجودي آنها نداشته باشند، اساساً قصد و منظور از به كارگيري تفكر سيستميك را نميفهمند و تنها صورتي بيمحتوا از آن را در سازمان خود به كار ميبرند و شاهد هيچ پيشرفت و يا توسعهاي در مدلهاي ذهني نخواهند بود.
تفكر سيستميك در ايجاد و به كارگيري مدلهاي ذهني بسيار مهم است. تحقيقات اخير نشان ميدهد كه بسياري از مدلهاي ذهني ما از جنبه سيستميك دچار مشكل و خطا هستند. اين مدلها روابط پسخور حياتي را در برندارند، در مورد تأخيرهاي زماني، برداشتي ناصحيح دارند و اغلب روي متغيرهايي متمركزند كه محسوس و آشكارند، نه لزوماً آنهايي كه نقش اهرمي قوي دارند.
در حالي كه تفكر خطي بر اغلب مدلهاي ذهني در سازمانهاي امروز حاكميت دارد و اساس تصميمگيري است، سازمانهاي فراگير فردا، تصميمات كليدي خود را بر مبناي درك مشترك كاركنان از روابط و پيوندهاي بين پديدهها و شناخت الگوهاي اساسي تحول، اتخاذ خواهند كرد.
آرمان مشترك، نيرويي است در درون قلب مردمان كه مانند نيرويي عظيم رفتار مينمايد و آنان را وادار به عمل ميكند. البته ممكن است آرمان مشترك ملهم از يك عقيده نيكو باشد, اما هيچگاه در سطح يك اعتقاد باقي نميماند. بهخصوص اگر بيش از يك نفر پشتيبان آن باشد (درست مانند يك واقعيت خارجي قابل درك ميشود و هيچ ابهام و پوشيدگي در آن وجود ندارد). بهحدي آرمان مشترك مؤثر و نافذ است كه بسياري از اقدامات نوع بشر در اثر نيروي آن صورت گرفته است.
آرمان مشترك چيست كه چنين توان و قدرتي را ايجاد ميكند؟ در سادهترين سطح، آرمان مشترك پاسخ به اين سؤال است كه: «ما چه چيزي را ميخواهيم خلق كنيم؟ »
آرمان مشترك قدرت خطر كردن و انجام عمل را فراهم ميكند. آرمان مشترك يكي از اساسيترين معماهاي مديريت را كه مانعي بزرگ بر سر راه پيشرفت تفكر سيستميك است مشخص ميسازد: «چگونه ميتوان تعهد و پايبندي به برنامههاي طويلالمدت را ايجاد نمود؟»
ساليان متمادي طرفداران تفكر سيستميك سعي ميكردند مديران را قانع كنندكه بدون ديدي درازمدت و آيندهنگر، دچار مشكلات و مسائل بزرگي خواهند شد.
سازمانهايي كه به دنبال ايجاد آرمان مشترك در بين اعضاي خود هستند، بايد همواره به آرمانهاي شخصي كاركنان خود، احترام گذارند و آن را تقويت نمايند.كسي كه براي خود آرماني ندارد، تنها دنبالهرو ديگران است. نتيجه چنين رفتاري، نهايتاً اطاعت كوركورانه است و نه تعهدي كه از سر آگاهي و اعتقاد ايجاد شده باشد. از طرف ديگر اجتماع افرادي آرمانگرا و هدفمند، قادرند انرژي مضاعف و عظيمي را براي تحقق آرمانهاي شخصي و جمعي به وجود آورند.
افرادي قادرند آرمانهاي بلند را محقق سازند و در آن سهيم شوند كه خود آرمان بلندي در ذهن داشته باشند. بنابراين سنگبناي ايجاد آرمان مشترك، همانا مهارتهاي فردي است. مقصود از مهارتهاي فردي، تمامي ابعادي است كه ذكر گرديدند. آرمان شخصي، تعهد به واقعيت و ايجاد كشش منجر به خلاقيت از جمله اين ابعاد هستند. كسي كه ميتواند با استفاده از آرمان شخصي، كشش منجر به خلاقيت ايجاد نمايد، قطعاً در اثر وجود آرمان مشترك به سطوح بالاتري از اين كشش دست خواهد يافت. خلاصه كلام اينكه تحقق اهداف بزرگ نيازمند افراد بزرگ است؛ كساني كه در خود توانايي دنبال كردن آرمانهاي والا را ايجاد كردهاند و ميتوانند با استفاده از مهارتهاي فردي خود بر مشكلات غلبه كنند.
لازم به ذكر است كه مديران و رهبران سازمانها هرگز نبايد به بهانه تقويت آرمانهاي شخصي افراد، در مسائل خصوصي آنان وارد شوند و آزاديشان را خدشهدار كنند. به هيچ عنوان نميتوان آرماني را به شخصي تحميل كرد و يا او را وادار به توسعه و اعتلاي آن كرد. رهبران تنها بايد محيطي را فراهم آورند و اقداماتي صورت دهند كه افراد خودبهخود آرمانهاي شخصي خود را بيابند و آن را توسعه بخشند.
چگونه ميتوان از جمعبندي آرمانهاي شخصي به آرمان مشترك دست يافت؟ بهترين مثال براي درك چگونگي وقوع اين پديده، هولوگرام است. هولوگرام تصوير سه بعدي است كه از تأثير متقابل شعاعهاي نوراني حاصل ميشود.
اگر شما يك عكس معمولي را به دو نيم كنيد، هر قسمت فقط گوشهاي از تصوير واقعي را نشان ميدهند. اما اگر يك هولوگراف را نصف كنيد، هر نيمه تمامي تصوير واقعي را نمايش ميدهد. اگر اين عمل را مجدداً تكرار كنيد، يعني هر نيمه را نصف كنيد، باز هر تكه، تصويري كامل خواهد بود. به همين ترتيب وقتي در يك سازمان، آرمان مشتركي وجود دارد، هر عضو سازمان تصور خود را از آرمان مشترك بهترين و كاملترين ميداند. ولي در عين حال هر فرد خود را مسؤول آرمان كلي سازمان ميداند و تنها به دنبال تصور خود نيست. توجه داشته باشيد كه در مثال هولوگرافي، هيچ يك از تكهها مشابه يكديگر نيستند، بلكه هر يك كل تصوير را از زاويهاي خاص نمايش ميدهند. دقيقاً مانند اينكه شما از صفحهاي سوراخدار به تصويري نگاه كنيد. اگرچه كه از هر سوراخ ميتوانيد تمامي نما را مشاهده كنيد، ولي هر يك با ديگري متفاوت است. در يك سازمان نيز نسبت بين آرمانهاي شخصي و مشترك چنين است؛ اگرچه كه هر فرد آرمان شخصي خود را دارد، ولي در واقع مسؤول آرمان مشترك سازمان است. اگر شما تمامي قطعات يك عكس هولوگرام را در كنار يكديگر قرار دهيد، كل تصوير تغيير اساسي نخواهدكرد، بلكه بسيار زندهتر و واقعيتر به نظر خواهد رسيد.
در يك سازمان نيز از اجتماع هرچه بيشتر افرادي كه در يك آرمان اشتراك دارند، آرمان مشترك دستخوش دگرگوني اساسي نخواهد شد؛ اما زندهتر و شادابتر از آرمان فردي هر يك از اعضا ميگردد و تصويري حقيقيتر و فعالتر از حتي آرمان شخصي هر فرد به دست ميآيد. اين ادعا دليل واضح و روشني دارد. همكاري افراد در تبيين و ايجاد آرمان مشترك، زواياي تاريك و مبهم آرمانهاي شخصي تكتك اعضا را روشن ميسازد. به هر حال زماني كه آرمان مشترك خلق ميشود، هر فرد آرمان خود و آرمان مشترك را با هم در اختيار دارد.
در يك سازمان سنتي كه سلسله مراتب صلب و خشكي بر آن حاكم است، هيچ كس از خود نميپرسد كه آرمان سازمان چگونه به وجود آمده است. تمامي كاركنان غالباً خطمشي مشخصي را دريافت ميكنند و بدون آنكه اتفاق نظري داشته باشند، به انجام وظايف خود مشغول ميشوند.
ايجاد آرمان مشترك، در واقع فقط قسمتي از يك فعاليت بزرگتر است؛ يعني فعاليتي كه منجر به «گردآوري ايدهها» براي مجموعه، آرمان آن، هدف و مأموريتش و ارزشهاي اساسي آن ميگردد. بايد مستمراً ايدههاي نو براي بهبود آرمان يافت، زيرا آرمان با ارزشهاي معمول و روزمرهاي كه افراد در زندگي با آن سر و كار دارند، همسنخي ندارد؛ ارزشهايي كه نه تنها شور و شوق و عشق را ميكشد، بلكه ديدي بسيار مادي و منفعتجويانه را تلقين ميكند.
گردآوري ايدهها بايد با هدف پاسخ دادن به سؤالهاي اساسي: «چه چيز؟ چرا؟ و چگونه؟» باشد.
• آرمان در واقع چيستي را دنبال ميكند. تصويري از آينده را به دست ميدهدكه ما به دنبال ساختن آن هستيم.
• مقصود يا مأموريت، چرايي را ميسازند. در واقع مأموريت، پاسخ به اين سؤال است كه چرا ما وجود داريم.
• ارزشهاي اساسي در سازمان پاسخ به سؤال چگونگي است؛ پاسخ به اين سؤال كه ما چگونه ميخواهيم عمل كنيم و از چه طريق هماهنگي و همسنخي را بين مأموريت و آرمان در طول راه طولاني تحقق آرمانها، ايجاد خواهيم كرد.
بسياري از آرمانها، عليرغم شايستگي و تواني كه دارند، هرگز ريشه نميدوانند و پا نميگيرند. زيرا ساختارهاي محدودكننده رشد وارد عمل ميشوند و تمامي قوت و توان آرمان را از آن سلب ميكنند و آن را عقيم ميسازند. درك و شناخت اين ساختارها ميتواند كمك مؤثري در جهت استمرار فرايند آرمانپردازي باشد.
دليل اشاعه و بقاي يك آرمان، وجود فرايند تقويتي، در جهت افزايش وضوح و شفافيت، عشق و علاقه، ارتباط و تعهد در سازمان است. هر قدر افراد با يكديگر بيشتر گفتگو كنند، آرمان مشترك رشد و وضوح بيشتري مييابد. شفافيت بيشتر، عشق و شور را افزايش ميدهد. به اين ترتيب چرخه گسترش و ترويج آرمان در مارپيچ ارتباط تشويق و تحريك، تقويت ميشود و به كار ميافتد.
هر قدر تعقيب آرمان قويتر و مؤثرتر صورت گيرد، آنگاه عشق و شور و علاقهمندي بيشتر ميشود و به همين ترتيب تأثير متقابل اين دو عامل با يكديگر صورت واقعي به خود ميگيرد.
ديدگاهي بسيار شايع در سازمانها وجود دارد كه مديريت و يا رهبري سازمان، كاردان و مدبر است و با مسائل فعال برخورد ميكند، قادر است شرايط را تغيير دهد و مسؤول تحقق آرمانها و آرزوهاي سايرين ميباشد. در چنين شرايطي، به محض اينكه كسي از امكان تحقق آرمانهاي سازمان سؤال كند و يا شكي در آن وارد سازد، مورد لعن قرار ميگيرد و مسألهدار تلقي ميشود. اين شك در توانايي سازمان كه عليالظاهر مطلقگرايي است و اعتقاد به اينكه همه چيز بايد كامل باشد، تنها لايه نازكي است كه روي نگرش منفعلانه سازمان نسبت به مسائل را پوشانيده است. زيرا در اكثر سازمانها، تفكر خطي حاكم است و نشاني از تفكر سيستميك در آنها وجود ندارد. حاكميت تفكر حادثهگرايي و منتظر رويدادهاي آينده بودن، به اعضاي يك سازمان چنين ديكته ميكند كه آنها بايد نسبت به تغييرات منفعل باشند و هيچ تواني براي ايجاد تغييرات ندارند.
اما اگر اعضاي يك سازمان شروع به فراگيري چگونگي شكل گرفتن سياستها و فعاليتهايي كه منجر به بوجود آمدن وضعيت موجود شده است، نمايند، آنگاه بستري مناسب و خاكي حاصلخيز براي رشد و توسعه آرمانهاي نوين مهيا ميگردد. به اين ترتيب دركي عميقتر از ريشههاي واقعيت موجود و نيروهاي مؤثر در آن به دست ميآيد كه ميتوان از طريق آن اهرمهاي اجرايي مؤثر براي تأثير و نفوذ در آن را شناخت و به كار گرفت.
خصوصيت بارز و مشخصه گروههايي كه بهخوبي همسو نشدهاند، اتلاف انرژي است. ممكن است تكتك اعضای گروه به شدت تلاش نمايند، اما تلاش آنها به نحو مؤثر و شايستهاي به تلاش گروهي مبدل نگردد. نقطه مقابل اين مطلب زماني است كه گروهي به خوبي همسو شده باشد، در اين صورت اشتراكي در جهتها، به وجود ميآيد كه باعث هماهنگي و همخواني بين توان افراد خواهد شد. در اين حالت انرژي كمتري از بين خواهد رفت و در حقيقت تشديدي در اصل تضاعف انرژيها، به وجود خواهد آمد، درست شبيه نور متمركز اشعه ليزر و نور غيرمتمركز يك لامپ روشنايي؛ عموميت مقصود، نگرشي مشترك و درك اينكه چگونه ميتوان مكمل تلاشهاي يكديگر بود. هيچ يك از افراد، علايق و منافع شخصي خود را قرباني نقطهنظرگروهي نميسازند، بلكه اين نگرش گروهي نيز به منزله گسترش نقطهنظر فردي ايشان خواهد بود.
يادگيري جمعي عبارت است از فرايندي كه طي آن ظرفيت اعضای گروه توسعه داده شده و به گونهاي همسو شود كه نتايج حاصلة آن چيزي باشد كه همگان واقعاً طالب آن بودهاند. اين يادگيري بر يك قاعده استوار است و آن عبارت از قاعده آرمان مشترك است. در عين حال ركن اصلي ديگر، قابليتهاي شخصي است. چرا كه گروههاي توانا از افراد توانا تشكيل شدهاند. اما آرمان مشترك و استعداد فردي به تنهايي كافي نيست. جهان مملو از گروههايي از افراد با لياقت است كه براي مدت زماني داراي يك خواسته و آرزوي مشترك بودهاند و پس از آن به واسطه شكست در يادگيري از بين رفتهاند. نوازندگان بزرگ موسيقي، داراي استعدادي سرشار و آرماني هستند (حتي اگر راجع بدان با يكديگر صحبت نكنند). اما آنچه واقعاً مطرح است اين است كه ايشان به خوبي ميدانند كه چگونه با يكديگر يك قطعه موسيقي را اجرا كنند.
يادگيري فردي در برخي سطوح با يادگيري جمعي تناسب مستقيمي ندارد. تكتك افراد دائماً در حال يادگيري هستند، اما چيزي به معني يادگيري جمعي رخ نميدهد. اما اگر تيمي فرا بگيرد، ايشان هسته اوليه يادگيري در تمام سازمان را تشكيل خواهند داد.
درون سازمانها، يادگيري جمعي داراي سه بعد اساسي است. ابتدا نياز شديدي به تفكر عميق راجع به مفاهيم پيچيده وجود دارد. دوم، نياز به اقدامي نو و هماهنگ است. سومين نكته، نقش اعضاي تيم در ساير تيمهاست.
فرمان يادگيري جمعي با تسلط بر مباحثه و گفتگو به عنوان دو طريق مشخص در برقراري ارتباط گروهي، مرتبط است. گفتگو عبارت از ابراز خلاق و آزادانه مسائل اساسي و پيچيده و گوش سپردن عميق به نقطه نظر ديگران است. اما از طرف ديگر در «مباحثه» نقطه نظرهاي متفاوت ارائه شده و از آنها دفاع ميشود. هدف از اين كار عبارت از يافتن بهترين نقطه نظر ممكن براي پشتيباني از تصميمهايي است كه در هر زمان اتخاذ ميشود. به صورت بالقوه مباحثه و گفتگو، مكمل يكديگر هستند؛ اما اكثر گروهها فاقد توان تميز و تشخيص بين اين دو و حركت از يكي به سوي ديگري هستند.
همچنين يادگيري جمعي بايد بتواند با موانع قدرتمندي كه بر سر راه بحث و گفتگوي سازنده وجود دارد، به طور جدي مقابله نمايد.
هدف گفتگو، عبارت از رسيدن به مرحلهاي وراي فهم تكتك افراد است. در يك گفتگو، هيچ كدام از ما به دنبال پيروزي نيستيم؛ چرا كه اگر كار را درست انجام دهيم، همگي پيروز شدهايم. بر اين اساس نوع جديدي از خرد به منصه ظهور ميرسد كه بر پايه به وجود آمدن يك معني مشترك استوار است. ديگر نميتوان گفت كه افراد در جبهه مقابل يكديگر قرار دارند، همچنين نميتوان مدعي شد كه با يكديگر در تعامل قرار گرفتهاند، بلكه آنچه رخ ميدهد اين است كه ايشان در دريايي از معاني مشترك غوطهور شدهاند كه قادر است هر لحظه تغيير يافته و پرورش يابد.
در گفتگو، يك گروه مباحث غامض و پيچيده را از زواياي مختلف بررسي ميكنند. افراد هر يك براي خود واجد فرضياتي هستند كه آنها را آزادانه براي يكديگر مطرح ميسازند. حاصل اين كار بيان آشكار و آزادانه عميقترين افكار و تجربيات افراد مختلف است كه از نقطه نظر تكتك ايشان، بسيار وسيعتر است.
هدف گفتگو، آشكار ساختن بيربطيهاي موجود در افكار ماست. اولين بيربطي، حالتي است كه فكر از اينكه پديدهاي مشاركتي است، سرباز ميزند. گسيختگي دوم زماني رخ ميدهد كه فكر از دنبال كردن حقايق دست برميدارد و تنها به شكل يك برنامه عمل ميكند و بالاخره سومين نوع، عبارت است از اينكه فكر معيارها و استانداردهاي خود را جهت حل مسائل خاص وضع نمايد، مسائلي كه نوعاً زمينه مناسبي براي خلاقيت بودهاند.
گفتگو يكي از طرقي است كه افراد را در جهت پي بردن به جنبههاي نمايشي و مشاركتي فكر ياري ميدهد… و همچنين حساسيت فرد را نسبت به گسيختگيهاي موجود در افكارش بالا ميبرد. «در حين گفتگو افراد در افكار خود نيز به كاوش ميپردازند».
معلق ساختن پيشفرضها به معني دور انداختن آنها نيست، بلكه منظور اين است كه آنها را در پيش چشم خود آويزان كرده و اجازه دهيم كه مورد سؤال و تحقيق قرار گيرند. پس به هيچ عنوان منظور اين نيست كه گفته شود داشتن عقيده امري ناپسند است و يا ما بايد تفكرات فردي را حذف نماييم؛ بلكه هدف اين است كه نسبت به پيشفرضهاي خود آگاه بوده و آنها را به كمك امتحان، بيازماييم. اين امر اگر مدام از نظراتمان دفاع كنيم، نشدني است و چنانچه نسبت به پيشفرضهايمان آگاه نباشيم و يا متوجه نباشيم كه نظر ما متكي به برخي فروض است، باز هم نميتوان آنها را سنجيد.
زماني كه يك فرد بر افكارش به شدت پافشاري نموده و بيان ميكند كه راهي به جز اينكه ميگويم وجود ندارد، باب گفتگو مسدود خواهد شد و جريان آن متوقف ميگردد.
معلق ساختن پيشفرضها در گفتگو بايد به صورتي جمعي صورت پذيرد. زماني كه به حالت تعليق درآمدن پيشفرضها به صورت يك قاعده گروهي به اجرا درآيد، اين امكان براي تكتك اعضاي گروه حاصل ميشود كه پيشفرضهاي خود را با وضوح و شفافيت كامل ببينند، چرا كه اين فروض در برابر همه قرار داشته و با پيشفرضهاي ديگران به مقابله ميپردازد.
گفتگو تنها در صورتي امكانپذير است كه گروهي از افراد به يكديگر به چشم دوست نگاه كرده و تمايلي متقابل براي دستيابي به نگرش عميقتر و روشنتر در آنها وجود داشته باشد. اهميت اين مطلب از آن جهت بيشتر ميشود كه بدانيم فكر يك پديده مشاركتي است. تلاشي آگاهانه در جهت نگاه كردن به يكديگر به چشم يك دوست، منجر به برقراري رفتاري دوستانه نيز خواهد شد. ممكن است اين مسأله به ظاهر ساده تلقي شود، اما يقيناً منجر به تفاوتي فاحش خواهد شد.
يكديگر را به چشم دوست ديدن، نقشي بسيار حياتي و مهم در ايجاد جوي مثبت و سازنده دارد كه براي جبران آسيبپذيريهاي احتمالي كه بر اثر گفتگو حاصل ميشود، ضروري است. در حين گفتگو، افراد تصور ميكنند كه در حقيقت مشغول ساختن چيزي هستند، يك تفاهم عميقتر و تازه. تأكيد بر اين نكته مفيد است كه يكديگر را به چشم دوست و رفيق نگاه كردن ممكن است به زبان، مسألهاي ساده باشد. اما در عمل از اهميت بسياري برخوردار است. ما با دوستانمان با لحني متفاوت با آنچه كه با افراد غريبه صحبت ميكنيم، به گفتگو مينشينيم. نكته جالب توجه اين است كه با پيشرفت گفتگو، افراد احساس ميكنند كه اين حالت دوستي را نسبت به اشخاصي كه با آنها چندان نقاط مشتركي نيز نداشتهاند، به دست آوردهاند. در اين ميان آنچه ضروري است، تمايل به دوستي ديگران است. علاوه بر اين هميشه بايد عنايت داشت كه معلق نگه داشتن پيشفرضها نيز حالتي آسيبپذير و شكننده است. برخورد دوستانه با يكديگر باعث توجه به اين خطر دوجانبه شده و در جلوگيري از وقوع آن بسيار مؤثر ميباشد.
معني دوستي به هيچ وجه اين نيست كه افراد با تمام نقطهنظرهاي يكديگر موافق باشند، بلكه درست برعكس، قدرت واقعي يكديگر را به چشم دوست نگاه كردن، زماني مشهود خواهد شد كه اختلاف نظري وجود داشته باشد. زماني كه همه با يكديگر موافق هستند، برقراري جوي دوستانه كار سادهاي است. اما وقتي كه نقطهنظرهاي كاملاً متفاوت و متمايز وجود دارد، مسأله مشكلتر خواهد شد، اما نتيجه كار نيز بسيار درخشانتر خواهد بود. اگر رقيبان و مخالفان خود را به عنوان دوستاني با نقطهنظرهاي متفاوت بپذيريم، به بزرگترين دستاورد رسيدهايم.
بدون وجود فردي كه حافظ چارچوب و زمينه اصلي گفتگو است که بايد بر كار خود تسلط كامل نيز داشته باشد، عادتهاي فكري به طور مستمر ما را به سمت بحث و مجادله سوق داده و از گفتگو دور ميكند. اين مطلب بالاخص در مراحل اوليه مبدلسازي گفتگو به يك قاعده گروهي مصداق دارد. ما آنچه كه خود را به رخ افكارمان ميكشد را به منزله يك واقعيت در نظر ميگيريم. ما به نقطهنظر خود ايمان داريم و مايل هستيم كه آنها را به كرسي بنشانيم. همواره نگران اين هستيم كه در حضور جمع پيشفرضهاي خود را در معرض بگذاريم. حتي ممكن است شك نماييم كه آيا اصولاً صحيح است كه تمام پيشفرضهاي خود را آشكار سازيم. «در نهايت آيا من نبايد براي جلوگيري از گم شدن هويت شخصيام، برخي از پيشفرضها را فقط براي خود حفظ كنم؟» عمل فردي كه وظيفه سهولت بخشيدن به جريان گفتگو را به عهده دارد، نظير سهولت بخشيدن به تحقق فرايندهاي طبيعي است. وظايف وي مشتمل است بر كمك به افراد در جهت حفظ مالكيت خود بر كل فرايند و نتايج حاصل از آن و احساس مسؤوليت نسبت به آنچه در شرف وقوع است.
در يادگيري جمعي، مباحثه همراه ضروري گفتگو است. در مباحثه نقطهنظر متفاوت مطرح شده و از آنها دفاع ميشود و همان طوركه قبلاً نيز بيان شد، اين امر ممكن است منجر به ارائه تحليلي مفيد نسبت به كل موقعيت گردد. در مباحثه، نقطه نظر متفاوت به عنوان ابزاري جهت كشف نقطهنظري تازه مطرح ميشود. در مباحثه تصميمهايي اتخاذ ميشود. در گفتگو موارد پيچيده شكافته ميشود، اما وقتي كه گروهي بايد به نتيجهاي برسد و بايد تصميمي اتخاذ شود، بحث ضروري خواهد بود.
سازمانهاي سنتي به صورتي غيرقابل انكار تضاد مابين كار و خانواده را تقويت ميكنند. برخي مواقع اين عمل به صورتي كاملاً آگاهانه صورت ميپذيرد. به عنوان مثال، بارها شاهد اين تهديد ساده در محيط كار بودهايم كه «اگر ميخواهي از اين به بعد پيشرفت كني، بايد از بعضي چيزها بگذري». اما اكثراً اين مسأله به صورتي ضمني اتفاق ميافتد. بدين صورت كه مجموعهاي از خواستهها و فشارها بر روي فرد اعمال ميشود كه در نهايت منجر به بروز تضاد بين ساعات كاري و وقتي كه فرد به خانوادهاش تخصيص ميدهد، شود. اين تقاضاها ممكن است به صورت مسافرتهاي پيدرپي، مهمانيهاي شام، جلسات صبح زود، گردهماييها در روزهاي تعطيل و يا به سادگي، ماندن تا دير وقت در محل كار بروز كند. اين فشار ابتدا از طريق تمركز اندك بر روي اهداف مجموعه تا از بين رفتن كامل تمامي اهداف شخص، ادامه پيدا ميكند. به عبارت ديگر وقتي كه تنها هدفي كه باقي ميماند، اهداف سازماني باشد، ديگر جايي و وزني براي اهداف خانوادگي نخواهد بود.
فرامين سازمان فراگير، قادر هستند به حرمتي كه مقوله ايجاد تعادل بين خانواده و كار را در برگرفته است و آن را از دستور كار سازمانها بيرون نگهداشته است، پايان بخشند. سازمان فراگير قادر به ايجاد تسلط شخصي در افراد نخواهد بود، مگر اينكه موفق شود اين تسلط را در تمامي جنبههاي زندگي فرد به وجود آورد. نميتوان در افراد نگرشي گروهي به وجود آورد، مگر آنكه از نگرشهاي شخصي ايشان بهره گرفت و نگرشهاي شخصي همواره داراي جنبههاي مختلفي هستند. آنها همواره مشتمل بر تمايلات متفاوتي از قبيل خواستههاي شخصي، حرفهاي، سازماني و خانوادگي هستند و دست آخر اينكه اين مرز خيالي مابين كار و خانواده مانعي بر سر راه نگرش و تفكر سيستميك است. به طور طبيعي مابين زندگي حرفهاي فرد و ساير جنبههاي زندگي او ارتباطي عميق برقرار است. ما فقط يك زندگي را ميگذرانيم، اما براي مدت زماني طولاني سازمانهايي كه ما در آنها كار ميكنيم، به گونهاي رفتار كردهاند كه اين واقعيت ساده را انكار نمودهاند و چنين تصور شده است كه ما داراي دو زندگي مجزا از يكديگريم.
سازمان فراگير نيازمند نگرشي جديد در امر رهبري است. نگرش جديد نسبت به رهبري در سازمانهاي فراگير بر نكات ظريفتر و حائز اهميتتري تكيه ميكند. در يك سازمان فراگير، رهبران طراح، ناظر و معلم هستند. مسؤوليت آنها ساختن سازمانهايي است كه در آنجا افراد به طور مستمر تواناييهاي خود را در جهت شناخت و فهم پيچيدگيها، شفافتر نمودن آرمانها و توسعه بخشيدن به مدلهاي ذهني مشترك، گسترش دهند. اين بدان معني است كه رهبران مسؤول فراگيري كاركنان هستند.
اين نقطهنظر جديد حائز اهميت بسياري است. زماني كه همه حرفها تمام شد، از سازمان فراگير يك «ايده خوب» باقي خواهد ماند؛ تصويري فريبنده اما بعيد، تا زماني فرا رسد كه افراد قدمي در جهت ساخت چنين سازماني بردارند. اين اقدام به عنوان اولين قانون رهبري تلقي خواهد شد؛ آغاز الهام بخشيدن (يا دميدن حيات) به دورنماي سازمان فراگير. در غياب چنين حالتي، فرامين يادگيري نوعاً به صورت مجموعهاي از ابزارها و روشها باقي خواهند ماند، ابزاري براي حل مسائل و نه خلق چيزي به راستي جديد.
بسياري از رهبران بزرگ، عليرغم اينكه داراي آرمان و مقصودي غايي براي سازمان بودهاند، منحصراً در سطح وقايع، اعمال مديريت نمودهاند. چنين رهبراني توان خود را مصروف آرمانها و بحرانها ميكنند و كمتر به موارد بين اين دو ميپردازند. ايشان نگرشي رفيع و عالي از آرمان و مقصود شركت به دست ميدهند. ايشان قادر به خلق منابع سرشاري از انرژي و اشتياق هستند. اما تحت رهبري ايشان سازمان از يك بحران به سمت بحران ديگري ميلغزد. نهايتاً نگرش كاركنان سازمان نسبت به جهان اطراف، نگرشي انفعالي و متأثر از وقايع خواهد شد. آنچه كاركنان تجربه ميكنند، نوسان مداوم از يك بحران به بحراني ديگر است، بدون اينكه هيچگونه كنترلي بر وقت خود و به طريق اولي بر مقصد خود داشته باشند.
اما مسؤوليت رهبران سازمانهاي فراگير به مراتب وسيعتر از اين است كه ايشان تنها براي مقابله با اتفاقات مختلف، اقدام به طراحي استراتژي نمايند. آنها بايد كاركنان خود را ياري دهندكه نيروهاي به وجودآورنده تغييرات را شناسايي كنند. اينكه احساس كنيم بر اين نيروها مسلط هستيم، به تنهايي كفايت نخواهدكرد. بسياري از استراتژيستها احساسي قوي نسبت به علل تغييرات دارند، احساسي كه نميتوانند آن را بيان كنند. آنها در نهايت مبدل به رهبراني مطلقگرا خواهند شد، رهبراني كه سياستها و استراتژيهاي خود را به مجموعه تحميل مينمايند و در تمام تصميمگيريها دخالت ميكنند. رهبران در سازمانهاي فراگير داراي اين قابليت هستند كه مفهوم نقطهنظرهاي استراتژيك خود را به وضوح بيان نمايند، به نحوي كه اين مفاهيم مبدل به دانش همگاني شده و آمادگي مقابله و برخورد با آراي مختلف را به دست آورده و در نهايت توسعه و بهبود يابند.
انتخاب اين معني كه عضوي از يك سازمان فراگير باشيم يا نه، يكي از انتخابهاي حياتي است
پنج فرماني كه اكنون در حال شكلگيري هستند، مشتمل بر انبوهي از مفاهيم حساس و كليدي ميباشند. آنها ساختن سازمانهاي فراگير را مبدل به تلاشي سيستميك نمودهاند و آن را از حالتي اتفاقي خارج كردهاند. اما در آينده ما شاهد نوآوريهاي ديگري نيز خواهيم بود.
نكته جالبي در مورد موقعيت كنوني نوع بشر وجود دارد كه برخاسته از تصويري تكاملي است. بشر بدين صورت شكل يافته است كه تهديدهاي محيط را بشناسد و نسبت بدان واكنش نشان دهد، بالاخص تهديدهايي كه به شكل وقايعي ناگهاني رخ ميدهند. دستهاي خود را به هم بكوبيد و متوجه ميشويد كه ديگران از جاي خود ميجهند، شايد به صورت ژنتيك و توارث به ياد ببر خشمگين ميافتند كه ناگهان از ميان بوتهها به بيرون ميجهد.
اگر چه امروزه تهديدهاي اصلي كه متوجه حيات جمعي ما هستند، نتيجه تغييراتي بطئي و كند هستند كه خود حاصل فرايندهاي پيچيده ميباشند، توسعه جنگافزارهاي هستهاي يك اتفاق ناگهاني نيست، همين طور پديده گلخانهاي، نازك شدن لايه اوزون، عقبافتادگي برخي از كشورها، چرخههاي اقتصادي كه بر كيفيت زندگي ما اثر ميگذارند و بسياري از مسائل ديگر كه در همين مقياس كلان در جهان وجود دارد.
سازمانهاي فراگير ميتوانند به منزله اهرمي در تلاشهاي بشر در مقابله با اين سيستمهاي پيچيده به كار آيند. بدين ترتيب سازمانهاي فراگير ميتوانند به صورت ابزاري به كار روند كه به كمك آنها نه تنها سازمانها دچار تحول ميشوند، بلكه دانش و خرد بشري نيز متحول ميگردد.
اثر: پيتر سنگه
ترجمه: حافظ كمال هدايت
محمد روشن
به لطف خداوند مهربان اين مجال را يافتيم که در موضوعات مختلف مدیریت منابع انسانی جديدترين مقالات، تحقيقات، نظريه ها و... را مورد كند و كاو قرار دهيم. این وبلاگ دست تمامي صاحب نظران و انديشمندان عرصه ي مديريت منابع انسانی را در مسير توليد علم و توسعه ي نرم افزاري به گرمي مي فشارد